管理会计责任会计

第八章 责 任 会 计
本章学习目标
• 1. 了解企业实行分权管理的原因 • 2. 掌握责任会计的基本概念 • 3. 掌握责任中心的三种类型 • 4. 掌握各种责任中心的业绩评价方法 • 5. 了解各类责任中心的业绩报告的基本内容 • 6. 了解内部转移价格的主要作用 • 7. 了解内部转移价格的主要类型
利润中心 固定成本
专属固定成本
利润中心经理可控专属固定成本 利润中心经理不可控专属固定成本
上级分配的共同固定成本
利润中心固定成本分类
（1）利润中心所属部门专属固定成本 （2）上级分配的共同固定成本
利润中心的业绩评价指标：
（1）分部经理可控毛益； • 在对于利润中心所属部门经理的业绩评价时，根据可控
项目 销售收入 减：变动成本
变动生产成本 变动销售与管理费用 贡献毛益 减：分部经理可控专属固定成本 分部经理可控毛益 减：分部经理不可控专属固定成本 部门毛益 减：上级分配的共同固定成本 分部营业利润
预算数 500 000
240 000 120 000 140 000
45 000 95 000 30 000 65 000
责任成本和产品成本两者的主要区别是： （1）两者核算目的不同。 （2）成本对象不同。 （3）两者所核算的范围不同。 （4）成本归集的原则不同。
三、成本（费用）中心业绩报告
项目 本车间可控成本 间接材料 间接人工 管理人员工资 设备维修费 小计 不可控成本 设备租金 厂房折旧 其他不可控成本 小计 合计
二、责任中心——分权管理的基本单位
• 责任中心由一名对其行为负责的管理者领导的 组织单元。
• 在最底层是那些负责部门或倒班的小型的组织单 元，在较高的层次是由几个小型的组织单元加上 一些员工和管理者而形成的部门，这些较高层次 的部门同样也是责任中心。从高级主管和董事的 角度看，整个公司就是一个责任中心。
4. 有利于激发基层经理人员的工作热情 5. 有利于产生竞争机制从而提高业绩 • 各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而
增强企业活力，促进企业的发展。
当然，实行分权管理也存在一些缺点。
• 在实行分权管理的企业中，各分权单位由于 注重自身局部利益，难免会牺牲企业的总体 利益和长远利益。
• 而且分权单位之间难免缺乏协作精神，产生 目标不一致问题。
（2）分部毛益； • 对于利润中心所属部门的业绩评价，应采用分
部毛益指标
分部毛益 ＝分部经理可控毛益 － 分部经理不可控专属固定成本总额
（3）分部营业利润 • 分部营业利润只是为了让该利润中心对
本部门的总体利润情况有较为全面的认 识。
分部营业利润＝分部毛益 － 上级分配的共同固定成本
三、利润中心的业绩报告
第一节 责任会计概述
一、分权管理的产生 ❖ 为了管理纷繁复杂的事务，公司要在
两种决策方式——集权式与分权式之 间做出权衡。
❖在集权式决策方法下，决策由最高层 作出，低层管理人员仅负责执行决策。
❖分权式决策方法允许低层管理人员在 其责任范围内制定并执行关键决策。
❖不同的决策方式与不同的组织结构相 伴相生，典型的集权式组织结构是直 线职能制，典型的分权式组织结构是 事业部制。随着分权管理的不断深化， 又有控股公司制和扁平化组织产生。
销售收入 × 平均营业资产
＝销售利润率×营业资产周转率
• 销售利润率表明营业利润占销售收入的比重。 • 营业资产周转率表明运用资产以产生收入的
效率。
• 【例8-1】某投资中心2002年及2003年度投资
报酬率分别从20%降至18%，具体资料如表
8-3所示。
表8-3
投资中心资料
销售收入（万元） 营业利润（万元） 平均营业资产（万元） 投资报酬率（%）
— —
第四节 投资中心的业绩评价与考核
一、投资中心的概念 • 一个责任中心如果不仅在生产和销售上享有
较大的自主权，能够独立进行短期经营决策 权，而且能相对独立地运用所掌握的资金， 并有权增减价值较大的固定资产，从事有关 的项目投资，那么这类责任中心就是投资中 心。
• 投资中心在所有类型的责任中心中处于最高 层次。
一、成本（费用）中心概念
• 成本中心是指那些只发生成本而无收入来 源的责任中心，该类责任中心只能控制成 本，并对成本负责，而无需对收入、收益 或投资负责。
• 对于企业中的非经营而提供专业服务的单 位可以称为“费用中心”。费用中心属于 广义的成本中心。
二、成本（费用）中心业绩评价与考 核的内容
• 在业绩评价过程中，应遵循可控性原则。对 于成本中心，评价的范围不应是发生在该成 本中心的所有成本，而仅限于其可控成本。
性原则，在计算利润指标时，只应将其可控成本考虑在 内。其中，变动成本一般都是可控成本，而固定成本中， 只有该部门的可控专属固定成本对该部门经理具有可控 性。因此，对于利润中心所属部门经理的业绩评价应采 用分部经理可控毛益指标。
