标准项目管理培训教程第05章项目的范围管理.pptx
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项目范围管理第五章――万PPT课件
项目管理
第四章 项目范围管理 内容提要
第一节 项目范围管理概述 第二节 项目启动 第三节 项目范围计划 第四节 项目范围定义 第五节 项目范围确认 第六节 项目范围变更的控制
2020/11/15
2020/11/15
2020/11/15
第四章 项目范围管理
第一节 项目范围管理概述
一、项目范围的概念
项目的目标，项目所规定要做的所有工作，也称 工作范围。
产品范围：是指客户对项目最终产品或服务所期
望包含的特征和功能的总和。
2020/11/15
• 项目范围管理：实质上是一种功能管理，她是对
项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程 与活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所 涉及的所有过程，如启动一个新项目、编制项目 范围计划、界定项目范围、项目干系人确认项目 范围、对项目范围变更进行控制。
（1）项目识别与项目构思 （2）机会研究 （3）初步可行性研究 （4）详细可行性研究 （5）项目评估
2020/11/15
第二节 项目的启动过程
项目管理启动过程
产品描述 战略规划 项目选择标准 历史信息
启动
项目选择方法 专家判断
2020/11/15
项目启动过程
项目章程 明确／指定项目经理 约束 假设
2020/11/15
第三节 项目范围计划的编制
一、项目范围计划的内容
（1）概述：描述可交付成果，项目里程碑 （2）目标：用项目使命说明书描述可交付成果 （3）一般方法：描述项目的技术和管理方法 （4）合同：各类协议 （5）进度：进度和里程碑概要 （6）资源需求：项目费用的估算 （7）人员：项目人力资源的内容 （8）评估方法：项目评估程序和标准的详细介绍 （9）潜在的问题:问题和应对计划 2020/11/15
第四章 项目范围管理 内容提要
第一节 项目范围管理概述 第二节 项目启动 第三节 项目范围计划 第四节 项目范围定义 第五节 项目范围确认 第六节 项目范围变更的控制
2020/11/15
2020/11/15
2020/11/15
第四章 项目范围管理
第一节 项目范围管理概述
一、项目范围的概念
项目的目标，项目所规定要做的所有工作，也称 工作范围。
产品范围：是指客户对项目最终产品或服务所期
望包含的特征和功能的总和。
2020/11/15
• 项目范围管理：实质上是一种功能管理，她是对
项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程 与活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所 涉及的所有过程，如启动一个新项目、编制项目 范围计划、界定项目范围、项目干系人确认项目 范围、对项目范围变更进行控制。
（1）项目识别与项目构思 （2）机会研究 （3）初步可行性研究 （4）详细可行性研究 （5）项目评估
2020/11/15
第二节 项目的启动过程
项目管理启动过程
产品描述 战略规划 项目选择标准 历史信息
启动
项目选择方法 专家判断
2020/11/15
项目启动过程
项目章程 明确／指定项目经理 约束 假设
2020/11/15
第三节 项目范围计划的编制
一、项目范围计划的内容
（1）概述：描述可交付成果，项目里程碑 （2）目标：用项目使命说明书描述可交付成果 （3）一般方法：描述项目的技术和管理方法 （4）合同：各类协议 （5）进度：进度和里程碑概要 （6）资源需求：项目费用的估算 （7）人员：项目人力资源的内容 （8）评估方法：项目评估程序和标准的详细介绍 （9）潜在的问题:问题和应对计划 2020/11/15
项目范围管理培训课程(PPT 59页)
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2. 项目范围管理相关概念
2.2 项目范围管理
• 项目范围管理是保证项目范围所规定的工作得以顺利
完成所需要的所有管理过程。 • 项目范围管理的目的
项目范围管理 中所指的“范
为项目实施提供任务范围的框架
围”、是产品范
项目范围及其构成（WBS及其词典） 排除对于与完成项目目标无关的工作
围和项目范围两 个概念的总和。
对项目的实施提供有效的控制
实时跟踪项目范围绩效水平，计算偏差
进行变更控制与异常处理
根据偏差产生的损益（包括项目产生的商业利益），决定 是放弃项目（FALL BACK）以免造成更大的损失，还是对 范围进行调整，确定新的范围目标。
