第5章 工作设计与工作压力
组织行为学工作压力与心理健康
环境要求与其生理、心理或社会系统资源之间有 差距使，产生一个反应。
组织行为学工作压力与心理健康
第3页
压力后果（1）
复杂任 务
简单任 务
高
绩效
低
低
组织行为学工作压力与心理健康
个人控制感: 自己是否能做决定采取有效 行动，以取得想要结果，防止不想要结 果。有强烈个人控制感人体验到压力比 较小。 A型行为: 成就竞争取向、时间紧迫感、 敌意感 乐观主义与消极主义
组织行为学工作压力与心理健康
第15页
A型行为
成就竞争取向: A型人倾向于强烈自我批评，而 且为目标努力奋斗，但却感不到取得成就喜悦 。
让员工参加一些决议，增强员工对工作可控制 感。
强化沟通，经过沟通能够降低角色含糊性和角 色冲突。降低不确定性。
提供员工支持计划
组织行为学工作压力与心理健康
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选拔时压力面试
在选拔时, 给应聘者施加一定压力, 看应 聘者在这种压力情境下, 做何反应 应聘者反应方式, 首先说明他们对压力耐 受能力, 另首先表现出他们情绪稳定性、 应变能力和灵活性 从事审计、会计、警察、稽查等工作, 都 需要能对压力做出冷静反应人。
117115-
轻易
组织行为学工作压力与心理健康
A型 B型
中等难度
极难
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乐观主义与消极主义
有些人倾向于乐观地对待生活, 有些倾向于消 极地对待问题。
乐观主义与消极主义是一个连续体上两端。
乐观主义者碰到问题时, 把注意集中在主动想 法上, 而消极主义者把注意集中在消极想法上 。
事业单位职业压力与情绪管理ppt教案
04
事业单位职业压力的情绪管理 应用
自我认知与情绪管理
01
02
03
自我认知
了解自己的情绪特点、情 感需求和压力反应模式， 是有效情绪管理的第一步 。
情绪识别
学会识别自己的情绪，包 括积极情绪和消极情绪， 以及它们产生的原因和影 响。
情绪调节
掌握一些情绪调节技巧， 如深呼吸、放松训练和积 极心理暗示等，以应对紧 张和压力。
事业单位职业压力与情绪管理教案
汇报人：可编辑 2023-12-24
contents
目录
• 引言 • 事业单位职业压力概述 • 情绪管理理论 • 事业单位职业压力的情绪管理应用 • 案例分析与实践 • 总结与展望
01
引言
主题介绍
职业压力与情绪管理
介绍事业单位工作人员面临的职业压 力来源，以及情绪管理在应对压力中 的重要性。
事业单位特点
教案目标
明确本教案旨在帮助学员掌握应对职 业压力和情绪管理的方法和技巧。
阐述事业单位工作人员面临的职业特 点，如工作压力大、服务要求高等。
教学目标
学员能够了解事业单 位工作人员面临的职 业压力和情绪问题。
学员能够在实际工作 中运用所学知识，提 升应对压力的能力和 心理素质。
学员能够掌握有效的 情绪管理技巧和方法 ，提高自我调节能力 。
情绪管理的概念
总结词
情绪管理的概念
详细描述
情绪管理是指人们运用一系列策略和方法，对自己的情绪进行识别、评估、调整 和表达的过程，以达到提高情绪的自我觉察能力、自我调控能力和处理人际关系 的能力。
情绪管理的策略与技巧
总结词
情绪管理的策略与技巧
详细描述
情绪管理的策略包括认知重构、注意训练、行为调节等，而技巧则包括情绪表达、情绪调节、情绪升 华等。在实际应用中，应根据个人特点和情境选择合适的策略与技巧，以提高情绪管理能力。
第5章-PDC钻头水力参数优化设计方法精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版第5章 PDC 钻头水力参数优化设计方法在机泵条件一定的情况下，水力参数优化设计的主要任务是确定钻头的喷嘴直径和钻井泵的压力和排量。
5.1 泵压和排量对PDC 钻头机械钻速的影响现场实践表明，泵压和排量对PDC 钻头和牙轮钻头机械钻速的影响规律不同。
在泵功率一定的条件下，对PDC 钻头来说，排量对钻速的影响更为重要；而对牙轮钻头来说，泵压对钻速的影响更为重要。
因此，PDC 钻头趋向于使用较大排量和较低泵压，而牙轮钻头则趋向于使用较高泵压和较低排量。
在相同地层用相同尺寸钻头钻进，PDC 钻头所用排量一般比牙轮钻头高5~10 L/s ，而泵压一般低2~3MPa 。
