管理会计责任会计
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 销售部门的经理负责价格的制定和编制销售计划。 因此，销售部门可作为一个收入中心，销售收入 以及该部门的直接成本属于其经理人员的责任范 围。
• 在一些公司，分厂厂长不仅管理生产还负责销 售。由于他们同时负责成本和收入，故分厂属于 利润中心。分厂的营业收益成为衡量其业绩的重 要指标。
• 最后，事业部或子公司常常被划分成投资中心。 除了控制成本、制定价格以外，事业部经理还有 权做出投资决策。譬如工厂的开工或停产，某类 产品的保留或停产等。因此，营业收益和投资报 酬率成为投资中心业绩考核的重要指标。
品，在市场上采购； • 另一类是人为的利润中心，它主要在企业
内部按内部转移价格出售产品或提供服务， 如内部修理、供电、供水等辅助部门。
二、利润中心的业绩评价与考核内容
• 利润中心的业绩评价与考核主要是通过一定 期间实际实现的利润同责任预算所确定的预 计利润数进行对比，并对差异形成的原因和 责任进行具体剖析，进而对其经营上的得失 和有关人员的功过作出全面而公正的评价。
4. 有利于激发基层经理人员的工作热情 5. 有利于产生竞争机制从而提高业绩 • 各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而
增强企业活力，促进企业的发展。
当然，实行分权管理也存在一些缺点。
• 在实行分权管理的企业中，各分权单位由于 注重自身局部利益，难免会牺牲企业的总体 利益和长远利益。
• 而且分权单位之间难免缺乏协作精神，产生 目标不一致问题。
（一） 集权的职能制
❖ 职能制简称Ｕ形组织结构。 ❖ 职能制有很多优点。
❖首先，各职能部门目标明确，部门主管易于控 制和规划。
❖其次，同属一类专业的员工一起共事，获得互 相学习的机会以增进本身的技能。
❖最后，内部资源会较为集中，由同一部门员工 分享，减少不必要的重复和浪费。
❖ 职能制结构也有明显的缺点。
2002年 2500 200 1000 20%
2003年 2100 180 1000 18%
• 尽管该投资中心2003年度销售利润率比2002 年提高了0.57%，但是由于营业资产周转率 从2002年的2.5j降至2.1，最终其投资报酬率 由2002年的20%降为2003年的18%。
预算数
实际数
wk.baidu.com差异
30 000 14 000 12 000 8 600 64 600
30 900 14 300 12 500 8 000 65 700
900(不利) 300(不利) 500(不利) 600(有利) 1 100(不利)
— — —
64 600
51 700 88 000 2 000 141 700 207 400
—
实际数 560 000
255 000 160 000 145 000
40 000 105 000
29 000 76 000 5 000 71 000
差异 60 000(有利)
15 000(不利) 40 000(不利)
5 000(有利) 5 000(有利) 10 000(有利) 1 000(有利) 11 000(有利)
• 某种成本，其发生金额大小，如能为某一责 任中心所能决定，则此成本为该责任中心的 可控制成本。
一般而言，可控成本应同时具备以下三个条件： • （1）责任中心能够通过一定的方式了解将要
发生的成本； • （2）责任中心能够对发生的成本进行计量； • （3）责任中心能够通过自己的行为对成本加
以协调和控制。
• （一）投资报酬率 • 1.投资报酬率的概念
投资报酬率＝
营业利润 . 平均营业资产
• 其中，营业收益指息税前利润。营业资产 是指用以产生营业收益的资产，包括现金、 应收账款、存货、土地、房屋和机器等。
• 平均营业资产通常是按年初数与年末数的平 均数计算。
• 2.投资报酬率指标分解
投资报酬率＝ 营业利润 销售收入
— —
第四节 投资中心的业绩评价与考核
一、投资中心的概念 • 一个责任中心如果不仅在生产和销售上享有