9
3.项目范围管理过程
项目范围管理包括五个管理过程 • 项目的选择和启动 • 范围计划编制 • 范围定义与工作结构分解 • 范围核实与确认 • 范围变更控制
（1） 项目启动概念 项目启动是指正式授权开始一个新项目，或者对一 个已经存在的项目授权进入下一阶段工作的过程； 也称为立项管理。 • 项目与执行组织的日常工作相关联 • 项目的需求应当支持组织的战略规划
（2） 项目启动的基本过程 确定组织战略 识别机会 可行性评审 立项评审
13
3. 项目范围管理
10
范围管理过程
产品描述 战略计划
项目章程
项目经理
项目选择 与启动
范围 管理
范围说明 范围管理计划
WBS
范围 计划
范围定义ห้องสมุดไป่ตู้工 作结构分解
工作结果 WBS 范围说明
接受
范围 验证
WBS 变更申请 范围管理计划
范围 变更控制
变更 纠正措施
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2. 项目范围管理相关概念
2.2 项目范围管理
• 项目范围管理是保证项目范围所规定的工作得以顺利
完成所需要的所有管理过程。 • 项目范围管理的目的
项目范围管理 中所指的“范
为项目实施提供任务范围的框架
围”、是产品范
项目范围及其构成（WBS及其词典） 排除对于与完成项目目标无关的工作
围和项目范围两 个概念的总和。
对项目的实施提供有效的控制
实时跟踪项目范围绩效水平，计算偏差
进行变更控制与异常处理
根据偏差产生的损益（包括项目产生的商业利益），决定 是放弃项目（FALL BACK）以免造成更大的损失，还是对 范围进行调整，确定新的范围目标。
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3.项目范围管理过程
项目范围管理包括五个管理过程 • 项目的选择和启动 • 范围计划编制 • 范围定义与工作结构分解 • 范围核实与确认 • 范围变更控制
（1） 项目启动概念 项目启动是指正式授权开始一个新项目，或者对一 个已经存在的项目授权进入下一阶段工作的过程； 也称为立项管理。 • 项目与执行组织的日常工作相关联 • 项目的需求应当支持组织的战略规划
（2） 项目启动的基本过程 确定组织战略 识别机会 可行性评审 立项评审
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3. 项目范围管理
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范围管理过程
产品描述 战略计划
项目章程
项目经理
项目选择 与启动
范围 管理
范围说明 范围管理计划
WBS
范围 计划
范围定义ห้องสมุดไป่ตู้工 作结构分解
工作结果 WBS 范围说明
接受
范围 验证
WBS 变更申请 范围管理计划
范围 变更控制
变更 纠正措施
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项目范围管理讲义(PPT 62张)
案例：下列哪个文件详细描述了项目的可交付成 果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工 作？ A.项目管理计划 B.项目章程 C.工作分解结构 D.项目范围说明书 答案：D
5.3 创建工作分解结构（WBS）
1、创建工作分解结构（定义：是把项目可交付成 果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成 部分的过程。 2、工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级 分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、 提交所需可交付成果而实施的工作。 案例：以下哪种情况发生后需要修订工作分解结构？ A.分配了额外资源 B.定义了新的项目产品成果 C.改变了项目限制因素 D.定义了新的依赖关系 答案：B
创建WBS：输入、工具与技术和输出
创 建 WBS 数 据 流 向 图
5.3.2
创建工作分解结构：工具与技术
1、分解（定义：把项目可交付成果划分为更小的、 更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被 定义到工作包的层次。） 2、工作包是工作分解结构的底层，是能够可靠地 估算和管理工作成本和持续时间的位置。 案例：某项目团队正在就创建WBS进行讨论，为了使 分解进行得更顺利，下列哪项与这次讨论无关？ A.完成的状况是否是可测量的 B.清楚定义开始和结束的日期 C.便于估算时间和成本 D.能给工作包指定责任人或可以外包 答案：B