图5-1、图5-2是由现场资料统计分析得出的牙轮钻头与PDC 钻头的机械钻速与排量的关系。
可以看出，PDC 钻头的机械钻速随着排量的增大几乎线性增长。
而对牙轮钻头，排量超过一定值（25 L/s ）后，机械钻速几乎不再增加。
图5-1 排量对牙轮钻头钻速的影响 图5-1 排量对PDC 钻头钻速的影响泵压和排量对牙轮钻头和PDC 钻头的影响不同，是因为两种钻头的破岩机理和结构不同。
牙轮钻头主要以冲击压碎的方式破碎岩石，在井底形成裂纹发育的破碎坑穴（图5-3），故需要的较大的水功率来清除破碎坑内的岩屑。
而且，射流水功率越大，辅助破碎岩石的效果越好。
然而，牙轮钻头的喷嘴距井底较远，射流能量衰减严重，故需要较高的泵压（钻头压降）来补偿射流能量损失。
图5-3 牙轮钻头破岩作用 图5-3 PDC 钻头破岩作用PDC 钻头的喷嘴距井底只有30~40mm ，一般小于射流等速核长度（等速核长度约为喷嘴当量直径的4.8~5倍），射流能量可以得到有效利用。
PDC 钻头是以切削作用破碎岩石，岩屑直接被剥离井底，破岩效率高。
因此，使岩屑离开井0510152025252627282930313233排量/L/s机械钻速/m /h02468100510152025303540排量/L/s机械钻速/m /h底原位置并不困难，关键问题是有效地将岩屑清离井底。
第五章 工时定额与生产能力
作业总时间构成
非定额时间 非生产工作时间 停工时间 基本时间 全部时间消耗 作业时间 辅助时间 组织性的 布置工作地时间 技术性的 休息时间 休息与自然需要时间 自然需要时间
23
准备与结束时间 定额时间
2011-1-5
定额时间
定额时间——即在产品设计正确 定额时间——即在产品设计正确、工艺完 即在产品设计正确、 善的条件下， 善的条件下，制造产品或进行作业所用的 时间。 时间。 由四类时间组成： 由四类时间组成： (1)作业时间 (1)作业时间 (2)准备与结束时间 (2)准备与结束时间 (3)布置工作地时间 (3)布置工作地时间 (4)休息与自然需要时间 (4)休息与自然需要时间
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计算异常时间值过程 ∑ xi 399
n
x=
i =1
n
n i =1
=
19
= 21.0
σ=
(xi − x)2 ∑ n
= 2.02 = 2.0
则：控制上限 UCL = x + 3σ = 21.0 + 3 × (2.0) = 27 控制下限 LCL = x − 3σ = 21.0 − 3× (2.0) = 15 根据计算的结果可知仅有“28”时间值应予删除。 根据计算的结果可知仅有“28”时间值应予删除。
观察的次数 两种方法：连续测时法和归零法。 两种方法：连续测时法和归零法。
计算作业的观察时间； 计算作业的观察时间；作业的观察时间等于该作业的各项 作业要素平均时间之和。 效率评定，计算正常作业时间； 效率评定，计算正常作业时间； 考虑宽放时间比率， 考虑宽放时间比率，确定标准作业时间即工时 定额。定额标准时间=正常时间×(1+宽效率 宽效率) 定额。定额标准时间=正常时间×(1+宽效率)
第五章工作设计
教学目的 通过本章学习，使学员了解工作设计的有
关概念、原理，掌握时间研究和劳动定额 等。 第一节 工作设计的基本原理与方法 第二节 工作环境设计 第三节 工作研究★
1
第一节工作设计的基本原理与方法
内容提要 一、工作设计的含义及内容 二、泰勒的管理思想 三、工作设计中的社会技术理论 四、工作设计中的行为理论 五、团队工作方式
腕）； 尽量用重力、惯性力替代人力； 保持作业姿态稳定，避免身体上下移动；避免急
转弯动作，尽量使动作成为连续的曲线运动； 双手动作尽可能同时开始，同时结束； 手指与手腕动作应同时、相反方向、对称地进行。
18
2、有关作业场地布置的可及 的各自固定的位置上，且按照使用的顺序 摆放；
4
（二）泰勒管理思想的局限性：
1、科学管理要求把工作细分化、单纯化，并制定科学合理 的工作方法，再通过标准化，要求每个工作人员都按照 工作标准去做，以期使所有工作人员都能完成标准工作 量。这里只考虑了工作涉及的技术性层面,而忽略了人的 社会性和精神方面,这对于发挥人的积极性和创造性是很 不利的.