较大的自主权，能够独立进行短期经营决策 权，而且能相对独立地运用所掌握的资金， 并有权增减价值较大的固定资产，从事有关 的项目投资，那么这类责任中心就是投资中 心。
• 投资中心在所有类型的责任中心中处于最高 层次。
（2）分部毛益； • 对于利润中心所属部门的业绩评价，应采用分
部毛益指标
分部毛益 ＝分部经理可控毛益 － 分部经理不可控专属固定成本总额
（3）分部营业利润 • 分部营业利润只是为了让该利润中心对
本部门的总体利润情况有较为全面的认 识。
分部营业利润＝分部毛益 － 上级分配的共同固定成本
三、利润中心的业绩报告
第一节 责任会计概述
一、分权管理的产生 ❖ 为了管理纷繁复杂的事务，公司要在
两种决策方式——集权式与分权式之 间做出权衡。
❖在集权式决策方法下，决策由最高层 作出，低层管理人员仅负责执行决策。
❖分权式决策方法允许低层管理人员在 其责任范围内制定并执行关键决策。
❖不同的决策方式与不同的组织结构相 伴相生，典型的集权式组织结构是直 线职能制，典型的分权式组织结构是 事业部制。随着分权管理的不断深化， 又有控股公司制和扁平化组织产生。
销售收入 × 平均营业资产
＝销售利润率×营业资产周转率
• 销售利润率表明营业利润占销售收入的比重。 • 营业资产周转率表明运用资产以产生收入的
效率。
• 【例8-1】某投资中心2002年及2003年度投资
报酬率分别从20%降至18%，具体资料如表
8-3所示。
表8-3
投资中心资料
销售收入（万元） 营业利润（万元） 平均营业资产（万元） 投资报酬率（%）
• 应该注意的是，虽然责任中心的经理负责 本中心的各项活动，但由他做出的决策会 影响对其他的责任中心。
• 假定一家生产地面护理产品的公司，若其 销售部门常在月末给客户打折优惠，那么， 随着销售量的剧增，生产部门就不得不加 班加点以满足客户的需求。
三、责任会计的概念
• 责任会计是现代分权管理模式的产物。它 是通过在企业内部建立若干个责任中心， 编制科学的责任预算，并对其分工负责的 责任预算进行规划与控制，以实现责任核 算、考核与评价的一种内部控制会计。
2. 有利于高层经理人员从事战略规划与决策
• 有利于最高领导层摆脱日常行政事务， 成为坚强有力的战略决策机构；同时又 能使各事业部发挥经营管理的积极性和 创造性，从而提高企业的整体效益。
3. 有利于形成高层经理后备力量
• 由于事业部自成系统、独立经营，相当 于一个完整的企业，所以，事业部经理 直接面对内外部的各种考验。这样，有 利于培养全面管理人才，为企业的未来 发展储备干部。
责任成本和产品成本两者的主要区别是： （1）两者核算目的不同。 （2）成本对象不同。 （3）两者所核算的范围不同。 （4）成本归集的原则不同。
三、成本（费用）中心业绩报告
项目 本车间可控成本 间接材料 间接人工 管理人员工资 设备维修费 小计 不可控成本 设备租金 厂房折旧 其他不可控成本 小计 合计
二、责任中心——分权管理的基本单位
• 责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的 组织单元。
• 在最底层是那些负责部门或倒班的小型的组织单 元，在较高的层次是由几个小型的组织单元加上 一些员工和管理者而形成的部门，这些较高层次 的部门同样也是责任中心。从高级主管和董事的 角度看，整个公司就是一个责任中心。
— — —
1 100(不利)
第三节 利润中心业绩的评价与考核
一、利润中心概念 • 利润中心是指既能控制成本，同时也能控制
收入的责任中心。它不仅要对成本负责，同 时也要对收入和利润负责。 • 利润中心通常比成本中心处于更高的层次。 比如一个集团公司中的分公司或分厂等。
利润中心大致可以分为两类： • 一是自然的利润中心，它直接对外销售产
一、成本（费用）中心概念
• 成本中心是指那些只发生成本而无收入来 源的责任中心，该类责任中心只能控制成 本，并对成本负责，而无需对收入、收益 或投资负责。
• 对于企业中的非经营而提供专业服务的单 位可以称为“费用中心”。费用中心属于 广义的成本中心。
二、成本（费用）中心业绩评价与考 核的内容