4、群体创新技术（常用技术包括： ①头脑风暴法（产生和收集对项目需求与产品需 求的多种创意） ②名义小组技术（是头脑风暴法的深化应用） ③德尔菲技术（由一组选定的专家回答问卷，并 对每一轮需求收集的结果再给出反馈。专家的答 复只能交给主持人，以保持匿名状态） ④概念/思维导图（把从头脑风暴中获得的创意， 用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间 的共性与差异，从而引导出新的创意。） ⑤亲和图可将大量创意分类，以便审查和分 析。））
项目管理项目范围管理PPT课件
精品课件
30
范围管理计划的审核
精品课件
31
范围管理计划的审核
范围由谁来核审？
精品课件
32
项目范围变更的控制
范围变更的后果
精品课件
33
项目范围变更的控制
范围变更的动因 -客户的压力 -领导（老板）的压力 -团队成员的压力
解决办法
-严格照章办事：实现制定严密的计划变更程序，执行 计划是坚决按程序办事。用制度和程序抵御来自各方 的压力 -借力抵力，抬出老板来抵御客户的蚕食，借客户意见 和老板意志来夹击员工的镀金倾向，集员工的意见去 消化老板的压力。让三者的力互相抵消，相互制衡。
顾与后续的时间和成本计划衔接 -一个子项目的工作内容是下一级工作任务之和 -最好让团队成员参加与其工作相关的WBS条文的编制，以便他们 能够准确地理解工作的内容和工作界定，避免出现责权混乱，使
项目的实施过程更加顺利 -WBS文件一旦形成，须作为范围的基准计划存档，以便今后作为 检验计划执行结果的尺子 -另一方面，WBS有需要保持开放的灵活性，要考虑到任何计划都 不可能与实际情况衔接得天衣无缝，因此变更难以避免。
明书 -范围说明书中还包括一个很重要的内容，就是免责条 款，以此划清哪些责任属于项目组织，哪些责任不在
本项目责任范围之内。
精品课件
13
范围管理的基本概念
范围审核，即对形成项目范围的各项要素进行 评审
-对项目的目标及宗旨进行审核，考察其是否符合主要项目利害关 系者的价值观和共同利益，是否违背社会公众利益和国家法规 -对立项的各种假设、前提进行审核，考察其是否合乎实际情况， 数据是否准确可靠 -对形成范围的时间、成本、质量三项约束进行审核，考察其边界 是否合理，它们之间的互动关系是否可以优化 -对识别出的风险进行审核，审慎评估这些风险对项目范围取舍的 影响程度 -对项目的效益指标进行审核，评估其是否与项目团队的达标能力 相比配
项目管理-项目范围管理(课件)
*
5.3.2 蔓延 镀金
*
未得到控制的变更 可交付物和范围定义不一致
范围蔓延
1
为讨好客户，做了不该做的事情等行为称为镀金 项目角度：都是失败的项目
镀 金
2
*
5.3.3 工具与技术-产品分析
*
适用于产品为主要交付成果的项目
产品分解 系统分析 系统工程 需求分析 价值工程 价值分析
*
5.3.3 工具与技术-备选方案识别
WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述 可交付成果、活动和进度信息的文件
*
分解步骤
5.4.5 工具与技术—分解
*
核实分配程度是否恰当
制定和分配标识编码
识别可交付成果及相关工作
自上而下的分解
确定WBS结构和编排方法
*
5.4.5 工具与技术—分解
*
分解规则
可交付成果为导向
子要素等于母要素
100%原则
*
”
自由畅谈、禁止批评
延迟评判
所有的观点被记录下
首要任务追求数量
*
群体创新技术（名义小组技术）
头脑风暴法的深化应用
名 义 小 组 1
名 义 小 组 2
全体投票排列最有用创意 独立思考，写下方案并陈述 主管有权决定接受或拒绝方案
群体创新技术（思维导图）
*
”
从头脑风暴法
获得创意，用
思维导图联系
起来，反应创
功能需求 非功能需求
*
5.2.2 输出
*
需求文件
记录干系人的需求 单一需求如何满足业务需求
需求跟踪矩阵
链接需求与需求源的表格 对需求进行跟踪 需求与业务目标或项目目标相联系 确保需求都具有商业价值 产品范围变更的框架
5.3.2 蔓延 镀金
*
未得到控制的变更 可交付物和范围定义不一致
范围蔓延
1
为讨好客户，做了不该做的事情等行为称为镀金 项目角度：都是失败的项目
镀 金
2
*
5.3.3 工具与技术-产品分析
*
适用于产品为主要交付成果的项目
产品分解 系统分析 系统工程 需求分析 价值工程 价值分析
*
5.3.3 工具与技术-备选方案识别
WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述 可交付成果、活动和进度信息的文件
*
分解步骤
5.4.5 工具与技术—分解