分部经理可控毛益 ＝ 销售收入 － 变动成本总额
－ 分部经理可控专属固定成本总额
• 销售部门的经理负责价格的制定和编制销售计划。 因此，销售部门可作为一个收入中心，销售收入 以及该部门的直接成本属于其经理人员的责任范 围。
• 在一些公司，分厂厂长不仅管理生产还负责销 售。由于他们同时负责成本和收入，故分厂属于 利润中心。分厂的营业收益成为衡量其业绩的重 要指标。
• 最后，事业部或子公司常常被划分成投资中心。 除了控制成本、制定价格以外，事业部经理还有 权做出投资决策。譬如工厂的开工或停产，某类 产品的保留或停产等。因此，营业收益和投资报 酬率成为投资中心业绩考核的重要指标。
• 某种成本，其发生金额大小，如能为某一责 任中心所能决定，则此成本为该责任中心的 可控制成本。
一般而言，可控成本应同时具备以下三个条件： • （1）责任中心能够通过一定的方式了解将要
发生的成本； • （2）责任中心能够对发生的成本进行计量； • （3）责任中心能够通过自己的行为对成本加
以协调和控制。
• 1.责任会计本质上是一种控制系统。 • 2.责任会计的重心在于控制与考核。 • 3.责任会计系统能产生有效的管理激励机制。
四、责任会计的基本内容
• １ 设置责任中心 • 2. 编制责任预算，确定考核标准。 • 3. 制定各责任中心之间的内部转移价格 • 4. 建立跟踪系统，进行反馈控制 • 5. 分析评价业绩，建立责任奖罚制度
预算数
实际数
差异
30 000 14 000 12 000 8 600 64 600
30 900 14 300 12 500 8 000 65 700
900(不利) 300(不利) 500(不利) 600(有利) 1 100(不利)
— — —
64 600
51 700 88 000 2 000 141 700 207 400
五、责任会计的作用
（一）激励作用 1. 内在激励 2. 目标激励 3. 过程激励 4. 业绩评价激励 5. 群体报酬激励 （二）推进分权管理作用 （三）规划与控制作用
五、建立责任会计制度的基本原则
（一）目标一致性原则 （二）可控性原则 （三）及时反馈性原则 （四）激励原则 （五）例外管理原则
第二节 成本（费用）中心的 业绩评价与考核
2002年 2500 200 1000 20%
2003年 2100 180 1000 18%
• 尽管该投资中心2003年度销售利润率比2002 年提高了0.57%，但是由于营业资产周转率 从2002年的2.5j降至2.1，最终其投资报酬率 由2002年的20%降为2003年的18%。
• 在许多大型集团公司下面的分公司、子公司 往往都是投资中心。
• 在组织形式上，成本中心一般不是独立的法 人；利润中心有些是独立的法人，有些不是； 而投资中心一般都是独立的法人。
二、投资中心的业绩评价与考核内容
• 通常用于考核投资中心业绩的综合指标 有两个： – 一是投资报酬率， – 二是剩余收益。
品，在市场上采购； • 另一类是人为的利润中心，它主要在企业
内部按内部转移价格出售产品或提供服务， 如内部修理、供电、供水等辅助部门。
二、利润中心的业绩评价与考核内容
• 利润中心的业绩评价与考核主要是通过一定 期间实际实现的利润同责任预算所确定的预 计利润数进行对比，并对差异形成的原因和 责任进行具体剖析，进而对其经营上的得失 和有关人员的功过作出全面而公正的评价。
• 应该注意的是，虽然责任中心的经理负责 本中心的各项活动，但由他做出的决策会 影响对其他的责任中心。
• 假定一家生产地面护理产品的公司，若其 销售部门常在月末给客户打折优惠，那么， 随着销售量的剧增，生产部门就不得不加 班加点以满足客户的需求。
三、责任会计的概念
• 责任会计是现代分权管理模式的产物。它 是通过在企业内部建立若干个责任中心， 编制科学的责任预算，并对其分工负责的 责任预算进行规划与控制，以实现责任核 算、考核与评价的一种内部控制会计。
• （一）投资报酬率 • 1.投资报酬率的概念
投资报酬率＝
营业利润 . 平均营业资产
• 其中，营业收益指息税前利润。营业资产 是指用以产生营业收益的资产，包括现金、 应收账款、存货、土地、房屋和机器等。
• 平均营业资产通常是按年初数与年末数的平 均数计算。
• 2.投资报酬率指标分解
投资报酬率＝ 营业利润 销售收入
— — —
1 100(不利)
第三节 利润中心业绩的评价与考核
一、利润中心概念 • 利润中心是指既能控制成本，同时也能控制
收入的责任中心。它不仅要对成本负责，同 时也要对收入和利润负责。 • 利润中心通常比成本中心处于更高的层次。 比如一个集团公司中的分公司或分厂等。
利润中心大致可以分为两类： • 一是自然的利润中心，它直接对外销售产