• 在业绩评价过程中，应遵循可控性原则。对 于成本中心，评价的范围不应是发生在该成 本中心的所有成本，而仅限于其可控成本。
❖首先，部门之间的协调出现困难，导 致各部门各自为政，甚至争夺公司内 部资源。
❖ 其次，由于协调困难，整个企业对 外部环境的反映较慢。
❖ 最后，员工长期在一个部门工作， 眼光难免变得狭窄，只看重本部门的 目标，缺乏超常规的创意。
（二）分权制
事业部制具有很多优点。
1❖. 有。利于基层部门及时作出管理决策
• 20世纪90年代以后，随着科学技术的进步 和生产力的发展，顾客消费水平不断提高， 企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经 济、社会环境的巨大变化，使得整个市场 需求的不确定性大大增加。企业越来越要 面对一个难于预测的买方市场。
• 外部环境的复杂性要求耗费更多的资源 去监控环境，同时也要求决策制定的权 利应下放到企业内部各个部门的专家， 这些专家对处理企业环境变化的信息具 有专长。这些地方分支机构的专家能够 对机会和外部变化做出快捷和有效的反 应。
• 1.责任会计本质上是一种控制系统。 • 2.责任会计的重心在于控制与考核。 • 3.责任会计系统能产生有效的管理激励机制。
四、责任会计的基本内容
• １ 设置责任中心 • 2. 编制责任预算，确定考核标准。 • 3. 制定各责任中心之间的内部转移价格 • 4. 建立跟踪系统，进行反馈控制 • 5. 分析评价业绩，建立责任奖罚制度
• 责任中心有四种类型： 1. 成本中心：其经理人员仅对成本负责。 2. 收入中心：其经理人员仅对收入负责。 3. 利润中心：其经理人员要对成本和收入同
时负责。
4. 投资中心：其经理人员不仅要对成本和收 入负责，还要对投资负责。
• 工厂里的一个生产部门，比如焊接车间或装配车 间，就是成本中心的一个例子。车间主任负责成 本的控制，但不参与价格制定和市场营销的决策。 因此，其业绩评价要依据成本控制情况的好坏。
五、责任会计的作用
（一）激励作用 1. 内在激励 2. 目标激励 3. 过程激励 4. 业绩评价激励 5. 群体报酬激励 （二）推进分权管理作用 （三）规划与控制作用
五、建立责任会计制度的基本原则
（一）目标一致性原则 （二）可控性原则 （三）及时反馈性原则 （四）激励原则 （五）例外管理原则
第二节 成本（费用）中心的 业绩评价与考核
第八章 责 任 会 计
本章学习目标
• 1. 了解企业实行分权管理的原因 • 2. 掌握责任会计的基本概念 • 3. 掌握责任中心的三种类型 • 4. 掌握各种责任中心的业绩评价方法 • 5. 了解各类责任中心的业绩报告的基本内容 • 6. 了解内部转移价格的主要作用 • 7. 了解内部转移价格的主要类型
利润中心 固定成本
专属固定成本
利润中心经理可控专属固定成本 利润中心经理不可控专属固定成本
上级分配的共同固定成本
利润中心固定成本分类
（1）利润中心所属部门专属固定成本 （2）上级分配的共同固定成本
利润中心的业绩评价指标：
（1）分部经理可控毛益； • 在对于利润中心所属部门经理的业绩评价时，根据可控
性原则，在计算利润指标时，只应将其可控成本考虑在 内。其中，变动成本一般都是可控成本，而固定成本中， 只有该部门的可控专属固定成本对该部门经理具有可控 性。因此，对于利润中心所属部门经理的业绩评价应采 用分部经理可控毛益指标。
分部经理可控毛益 ＝ 销售收入 － 变动成本总额
－ 分部经理可控专属固定成本总额
项目 销售收入 减：变动成本
变动生产成本 变动销售与管理费用 贡献毛益 减：分部经理可控专属固定成本 分部经理可控毛益 减：分部经理不可控专属固定成本 部门毛益 减：上级分配的共同固定成本 分部营业利润
预算数 500 000
240 000 120 000 140 000
45 000 95 000 30 000 65 000
• 在许多大型集团公司下面的分公司、子公司 往往都是投资中心。
• 在组织形式上，成本中心一般不是独立的法 人；利润中心有些是独立的法人，有些不是； 而投资中心一般都是独立的法人。