工作抽样和工作日写实是时间研究的重要组成部 分。它们不是用来制定工时定额或工作标准，而 是用于调查工时的利用情况和工作负荷分布情况。
1、工作抽样法。又称为瞬间观测法。该方法并不 去测定具体动作所耗用的时间，而是为了了解某 些行为在一项工作中所占的时间。
工作抽样法是根据数理统计原理，通过子样来估 计母体的状况。所得数据的准确性，即估计的精 度和观测的次数及获得子样的数量有关。
6
第一节 工作设计的基本原理与方法
三、工作设计中的行为理论 行为理论的主要内容之一就是研究人的
工作动机，这一理论对于进行工作设计有直接的 参考作用。以下是三种方法： 1、工作扩大化：是指工作的横向扩大，即增加每 个人 工作任务的种类，从而使他们能够完成一项 完整任务。 2、工作职务轮换：允许员工定期轮换所做的工作 。 3、工作丰富化：工作的纵向扩大。
机械设计第五章
由表5-5查得接合面间的摩擦系数 f=0.16，并取
Cb 0.2 Cb Cm Cm 0.8 Cb Cm
（P84）
取防滑系数Ks=1.2，则各螺栓所需要的预紧力为
5)上面每个螺栓所受的总拉力F2按式(5-34)求得:
3.确定螺栓直径 选择螺栓材料为Q235、性能等级为4.6的螺栓，由表5-8 查得材料屈服极限=240MPa，由表5-10查得安全系数S=1.5 故螺栓材料的许用应力
螺栓预紧力F0后，在工作 拉力F 的作用下，螺栓总拉力 式中F1为残余预紧力，为保证联 接的紧密性，应使 F1＞0
未拧紧
已拧紧
加载
当螺栓承受工作载荷F后： (1)被联接件的压缩力由预紧力F0，减至残余预紧力F1 (2)螺栓所受的拉力由预紧力F0增加到F2= F+ F1； 消去F1，得到 消去 螺栓相对刚度 (越小越好)
悬臵螺母和环槽螺母都是全部或局部改变螺母旋合部 分的变形性质，使之变为拉伸变形，使螺纹牙上载荷分布 趋于均匀；
内斜螺母可使载荷较大的头几圈螺纹牙容易变形，使 载荷上移而改善载荷分布不均。
(三)减小应力集中的影响 在螺栓上的螺纹、螺栓头和螺栓杆的过渡处以及螺栓 横截面突变处等应力集中较大处卸荷结构。
5-5螺栓组联接的设计
一、螺栓组联接的结构设计
螺纹联接组的设计1
生产与运作管理-5章劳动组织设计
——是指为了保证生产正常进行，工人用于照管 工作地，使之经常保持正常状态所消耗的时间。 它可以分为技术性时间和组织性时间。 技术性时间——是指由于技术的需要而消耗在布 置工作上的时间，如更换刀具、消除切屑等。 组织性时间——是指消耗于班前准备工作和交接 班工作上的时间。
2012-12-5
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授人以鱼不如授人以渔
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不同生产类型 工时定额的时间组成
朱明工作室
zhubob@
生产类型不同，工时定额的时间组成也有所不同。 大量生产类型，准备与结束时间一般可忽略不计； 成批生产类型，准备与结束时间按批量分摊到单件 定额中去； 单位小批类型，准备与结束时间全部计入单件定额 中。 布置工作地时间、休息与自然需要时间一般按它们 对作业时间的百分比计入单位产品的工时定额内。
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授人以鱼不如授人以渔
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测时的基本功能
朱明工作室
zhubob@
为制定工时定额或编制劳动定额标准，提 供数据资料。 总结和推广先进工人的操作方法和经验。 研究工人劳动定额的完成情况。 分析，以改善劳动组织，提高劳动生产率。
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授人以鱼不如授人以渔
常用的方法有
经验估工法 类推比较法 统计分析法 技术测定法
朱ห้องสมุดไป่ตู้工作室
zhubob@
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授人以鱼不如授人以渔
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二、工时定额测定
朱明工作室
zhubob@
工时定额测定也称时间测定，也就是通 过工作时间测定来制定工时定额。 （一）测时的概念及功能 测时——即直接在工作地上，以工序、 操作或某一工作事项的作业时间为对象， 按照先后顺序进行反复的观察、记录和 分析研究的一种方法。
第5章 薪酬体系之职位评价与职位等级设计
职位分析（泰勒）基石
做什么 组织目标 基本职责 任务分解
谁来做
怎么做
如何评价
任职资格 策略计划
业绩分解
工作权限 工具方法
职业技能
协作流程
考核指标 奖罚规定
职位分析 职位说明书
招聘 录用
职位 评估
人员 目标管理 人员培训 定编 绩效考核 人员开发
职业生 涯规划
3、职位薪资体系设计的基本流程
组织 结构 分析
职位分析
职位描述/ 职位规范
职位 评价
职位/薪 酬等级
二、职位、职位分析与职位说明书
一、职位的含义及其相关概念
1、任务要素：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的