*
核实分配程度是否恰当
制定和分配标识编码
识别可交付成果及相关工作
自上而下的分解
确定WBS结构和编排方法
*
5.4.5 工具与技术—分解
*
分解规则
可交付成果为导向
子要素等于母要素
100%原则
*
”
自由畅谈、禁止批评
延迟评判
所有的观点被记录下
首要任务追求数量
*
群体创新技术（名义小组技术）
头脑风暴法的深化应用
名 义 小 组 1
名 义 小 组 2
全体投票排列最有用创意 独立思考，写下方案并陈述 主管有权决定接受或拒绝方案
群体创新技术（思维导图）
*
”
从头脑风暴法
获得创意，用
思维导图联系
起来，反应创
功能需求 非功能需求
*
5.2.2 输出
*
需求文件
记录干系人的需求 单一需求如何满足业务需求
需求跟踪矩阵
链接需求与需求源的表格 对需求进行跟踪 需求与业务目标或项目目标相联系 确保需求都具有商业价值 产品范围变更的框架
某项目范围管理培训教材(PPT 36张)
■需求管理计划
需求管理计划描述整个生命周 和管理需求。 生命周期各阶段间的关系对如 响（顺序关系、交叠关系、迭
■需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是一张连接需求 每一个需求与业务目标或项目 整个项目生命周期中跟踪需求
5.2 定义范围
概念
输入、工具与技术和输出
5.2 概念
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程 定义范围过程的目的是是确定产品范围和项目范围，编制项目范围说明书。
用来为项目工作提出不同的 执行方法的一种技术。 头脑风暴/横向思维/配对比 较
引导式 研讨会
见上节
5.2 输出
■项目范围说明书
项目范围说明书详细描述 ，以及为提交这些可交 的工作。 详细的项目范围说明书包 产品范围描述：细化产 特征 产品验收标准：定义验 项目可交付成果：包括 务的各种结果 项目的除外责任：明确 目范围 项目制约因素：预算、 性进度里程碑、合同条 项目假设条件：说明具 及万一不成立而可能造
5.3 创建WBS
概念 创建WBS示例
输入、工具与
创建WBS注意
5.3 概念
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更 组成部分的过程。 工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。
工作分解结构底层称为工作包，工作包的详细程度因项目大小和复杂程度而异 包来估算和管理工作成本和活动持续时间。
■范围基准
项目范围说明书 工作分解结构 工作分解结构词典
5.3 创建WBS示例1
5.3 创建WBS示例2
5.3 创建WBS示例3
5.3 创建WBS示例4
5.3 创建WBS示例5
1.婚礼筹备计划
项目管理培训项目范围管理精品PPT课件
封闭式问题 启发式问题 以倾听为主 访谈内容和节奏控制
访谈结果确认 复查笔记 进一步确认问题域 确认需求优先级
问卷调查
人月神话的博客
通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。如果受众众多、需要快速完 成调查，并想要使用统计分析方法，就适宜采用问卷或调查方法。
❖ 确定调查针对的问题 ❖ 准备调查问卷 ❖ 分发调查表 ❖ 收集和分析调查表 ❖ 确定下一步的工作
可运行的系统
A
B
C
D
E
F
安装使用手册 需求设计文档
产品范围-强调结果
人月神话的博客
5.1 收集需求
需求是干系人已量化的需要和期望。收集需求就是为实现项目目标定义和 记录干系人的需求，需求是工作分解结构的基础。
输入
1.项目章程 2.干系人登记册
工具和技术
1.访谈 2.焦点小组会议 3.引导式研讨会 4.群体创新技术 5.群体决策技术 6.问卷调查 7.观察 8.原型法
❖ 可操作性：实际执行提供“外观和感觉”的特性 ❖ 集中性：目标单一，排除额外的执行能力 ❖ 快速性：利用CASE工具快速建立和更改原型
人月神话的博客
原型开发工具
❖ Axure RP 快速原型制作软件 - 线框图，原型，规格文档 ❖ Visio2003 绘制流程图等多种绘图工具 ❖ Balsamiq Mockups 手绘风格的原型图绘制工具 ❖ Pencil Project 原型图绘制工具 ❖ Expression Blend 微软发布的原型开发工具 ❖ Cacoo 在线原型图绘制工具 ❖ mockingbird 在线原型图绘制工具 ❖ OmniGraffle for Mac Mac下的原型和流程图绘制软件
输出
《项目范围管理》PPT课件
简单就是美