二、投资中心的业绩评价与考核内容
• 通常用于考核投资中心业绩的综合指标 有两个： – 一是投资报酬率， – 二是剩余收益。
• 在一些公司，分厂厂长不仅管理生产还负责销 售。由于他们同时负责成本和收入，故分厂属于 利润中心。分厂的营业收益成为衡量其业绩的重 要指标。
• 最后，事业部或子公司常常被划分成投资中心。 除了控制成本、制定价格以外，事业部经理还有 权做出投资决策。譬如工厂的开工或停产，某类 产品的保留或停产等。因此，营业收益和投资报 酬率成为投资中心业绩考核的重要指标。
品，在市场上采购； • 另一类是人为的利润中心，它主要在企业
内部按内部转移价格出售产品或提供服务， 如内部修理、供电、供水等辅助部门。
二、利润中心的业绩评价与考核内容
• 利润中心的业绩评价与考核主要是通过一定 期间实际实现的利润同责任预算所确定的预 计利润数进行对比，并对差异形成的原因和 责任进行具体剖析，进而对其经营上的得失 和有关人员的功过作出全面而公正的评价。
4. 有利于激发基层经理人员的工作热情 5. 有利于产生竞争机制从而提高业绩 • 各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而
增强企业活力，促进企业的发展。
当然，实行分权管理也存在一些缺点。
• 在实行分权管理的企业中，各分权单位由于 注重自身局部利益，难免会牺牲企业的总体 利益和长远利益。
• 而且分权单位之间难免缺乏协作精神，产生 目标不一致问题。
（一） 集权的职能制
❖ 职能制简称Ｕ形组织结构。 ❖ 职能制有很多优点。
❖首先，各职能部门目标明确，部门主管易于控 制和规划。
❖其次，同属一类专业的员工一起共事，获得互 相学习的机会以增进本身的技能。
❖最后，内部资源会较为集中，由同一部门员工 分享，减少不必要的重复和浪费。
❖ 职能制结构也有明显的缺点。
2002年 2500 200 1000 20%
2003年 2100 180 1000 18%
• 尽管该投资中心2003年度销售利润率比2002 年提高了0.57%，但是由于营业资产周转率 从2002年的2.5j降至2.1，最终其投资报酬率 由2002年的20%降为2003年的18%。
预算数
实际数
wk.baidu.com差异
30 000 14 000 12 000 8 600 64 600
30 900 14 300 12 500 8 000 65 700
900(不利) 300(不利) 500(不利) 600(有利) 1 100(不利)
— — —
64 600
51 700 88 000 2 000 141 700 207 400
—
实际数 560 000
255 000 160 000 145 000
40 000 105 000
29 000 76 000 5 000 71 000
差异 60 000(有利)
15 000(不利) 40 000(不利)
5 000(有利) 5 000(有利) 10 000(有利) 1 000(有利) 11 000(有利)
• 某种成本，其发生金额大小，如能为某一责 任中心所能决定，则此成本为该责任中心的 可控制成本。
一般而言，可控成本应同时具备以下三个条件： • （1）责任中心能够通过一定的方式了解将要
发生的成本； • （2）责任中心能够对发生的成本进行计量； • （3）责任中心能够通过自己的行为对成本加
以协调和控制。
• （一）投资报酬率 • 1.投资报酬率的概念
投资报酬率＝
营业利润 . 平均营业资产
• 其中，营业收益指息税前利润。营业资产 是指用以产生营业收益的资产，包括现金、 应收账款、存货、土地、房屋和机器等。
• 平均营业资产通常是按年初数与年末数的平 均数计算。
• 2.投资报酬率指标分解
投资报酬率＝ 营业利润 销售收入
— —
第四节 投资中心的业绩评价与考核
一、投资中心的概念 • 一个责任中心如果不仅在生产和销售上享有
较大的自主权，能够独立进行短期经营决策 权，而且能相对独立地运用所掌握的资金， 并有权增减价值较大的固定资产，从事有关 的项目投资，那么这类责任中心就是投资中 心。