最小动作单位。 2、工作任务：由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义 的工作活动。 3、职责：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域 或业务流程节点。 4、岗位，与人对应，一人占据一个岗；职位（工作），所有相同 岗位的统称。 5、职位（岗位）：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。 6、职位族：由具有非常广泛的相似工作内容，但任职资格要求条 件可能存在较大差异的各种职位构成的集合。 7、职业：分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。 8、职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。
但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同 类人员的工资要高出20%。不升吧，财务人员总是 说在公司没有公平感；升吧，估计行政部门、销售 部门、设计部门、规划部门都要提升工资。想到这 里，A觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入 了无穷的困境……
案例 P77 A公司薪酬福利管理制度
第一节 职位薪酬体系及其职位分析基础
第五章 工作设计
7.企业再造
“企业再造”也译为“公司再造”、“再造工程” （ Reengineering）。它是1993年开始在美国出现 的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。 企业再造 (Reengineeringthe Corporation)就是重新 设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使 之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方 面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对 其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革，从根 本上改善成本、质量、服务和速度等关键性的业绩 指标，提高企业的竞争力。
2. 必须清晰界定具体的工作内容。工作设计的成功 与否，就某种意而言，就是它的明确度和清晰度达到 什么样的级数。当然，由于工作性质的不同，不是每 一种工作都可以落实得相当具体，但在主观上，必须 使每项需要设计的工作尽可能地具体化，以使设计结 果达到最佳状态。
3. 必须明确任职者的能力、职责、权限和工作关系
四、工作设计的程序
1．确定部门工作任务 2．任务的分解和细化 3．确定岗位及其工作职责
第三ห้องสมุดไป่ตู้ 工作再设计
一、工作再设计的理论依据 工作再设计是指重新设计员工的工作职责、内容、方 式等，以使企业人力资源得到优化配置,为员工创造 更好地发挥自身能力、提高工作效率的管理环境。
1.科学管理理论 2.工作特征模型 3.激励理论 4.人际关系理论
5.工作时间选择
工作再设计选择的另一项重要内容涉及到工 作时间安排。在多数企业,人们按固定的时刻 表从家里来到企业,每周工作5天、每天工作8 个小时地重复着。但是这并不是安排工作时 间的唯一选择。根据劳动力市场的状况、所 从事工作的种类、淡旺季以及员工的偏好等, 管理部门应该考虑采取更加灵活的方案。
5第五章 工作分析的方法
使用观察法进行工作分析的程序
第一步: 第一步:准备阶段 1.收集现有文件资料(组织结构图,员工手册, 收集现有文件资料( 收集现有文件资料 组织结构图,员工手册, 旧的职位说明书等) 旧的职位说明书等), 对工作形成总体的概念 工作目标,工作任务,工作流程等) (工作目标,工作任务,工作流程等) 2.准备一份工作分析观察提纲,作为观察的依 准备一份工作分析观察提纲, 准备一份工作分析观察提纲 据 3.若有辅助观察设备(摄像机,有关仪器等), 若有辅助观察设备( 若有辅助观察设备 摄像机,有关仪器等), 也应提前准备好 4.对于事先所得的模糊但很重要的信息,应做 对于事先所得的模糊但很重要的信息, 对于事先所得的模糊但很重要的信息 好注释, 好注释,以备正式观察时注意
第四节 文献分析法
含义: 含义:通过对现存的与工作相关的文档资料进 行系统性分析, 行系统性分析,来获取工作信息的方法 适用范围:已实施岗位责任制的组织, 适用范围:已实施岗位责任制的组织,或人事 档案较为完整的岗位, 档案较为完整的岗位,一般用于收集工作的原 始信息, 始信息,编制任务清单初稿 利弊:成本低,效率高, 利弊:成本低,效率高,但收集的信息不一定 全面,且时效性差, 全面,且时效性差,无法验证和弥补原始资料 的真伪
宾馆服务员工作观察
任职者的姓名: 任职者的姓名: 工作职位: 工作职位: 部门: 部门: 时间: 时间: 观察者的姓名: 观察者的姓名: 页数: 页数:
调整弹簧床垫使之与床座一线 使床垫的衬垫居中, 使床垫的衬垫居中,以使其不溢出床垫 在床上铺最低一层的床单 横过床的顶部把床单塞进床垫下 把两角折成直角 铺盖单,单正面朝下, 铺盖单,单正面朝下,床头床单毛边与床垫下缘平齐 将毛毯甩向床,再将毛毯拉回,使其与床头距离为5cm 将毛毯甩向床,再将毛毯拉回,使其与床头距离为5cm 床尾床单,毛毯的多余部分塞入床垫下, 床尾床单,毛毯的多余部分塞入床垫下,在两床角处折成 直角 人立床头,床单加折毛毯上,再连同毛毯回折25cm 人立床头,床单加折毛毯上,再连同毛毯回折25cm 将两边床单,毛毯塞入床垫,侧面平撑, 将两边床单,毛毯塞入床垫,侧面平撑,毯面平而无皱