心理学研究表明，人能够同时识别其先后顺序 或重要性的因素一般不超过9个。如果将上述20项工 作放在一起进行排序，我们会感到很困难，可能会 顾此失彼。然而，如果我们先将其分成不同的工作 过程，然后分别将这些工作划归到各自的过程中， 最后再对每个过程中的工作进行排序，问题就会变 得简单很多。
二、 项目范围规划
（一）范围规划的概念
项目范围规划就是确定项目范围并编写项目 说明书的过程。
在项目管理过程中，项目规划和控制是非常重要的 一个环节，良好的项目规划能同时对项目进度、质量和 投资起到很好的控制作用，失败的项目规划则有可能带 来混乱、失控甚至项目的最终失败。
（二）范围规划的依据
编写项目范围说明书时必须有以下的依据：
范围管理的重要性：范围管理是项目管理中 最重要的一个方面，只有范围界定清楚了， 项目所需的时间、成本、人员及其他资源才 能确定下来。否则，一切皆成空中楼阁！
如果你允许项目范围发生 变化，那么它变化的速度将超 过你的想象。 ——项目管理谚语
假设你接替别人承担了一个刚刚启动的项目。为完成项目，你决定 先做一个计划。下面是完成该项目必须要做的20项工作，虽然不完 备，但都是必要的。你能确定这些工作的先后顺序吗？
4）调整项目三角形的范围。改变项目的范围一 定包括改变项目任务的数量和工期。项目范围和质 量是密切相关的，在缩小范围的同时，会降低既定 的项目质量要求。否则不可能在原来的资源和时间 内达成新的目标。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本 （资源）或减少项目范围； 为了节约项目成本（资源），可以减少项目 范围或延长项目时间； 如果需求变化导致增加项目范围，就需要增 加项目成本（资源）或延长项目时间 。
项目结构分析工作包括如下几方面内容：
项目范围管理 教学PPT课件
按产品本身的结构划分 按组织的职责划分
WBS举例: 轮船
WBS举例:新软件包安装
0级
新软件包安装
1级
确定 要求
设计
开发
测试
安装 完成
2级
确定 需要
设计作 业系统
修 改 外 购 软 件 包
修 改 内 部 程 序
测 修改 试 手工 外 操作 购 系统 软 流程 件
包
测 试 内 部 程 序
测试 手工 操作 系统 流程
– 接口清楚 – 可以度量
通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解
项目开始
可测量的挑 战性目标
有哪些里程碑 为什么有里程碑
出现里程碑频率有多大
– 里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目等）
– 里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程 碑由结果驱动
可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机； 工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，
总工期为3.5年； 费用：研制总经费为1.2亿元人民币。
1.目标确定
示例－－某豪华别墅建设项目
在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之 后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你 准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间 、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002 年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。
复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 与任务描述表一起进行
2 项目分解 WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
WBS举例: 轮船
WBS举例:新软件包安装
0级
新软件包安装
1级
确定 要求
设计
开发
测试
安装 完成
2级
确定 需要
设计作 业系统
修 改 外 购 软 件 包
修 改 内 部 程 序
测 修改 试 手工 外 操作 购 系统 软 流程 件
包
测 试 内 部 程 序
测试 手工 操作 系统 流程
– 接口清楚 – 可以度量
通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解
项目开始
可测量的挑 战性目标
有哪些里程碑 为什么有里程碑
出现里程碑频率有多大