• 投资中心在所有类型的责任中心中处于最高 层次。
（2）分部毛益； • 对于利润中心所属部门的业绩评价，应采用分
部毛益指标
分部毛益 ＝分部经理可控毛益 － 分部经理不可控专属固定成本总额
（3）分部营业利润 • 分部营业利润只是为了让该利润中心对
本部门的总体利润情况有较为全面的认 识。
分部营业利润＝分部毛益 － 上级分配的共同固定成本
三、利润中心的业绩报告
第一节 责任会计概述
一、分权管理的产生 ❖ 为了管理纷繁复杂的事务，公司要在
两种决策方式——集权式与分权式之 间做出权衡。
❖在集权式决策方法下，决策由最高层 作出，低层管理人员仅负责执行决策。
❖分权式决策方法允许低层管理人员在 其责任范围内制定并执行关键决策。
❖不同的决策方式与不同的组织结构相 伴相生，典型的集权式组织结构是直 线职能制，典型的分权式组织结构是 事业部制。随着分权管理的不断深化， 又有控股公司制和扁平化组织产生。
销售收入 × 平均营业资产
＝销售利润率×营业资产周转率
• 销售利润率表明营业利润占销售收入的比重。 • 营业资产周转率表明运用资产以产生收入的
效率。
• 【例8-1】某投资中心2002年及2003年度投资
报酬率分别从20%降至18%，具体资料如表
8-3所示。
表8-3
投资中心资料
销售收入（万元） 营业利润（万元） 平均营业资产（万元） 投资报酬率（%）
• 应该注意的是，虽然责任中心的经理负责 本中心的各项活动，但由他做出的决策会 影响对其他的责任中心。
• 假定一家生产地面护理产品的公司，若其 销售部门常在月末给客户打折优惠，那么， 随着销售量的剧增，生产部门就不得不加 班加点以满足客户的需求。
三、责任会计的概念
• 责任会计是现代分权管理模式的产物。它 是通过在企业内部建立若干个责任中心， 编制科学的责任预算，并对其分工负责的 责任预算进行规划与控制，以实现责任核 算、考核与评价的一种内部控制会计。
2. 有利于高层经理人员从事战略规划与决策
• 有利于最高领导层摆脱日常行政事务， 成为坚强有力的战略决策机构；同时又 能使各事业部发挥经营管理的积极性和 创造性，从而提高企业的整体效益。
3. 有利于形成高层经理后备力量
• 由于事业部自成系统、独立经营，相当 于一个完整的企业，所以，事业部经理 直接面对内外部的各种考验。这样，有 利于培养全面管理人才，为企业的未来 发展储备干部。
责任成本和产品成本两者的主要区别是： （1）两者核算目的不同。 （2）成本对象不同。 （3）两者所核算的范围不同。 （4）成本归集的原则不同。
三、成本（费用）中心业绩报告
项目 本车间可控成本 间接材料 间接人工 管理人员工资 设备维修费 小计 不可控成本 设备租金 厂房折旧 其他不可控成本 小计 合计
二、责任中心——分权管理的基本单位
• 责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的 组织单元。
• 在最底层是那些负责部门或倒班的小型的组织单 元，在较高的层次是由几个小型的组织单元加上 一些员工和管理者而形成的部门，这些较高层次 的部门同样也是责任中心。从高级主管和董事的 角度看，整个公司就是一个责任中心。
— — —
1 100(不利)
第三节 利润中心业绩的评价与考核
一、利润中心概念 • 利润中心是指既能控制成本，同时也能控制
收入的责任中心。它不仅要对成本负责，同 时也要对收入和利润负责。 • 利润中心通常比成本中心处于更高的层次。 比如一个集团公司中的分公司或分厂等。
利润中心大致可以分为两类： • 一是自然的利润中心，它直接对外销售产
一、成本（费用）中心概念
• 成本中心是指那些只发生成本而无收入来 源的责任中心，该类责任中心只能控制成 本，并对成本负责，而无需对收入、收益 或投资负责。
• 对于企业中的非经营而提供专业服务的单 位可以称为“费用中心”。费用中心属于 广义的成本中心。
二、成本（费用）中心业绩评价与考 核的内容
• 在业绩评价过程中，应遵循可控性原则。对 于成本中心，评价的范围不应是发生在该成 本中心的所有成本，而仅限于其可控成本。