《组织行为学》罗宾斯版课后习题答案解析
第一章什么是组织行为学一、简答题1. 从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。
其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导只能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。
对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。
组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。
这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。
概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。
2．定义组织行为学，并与管理学进行比较。
答：(1)组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
其含义包含三层：组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性；组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律；组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。
组织行为学的研究方法：①观察法：运用感官器官对人的行为进行观察与分析。
②访谈调查法：运用口头的信息沟通方式(个别访谈，调查会)，传递与交流，分析人的心理与行为。
生产与运作管理-习题答案5-6章
C
F
7
J 11
设备利用效率：
G
流水线利用效率：
E T 147 90.74% R S 27 6
E
1
空闲时间 全部时间
1
3
4
2 147
4
2
89.8%
（4 ）如果产量提高到1500件，应该采取的定 量措施有？
• 1 调整节拍：
R T有效 7.5 60 60 18sec./ 单位
生产与运作管理
生产与运作管理
（P&OM）
习题答案
第五章 工作设计与业务流程再造 答案
工作抽样法
第一题答案：
出纳员的时间空闲为p=15%；误差e=4%；达到95.45%
置信度做所对应的标准差个数z=2，所以：
n
z2
p(1 e2
p)
22
15 % 85 % 0.04 2
319
故需要约319次观察
第二题 答案：
2 计算生产比倒数：
mA
1 XA
1 4
mj
mB
1 XB
1 3
mC
1 XC
1 2
mD
1 XD
1
3 编制投产顺序
3 编制投产顺序
计算 次数
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A产品 B产品 C产品
1/4* 1/2 1/2* 3/4 3/4 3/4 * 1 1*
1/3 1/3* 2/3 2/3 2/3 * 1 1*
B
D
H
15
10
15
18
14
K
L
A
E
I
6
6
C
F
实验优化设计 第5章 正交实验设计
表5-1是L9 (34) 正交表。该表有四个纵列，九个横行，表示此表最多可安 排四个因素，每个因素可取三个水平，共需做九次实验。
表5-2是L8 (41×24)不等水平正交表。该表共有五个纵列、八个横行，表 示最多可安排五个因素，其中有一个因素可取四个水平，其余四个因素均取 二个水平，共需做八次实验。
综合评分 色
1
10
7
8
10
35
2
8
10
6
7
31
3
7
9
9
9
34
4
9
8
10
9
36
先把每个考核指标中优秀者定为10分，其余非优秀者同它比较打分。 由于这四大指标的重要程度大致相同，因此它们的权重系数是一样的，干 脆都定为1.0，最后将每一号实验的各指标得分加权求和，写在综合评分栏中。 从表5-6的综合评分栏中看出，第4号实验得36分，是四个实验中的最高得 分。因此，确定第4号实验是直接观察的优秀方案。
表5-1 L9(34)正交表
实验号
列号
1
2
3
4
1
1
1
3
2
2
2
1
1
1
3
3
1
2
3
4
1
2
2
1
5
2
2
3
3
6
3
2
1
2
7
1
3
1
3
8
2
3
2
2
9
3
3
3
1
表5-2 L8(4124)正交表
列号 实验号
12345
1
化工机械第五章压力容器
即锥形壳体上环向应力是径向应力的两倍。由应力计算 公式可知，应力与α角成正比，α角增大，应力也随着增 加。两向应力随着r的增加而增加。在锥壳开口处，两向 应力有最大值，在锥顶端r=0处，两向应力为零。
第二十三页，编辑于星期六：十八点 二十五分。
第五章
压力容器
5.2.5边缘应力的概念
由应力分析及推导可知，当薄壁壳体的几何形状发生 突变，或载荷分布发生突变；或壳体厚度发生突变，材 料发生突变等，都会在突变处产生附加的局部应力，我 们称为边缘应力。这种局部应力有时会是薄膜应力的数 倍，甚至会导致容器失效，设计中应予以重视。
椭球形壳体上任一点的两向薄膜应力为：
P
2 b
a4 x2(a2 b2)
（5-4）
P
2 b
a
4
x2
(a2
b2
)[2
