某医院岗位评价报告

医院岗位评价报告导言项目组在医院领导和职工的大力支持和全力配合下，结合过去的经验，编写了313份岗位说明书，在此基础上对其中229个进行了岗位评价工作。

本次岗位评价我们采用评分法。

根据医院的实际情况我们对岗位评价的因素及权重进行了调整。

本次岗位评价的总权重为1000分，因素为28个。

参加评价的专家16人，岗位评价阶段实际操作过程用时2天。

通过对统计结果的分析，项目组认为岗位评价结果基本反映了医院岗位间的相对价值。

第一章岗位评价的意义岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行薪酬决策的关键环节。

值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。

由于岗位评价是薪酬决策的关键环节，可以通过对薪酬决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。

从医院的角度看，薪酬是推动医院实现战略目标的强有力工具，首先，薪酬对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于医院人力资源开发与利用，从而推动医院战略的实施；其次薪酬还是医院的重要成本项目。

从员工角度看，首先薪酬对员工收入和生活水平有重要影响，其次薪酬收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。

一个医院的薪酬决策直至薪酬制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。

外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同医院中类似岗位的薪酬应该基本相同；内部公平是指同一医院中不同岗位的薪酬应该正比于各岗位对医院的贡献；自我公平是指同一医院处于相同岗位的员工获得的薪酬收入应该正比于员工的付出和工作业绩。

可见薪酬决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和薪酬联系起来；自我公平才是将薪酬和个人紧密联系起来。

薪酬的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。

自我公平的实现是通过在员工的薪酬收入中引入浮动薪酬，将浮动薪酬与个人的工作业绩通过考核充分结合。

内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为医院创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。

总之，岗位评价的作用主要有以下几点：（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。

岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、工作努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。

（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的薪酬结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。

减少薪酬制度的内部不公，实现同工同酬。

（三）奠定等级薪酬制的基础确立等级薪酬制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。

（四）对岗位的深层次了解通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决医院一系列难题的措施的组成部分。

第二章岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下基本原则：就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。

一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。

共识原则岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。

反馈原则岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。

独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见。

保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。

当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在医院的位置。

第三章岗位评价评分法及操作流程评分法也称点数法。

该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。

根据经验，利用评分法进行岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写岗位说明书、组建专家组和操作组。

培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。

专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。

总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位重新打分，并对排序进行相应调整。

至此，整个岗位评价工作结束。

具体工作流程见下图。

图1：评分法操作流程主要步骤介绍：第一步：理解评价因素指标及权重北大纵横项目组与医院高层领导针对地坛医院的实际情况与价值导向，设定了责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素四大部分，比例为440、280、210、70，总分为1000分。

岗位评价因素定义与分级表参见下表。

第二步：组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。

这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的分值都要由他们来决定。

一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。

这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。

其次，要求所选的专家对医院整体的情况有较为全面的了解。

第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。

第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门工作性质和职能划分明显不同，在专家组的人员构成上有所反映。

本次岗位评价专家小组共有16名人员，专家组的组成为院领导4人，中层管理人员11人,医务人员1人，护理人员1人，均来自地坛医院的主要部门，较好的满足了专家组成员的要求。

（注：排名不分先后）第三步：培训专家小组成员并进行试打分专家组的成员虽然了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。

培训主要介绍为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。

在培训时，反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。

这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。

这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。

培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。

第四步：正式打分专家组集中时间对所有要评价岗位进行正式打分。

同时，操作组成员（包括分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。

评分法优点在于利用了一套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的大小，而且具有统一规范的操作流程，容易被人理解和接受。

不足之处是该方法比较费时费力，工作量比较大，同时在确定各因素的权重和档次分数时也难以避免主观成分。

一般在对数量、类别较多的岗位评价时采用此种方法。

第四章运用岗位评价需要注意的问题岗位评价具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到岗位评价：（1）随着医院的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价；（2）对有关薪酬结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别；（3）新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的薪酬结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬；（4）在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的薪酬结构，以便把纷杂的薪酬率统一为一种一致的结构。

要注意的是岗位评价要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应该根据实际情况作增减修正；薪酬结构中的岗位评价部分在总薪酬结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整。

同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。

这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。

这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。

但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。

但是我们认为，从岗位评价结果到薪酬还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位做出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的薪酬结构设计、有效的医院文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。

在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。

第五章本次岗位评价结果一、试打分结果分析试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制，另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。

本次北大纵横项目组为地坛医院中层及以下人员设置岗位313个，从中层管理者到最基层的工勤人员，每个人的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。

北大纵横项目组和地坛医院院领导根据地坛医院岗位的特点，确定了以上具有典型性的标杆岗位。

这些标杆岗位，在医院中具有一定的代表性，可以与其他岗位之间形成比较。

在实际的岗位评价中，标杆岗位得分结果如下图。

二、岗位评价总体结果分析在岗位评价结果中，得分最高的岗位是医务科主任，分值为758；得分最低的岗位是浴室管理员，分值为104，最高分是最低分的7.29倍。

从地坛医院所有岗位得分的总体趋势图来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递减趋势分布。

从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作医院的一般规律：一般员工岗位属于低价值岗位，中层管理岗位属于较高价值岗位。

（地坛医院参加本次评价的所有岗位得分排序参见附件）岗位评价得分总体趋势图三、职系评价结果分析通过对地坛医院职系得分分布图的分析，我们发现管理职系与其他职系有很大的区别，这符合现代医院的基本特点；在管理职系内部，主管业务的岗位，如医务部主任得分比其他岗位得分高，突出了医院业务管理岗位的重要性。