– 里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目等）
– 里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程 碑由结果驱动
可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机； 工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，
总工期为3.5年； 费用：研制总经费为1.2亿元人民币。
1.目标确定
示例－－某豪华别墅建设项目
在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之 后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你 准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间 、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002 年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。
复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 与任务描述表一起进行
2 项目分解 WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
项目管理实务PPT 第五章 项目范围管
项目范围的确定就是为成功实现项目的 目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的， 哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。
项目范围管理的步骤
• 明确项目需求 • 编制项目范围计划 • 界定项目范围 • 控制项目范围 • 处理项目范围变更
2、确定项目需求
确定项目需求的影响因素 • 产品说明 • 需求建议书 • 战略计划 • 项目选择准则 • 历史资料
控制项目范围的成果
• 工作成果 • 项目进展报告 • 验收文件
6、处理项目范围变更
处理项目范围变更的影响因素
• 工作分解结构图 • 项目进展报告 • 范围管理计划 • 变更要求
处理项目范围变更的技术
• 范围变更控制系统 • 绩效测量 • 附加规划
处理项目范围变更的成果
• 范围变化 • 纠正措施 • 经验总结
第五章 项目范围管理
1、项目范围管理概述 2、确定项目需求 3、编制项目范围计划 4、界定项目范围 5、控制项目范围 6、处理项目范围变更
1、项目范围管理概述
项目范围的含义
项目范围是指为了满足客户的要求，成 功达到项目的目标，项目所规定要做的所有 工作，也称工作范围。
包括：项目的最终产品或服务以及实现 该产品或服务所需要做的各项具体工作。
• 确定每个可交付成果的详细程度是否已 经达到了足以编制恰当的成本和历时估 算
• 确定可交付成果的组成元素
• 核实分解的正确性
5、控制项目范围
控制项目范围的影响因素
• 可行性报告 • 范围管理计划 • 工作分解结构图
控制项目范围的技术
• 一般管理技能 • 产品所需的技能和知识 • 工作授权体系 • 执行状况检查例会 • 项目管理信息系统 • 组织程序 • 偏差分析 • 趋势分析
项目范围管理的步骤
• 明确项目需求 • 编制项目范围计划 • 界定项目范围 • 控制项目范围 • 处理项目范围变更
2、确定项目需求
确定项目需求的影响因素 • 产品说明 • 需求建议书 • 战略计划 • 项目选择准则 • 历史资料
控制项目范围的成果
• 工作成果 • 项目进展报告 • 验收文件
6、处理项目范围变更
处理项目范围变更的影响因素
• 工作分解结构图 • 项目进展报告 • 范围管理计划 • 变更要求
处理项目范围变更的技术
• 范围变更控制系统 • 绩效测量 • 附加规划
处理项目范围变更的成果
• 范围变化 • 纠正措施 • 经验总结
第五章 项目范围管理
1、项目范围管理概述 2、确定项目需求 3、编制项目范围计划 4、界定项目范围 5、控制项目范围 6、处理项目范围变更
1、项目范围管理概述
项目范围的含义
项目范围是指为了满足客户的要求，成 功达到项目的目标，项目所规定要做的所有 工作，也称工作范围。
包括：项目的最终产品或服务以及实现 该产品或服务所需要做的各项具体工作。
• 确定每个可交付成果的详细程度是否已 经达到了足以编制恰当的成本和历时估 算
• 确定可交付成果的组成元素
• 核实分解的正确性
5、控制项目范围
控制项目范围的影响因素