a
4
x
a4 2 (a2
b2
)
]
第二十一页，编辑于星期六：十八点 二十五分。
第五章
压力容器
由式（5-4）可知，椭球封头上的应力是随x的变化而变化 的。对于标准椭圆形封（a/b=2），封头顶点处的（x=0）， 两向应力有最大拉应力值，在封头边缘处（x=a），径向应 力为顶点处的1/2，环向应力为负应力，且其值与顶点处值 相等。
在工艺尺寸确定之后，为了满足安全和使用要求，还要 确定强度尺寸，零部件在机械设计时，应满足以下要求：
<1>强度———有足够的抵抗外力破坏的能力。
<2>刚度———有足够的抵抗外力变形的能力，以防 止变形过大。
<3>稳定性——有保持自身形状的能力，以防压瘪或
皱折。
第十二页，编辑于星期六：十八点 二十五分。
第5章 工作设计和工作标准
工作方法不能只依靠经 验，而应当科学地加以研 究，以制定正确的工作方 法和标准工作量；
每个人的工作都可以通过以
下方法得到改善：把工作内容
分解成单元，观察和研究这些
单元的工作内容和工作方法，
测定所需要的时间，以发现最
合理的方法； 对于经过培训，使用标准工
作方法，并能达到标准工作量
的人员，给予奖励(计件工资
中心来实施改造，再造过程中应注意以下三个问题： 第一,把分散在各功能部门的作业，整合成单一流
程，以提高效率; 第二,假如可能的话，应以平行作业取代顺序作业。 第三,组织扁平化，以促进企业内的沟通效率。
32
（２）企业流程再造的特点
目标远大 企业再造工程改进的目标不是5%或10%，而
是70%、80%或90%，这是再造工程与全面质量管 理等其他现代管理技术的最大不同。 打破常规
23
案例 沃尔沃汽车公司装配厂的工作方式
为使员工具备多方面的能力，沃尔沃汽车公司专门 设计了一个称为“全力以赴”的培训计划使每个小组成 员不但成为具备装配整部汽车生产技术的作业人员，还 知道如何进行生产计划、质量控制、库存管理等工作。 公司认为，使员工从工作中得到更大的参与感、喜悦感 和成就感，是公司经营成功必不可少的因素。
新旧工作设计方式的对比 上17页
3、工作设计中的行为理论
三
工作扩大化 (Job enlargement)
工作职务轮换 (Job rotation)
工作丰富化 (Job enrichment)
大。增加每一个人工 作任务的种类，使他们能够完成一项完 整工作
案例1：
5
案例 IBM信贷公司的流程再造
在改进这个过程的努力当中，IBM信贷公司试了几 种办法，如决定增设一个控制服务台，以便回答营销代 表关于交易申请的询问。这时，信贷申请表不是由原过 程链中的上一个部门送到下一个部门，而是令每个部门 把所完成的文件先送返控制台，由控制台人员将完成情 况记录在案之后再送至下一个部门。这种办法确实解决 了一个问题：控制服务台清楚每一份申请在过程链中的 具体位置，能向营销代表提供他们所需要的信息，但是， 这些信息使过程的时间更长、代价更高。
第五章 工作分析与工作设计
工作描述书是职务分析结果之一， 工作描述书是职务分析结果之一，即关于某 是职务分析结果之一 种工作职务所包括的任务、职责及责任的说明， 种工作职务所包括的任务、职责及责任的说明， 主要包括工作职务目的、任务或职责、权利、 主要包括工作职务目的、任务或职责、权利、隶 属关系、工作条件等内容。 属关系、工作条件等内容。 工作规范书，也称工作说明书， 工作规范书，也称工作说明书，是工作分析 的另一结果， 的另一结果，即一个人为了完成某种特定的工作 所必须具备的知识、技能、 所必须具备的知识、技能、能力及其他特征的说 明。它主要包括完成工作所需要的知识、能力、 它主要包括完成工作所需要的知识、能力、 行为及人员条件等内4）职位：又称为岗位，是根据组织目标为 ）职位：又称为岗位， 员工个人规定的一组任务及相应的责任。 员工个人规定的一组任务及相应的责任。 (5）职务：又称工作，是由一组主要责任相 ）职务：又称工作， 似的职位所组成。 似的职位所组成。 ( 6 ）职业：在不同时间内、不同组织中从事 职业：在不同时间内、 相似的工作活动的一系列工作的总称。 相似的工作活动的一系列工作的总称。 ( 7 ）工作族：又称工作类型，是指两个或两 工作族：又称工作类型， 个以上的工作所组成。 个以上的工作所组成。 ( 8）职位分类：是指将所有的职位（即工作 ）职位分类：是指将所有的职位（ 岗位）按其业务性质分为若干职组。 岗位）按其业务性质分为若干职组。
第五章 工作分析与岗位评价
引导案例
• 一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。 一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。 机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上 车间主任叫他将液体清扫干净 操作工拒绝执行， 叫他将液体清扫干净， 车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说 明书中没有清扫的条文。车间主任顾不上查看岗位说明书原文， 明书中没有清扫的条文。车间主任顾不上查看岗位说明书原文， 便找来一名服务工清扫。但服务工同样拒绝， 服务工清扫 便找来一名服务工清扫。但服务工同样拒绝，理由也和操作工一 车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意， 样。