❖首先，部门之间的协调出现困难，导 致各部门各自为政，甚至争夺公司内 部资源。
❖ 其次，由于协调困难，整个企业对 外部环境的反映较慢。
❖ 最后，员工长期在一个部门工作， 眼光难免变得狭窄，只看重本部门的 目标，缺乏超常规的创意。
（二）分权制
事业部制具有很多优点。
1❖. 有。利于基层部门及时作出管理决策
• 20世纪90年代以后，随着科学技术的进步 和生产力的发展，顾客消费水平不断提高， 企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经 济、社会环境的巨大变化，使得整个市场 需求的不确定性大大增加。企业越来越要 面对一个难于预测的买方市场。
• 外部环境的复杂性要求耗费更多的资源 去监控环境，同时也要求决策制定的权 利应下放到企业内部各个部门的专家， 这些专家对处理企业环境变化的信息具 有专长。这些地方分支机构的专家能够 对机会和外部变化做出快捷和有效的反 应。
• 1.责任会计本质上是一种控制系统。 • 2.责任会计的重心在于控制与考核。 • 3.责任会计系统能产生有效的管理激励机制。
四、责任会计的基本内容
• １ 设置责任中心 • 2. 编制责任预算，确定考核标准。 • 3. 制定各责任中心之间的内部转移价格 • 4. 建立跟踪系统，进行反馈控制 • 5. 分析评价业绩，建立责任奖罚制度
• 责任中心有四种类型： 1. 成本中心：其经理人员仅对成本负责。 2. 收入中心：其经理人员仅对收入负责。 3. 利润中心：其经理人员要对成本和收入同
时负责。
4. 投资中心：其经理人员不仅要对成本和收 入负责，还要对投资负责。
• 工厂里的一个生产部门，比如焊接车间或装配车 间，就是成本中心的一个例子。车间主任负责成 本的控制，但不参与价格制定和市场营销的决策。 因此，其业绩评价要依据成本控制情况的好坏。
五、责任会计的作用
（一）激励作用 1. 内在激励 2. 目标激励 3. 过程激励 4. 业绩评价激励 5. 群体报酬激励 （二）推进分权管理作用 （三）规划与控制作用
五、建立责任会计制度的基本原则
（一）目标一致性原则 （二）可控性原则 （三）及时反馈性原则 （四）激励原则 （五）例外管理原则
第二节 成本（费用）中心的 业绩评价与考核
第八章 责 任 会 计
本章学习目标
• 1. 了解企业实行分权管理的原因 • 2. 掌握责任会计的基本概念 • 3. 掌握责任中心的三种类型 • 4. 掌握各种责任中心的业绩评价方法 • 5. 了解各类责任中心的业绩报告的基本内容 • 6. 了解内部转移价格的主要作用 • 7. 了解内部转移价格的主要类型
利润中心 固定成本
专属固定成本
利润中心经理可控专属固定成本 利润中心经理不可控专属固定成本
上级分配的共同固定成本
利润中心固定成本分类
（1）利润中心所属部门专属固定成本 （2）上级分配的共同固定成本
利润中心的业绩评价指标：
（1）分部经理可控毛益； • 在对于利润中心所属部门经理的业绩评价时，根据可控
性原则，在计算利润指标时，只应将其可控成本考虑在 内。其中，变动成本一般都是可控成本，而固定成本中， 只有该部门的可控专属固定成本对该部门经理具有可控 性。因此，对于利润中心所属部门经理的业绩评价应采 用分部经理可控毛益指标。
分部经理可控毛益 ＝ 销售收入 － 变动成本总额
－ 分部经理可控专属固定成本总额
项目 销售收入 减：变动成本
变动生产成本 变动销售与管理费用 贡献毛益 减：分部经理可控专属固定成本 分部经理可控毛益 减：分部经理不可控专属固定成本 部门毛益 减：上级分配的共同固定成本 分部营业利润
预算数 500 000
240 000 120 000 140 000
45 000 95 000 30 000 65 000
• 在许多大型集团公司下面的分公司、子公司 往往都是投资中心。
• 在组织形式上，成本中心一般不是独立的法 人；利润中心有些是独立的法人，有些不是； 而投资中心一般都是独立的法人。
二、投资中心的业绩评价与考核内容
• 通常用于考核投资中心业绩的综合指标 有两个： – 一是投资报酬率， – 二是剩余收益。