• 可行性报告 • 范围管理计划 • 工作分解结构图
控制项目范围的技术
• 一般管理技能 • 产品所需的技能和知识 • 工作授权体系 • 执行状况检查例会 • 项目管理信息系统 • 组织程序 • 偏差分析 • 趋势分析
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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•范围规划的依据
(1)成果说明书 (2)项目许可证 (3)制约因素 (4)假设前提
•范围规划的工具和技术
(1)成果分析 (2)成本效益分析 (3)项目方案识别技术 (4)专家判断
•范围规划的结果
(1)范围说明书 其内容包括： 1)项目的合理性说明，即解释为什么要进行这一项目 2)项目成果的简要描述 3)项目可交付成果 4)项目目标的实现程度 5)辅助性细节,包括项目的有关假设条件及制约因素的陈述。
含的特征和功能具体是怎样的。 (3)项目范围，即为了交付具有所指特征和功
能的产品所必须要做的工作。
2. 范围规划
•范围规划的概念
项目范围规划就是确定项目范围并编写项目说明 书的过程。
项目和子项目都要编写范围说明书。一般来说，项 目范围说明书要由项目班子来写。项目范围说明书 是项目班子和任务委托者之间签定协议的基础。
(1)工作分解结构样板 (2)分解。分解就是把主要的项目可交付成果分成较小的、 更易管理的组成部分，直到可交付成果定义得足够详细， 足以支持项目将来的活动，如计划、实施、控制等分解图（WBS）
谢谢观赏
You made my day!
9、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。21.3.1721.3.17Wednesday, March 17, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。08:25:4908:25:4908:253/17/2021 8:25:49 AM 11、越是没有本领的就越加自命不凡 。21.3.1708:25:4908:25Mar-2117-M ar-21 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人 的错儿 。08:25:4908:25:4908:25Wednesday, March 17, 2021 13、知人者智，自知者明。胜人者有 力，自 胜者强 。21.3.1721.3.1708:25:4908:25:49March 17, 2021 14、意志坚强的人能把世界放在手中 像泥块 一样任 意揉捏 。2021年3月17日星期 三上午 8时25分49秒08:25:4921.3.17 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自 我。。2021年3月上午 8时25分21.3.1708:25March 17, 2021 16、业余生活要有意义，不要越轨。2021年3月17日 星期三 8时25分49秒08:25:4917 March 2021 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。上 午8时25分49秒 上午8时25分08:25:4921.3.17
产品范围的定义就是对产品要求的度量，而项目范 围的定义在一定程度上是产生项目计划的基础。两 种范围的定义要紧密结合，以保证项目的工作结果 能够最终交付一个或一系列满足特别要求的产品。
•范围定义的依据
(1)范围说明书 (2)制约因素 (3)假设前提 (4)其他计划结果 (5)历史资料
•范围定义的工具和技术
我们，还在路上……
第五章 项目范围管理
▪ 项目范围的含义 ▪ 范围规划 ▪ 范围定义
1. 项目范围的含义
项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所 规定要完成的工作。
在项目环境中，“范围”(Scope)一词可能指： (1)产品范围，即一个产品或一项服务应该包
含哪些特征和功能。 (2)产品规格(Specification)，即产品所包
(2)范围管理计划 包括以下内容： 1)说明如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目的范
围之内。 2)对项目范围稳定性的评价，即项目范围变化的可能性、
频率和幅度。 3)说明如何识别范围变更以及如何对其进行分类。
3. 范围定义
•范围定义的概念
范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小 的、更易管理的单元。