车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，但干完话之后 却向公司进行了投诉。有关人员看了投诉之后， 却向公司进行了投诉。有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员 的岗位说明书：机床操作工、服务工、勤杂工。 的岗位说明书：机床操作工、服务工、勤杂工。操作工的岗位说 明书上明确规定：操作工有责任保持车床的清结， 明书上明确规定：操作工有责任保持车床的清结，使之处于可操 作状态，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定： 作状态，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：服务工 有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到， 有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到， 但没有包括清扫工作； 及时服务 ，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中确实包 含了各种清扫内容， 含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常工人下班后才开始 的。 清扫工作究竟由谁来做？ 清扫工作究竟由谁来做？
5第五章：组织
第五章：组织1.组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
2.组织职能就是在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务及其之间的关系。
3.组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
4.组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，明确组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
5.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行纵向和横向的分工。
6.组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。
7.组织的纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及每一级的权责关系。
8.组织的横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。
9.组织设计包括两方面的内容：一是静态的组织结构设计；二是动态的组织结构设计。
10.组织设计涉及两个方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层次设计。
11.组织结构设计是组织设计的基础性工作，既是对组织整体目标的分解，也是对组织框架的整体安排。
包括职能设计、部门设计和层级设计。
12.职能设计是对组织完成目标所需要的职能、职务的整体安排。
13.组织的部门设计是指按照职能的相似性、活动的关联性、联系的紧密性将各个职位整合为部门的过程。
14.层级设计是对部门之间关系的安排，既包括部门之间的纵向层级，又包括部门之间的横向联系。
15.层级设计首先要确定适当地管理幅度，据此划分出纵向的管理层次，保证组织结构安排的精干高效。
16.组织运行制度设计是指为了保证组织的高效运行而进行的制度和人员方面的安排，包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计。
17.管理规范设计是指建立组织的规章制度，保证组织的各个层级、部门和岗位按照统一的要求和标准进行配合和活动。
18.激励设计是指组织为了调动组织成员尤其是管理人员的积极性而进行的制度性安排，包括激励制度和惩罚制度。
工作设计与业务流程再造题库
第05章工作设计与业务流程再造_题库一、名词解释（10分，每小题2分）1、工作设计2、工作轮换3、业务流程再造4、工作抽样5、标准时间二、简述题（40分，每小题8分）1、简述作业测定的方法及其基本原理。
2、简述工作抽样的主要用途以及确定抽样次数的方法。
3、简述企业流程再造的步骤和基本方法。
4、简述信息技术在业务流程再造的重要作用。
5、简述信息技术对时间研究的影响。
三、计算题（50分，每小题10分）1、对某工人的操作进行了一个周的观察(每周工作5天，每天工作8小时)，连续观察了500次，发现处于工作状态的有400次，其余为闲暇状态。
其间生产产量为100件。
假设该工作人员的评定系数为110%，时间放宽系数为15%，试确定标准时间。
2、某超市经理想评估一下收银员的工作绩效，藉此以确定是否有必要增加人手。
该超市出口有5台收银机，对这5个收银员进行了为期5天的抽样观察，观察5名工作人员的上班时间为20小时，平均评定系数为90%。
在5天中连续观察，发现空闲比率为10%，在5天内接待了约5000顾客。
假如放宽系数为10%，试确定每接待一个顾客的标准时间是多少? 一个小时能接待几个顾客?3、为了增加产量和降低成本，某公司计划在其生产工厂实施激励报酬计划。
在为某一工序制定标准的过程中，作业研究分析员对某一工人进行了60分钟的观测，在这期间，工人完成了80件产品。
分析员评价工人的评定系数为120%。
工人的基本报酬按每小时5元计，公司已设定由于疲劳和个人原因所致的放宽系数为10%。
(1)该工序的正常时间是多少?(2)该工序的标准时间是多少?(3)如果工人一天工作8小时，生产500件产品，工人将获得多少报酬？4、某时间研究分析员对一工序进行研究，完成该工序的时间，每个零件有1. 5分钟的标准差，在95%的置信度下，要使其每件平均时间估计值误差在0.4分钟以内，应计划进行多少次观察?5、对一工作的工序时间进行初步研究，得出如下结果: 5.4分钟、5.3分钟、5.6分钟、5.4分钟、5.7分钟、5.2分钟。
职业生涯设计工作压力名词解释
职业生涯设计工作压力名词解释
职业生涯设计工作压力是指在职业生涯规划和发展过程中所面临的各种紧张、焦虑和挑战。
这种压力可能源自内在的自我要求、外部的工作环境、组织的要求以及社会的期望，给个人带来一定的负面影响。
首先，职业生涯设计工作压力可能来自于内在的自我要求。
个人对自己的职业发展有着一定的期望和目标，希望在工作中取得一定的成就和认可。
然而，当个人的实际表现与自己的期望产生差距时，就会产生自我压力，导致焦虑和挫折感。
其次，职业生涯设计工作压力也可能来自于外部的工作环境。
工作中的竞争、工作量的增加、工作任务的复杂性等因素都会给个人带来压力。
特别是在职业生涯规划阶段，个人可能需要不断学习、适应新的工作要求，这种变化和挑战也会增加工作压力。
另外，组织的要求也是造成职业生涯设计工作压力的重要因素。
一些组织可能对员工的绩效和表现有着明确的要求，如果个人无法达到这些要求，就会受到压力和影响。
同时，一些组织的变革和调整也会给员工带来不确定性和压力。
最后，社会的期望也会对个人的职业生涯设计工作压力产生影响。
社会对个人职业发展的期望、职业成功的定义等因素都会影响个人的工作态度和行为。
个人可能会受到社会的评判和压力，导致工作压力的增加。
总的来说，职业生涯设计工作压力是个人在职业生涯规划和发展过程中所面临的各种压力和挑战。
了解和认识这种压力的来源和影响，对个人有效地应对和管理工作压力至关重要。
个人可以通过提升自我认知和情绪管理能力，寻求工作支持和帮助，调整工作态度和行为等方式来应对和缓解职业生涯设计工作压力，实现职业生涯规划的目标和愿景。
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决定个体感 受到压力的
因素
第二节 工作压力
（1）人对情景的知觉 （2）过去经历 （3）社会支持 （4）压力个体差异
第二节 工作压力
14
1、与工作有关的压力源
工作压力 的来源
15
工作压力 的来源
第二节 工作压力
2、与生活有关的压力源
7
工作设计的 方法
第一节 工作设计
3、工作扩大化
工作扩大化不是让员工在不同工作之间轮换，而是把许多任务 合并为一个工作。这包括把两个或以上的工作合并为一个，或者是 在现有工作中加入一两项任务。
科学性
工作扩大化给员工工作内容带来更大的多样性和挑战 ，它显著地提高了工作效率和弹性。有效的工作扩大 化的关键是保证给工人额外的机会和支持，以完成范 围更广的工作。
第二节 工作压力
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工作压力的 概念
工作压力是指个人对工作环境中新出现的或不良因素做出的反应。 大多数人的生活和工作中普遍存在着压力，压力开始时会使人精神 紧张，如果继续发展便会出现不同的症状。例如感情不稳定、感到无能力 应付问题、不合作态度、睡眠有问题、过量服用酒精、麻醉药或吸烟，无 法自己松弛、长期忧虑、神经紧张、高血压、消化器官有问题等。
第一节 工作设计
4
1、工作简单化
4、工作丰富化
2、工作轮换
工作设计 的方法
5、弹性工作制
3、工作扩大化
6、工作分担
5
工作设计的 方法
第一节 工作设计
1、工作简单化
科学性
工作简单化是基于从科学管理中得出的原理，并强 调以广泛的工作专业化来取得效率。从表现上看， 工作简单化是一种合理的有效率的工作设计方法。
局限性
工作简单化本意是让企业购买廉价的、无技巧的劳 动力。但是，许多企业必须支付更高的工资（有人 称之为不满意报酬）以补偿工人对过于简单化的工 作的不满意。工作简单化最大的局限在于贬低了人 们的思想创造性和独创能力。
6
工作设计的 方法
第一节 工作设计
2、工作轮换
工作轮换指系统地让员工从一个工作换到下一个工作，从而增 加他们能完成的不同任务之数量，而且又不增加每一工作的复杂性 ，以保持他们的激励和兴趣。
局限性
但工作分担会增加公司的协调时间和成本。工作必须 仔细计划组织好，分担者之间的协调也应十分周密， 以保证完全、正确地完成工作。
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工作设计 的新变化
第一节 工作设计
1、新技术的发展 工作场所的新自动技术用机器以某种方式代替了人工，来完成从投入到产出 的转变。 2、远程办公 远程办公是指用电脑或其他电信设备在家或别处完成工作，而不必去办公室 。 3、技术压力 技术压力是指由工作场所中新的先进技术引起的压力，这种先进技术多为信 息技术。新的信息技术使得组织甚至在员工不知情的情况下得以监控他们的工作 绩效。 4、任务修改 任务修改是一种独创方法，用于修改定义错误的角色或工作。任务修改假定 组织角色和工作期望可能定义得正确或不正确。除此之外，由于角色定义得正确 与否，一个人在工作角色中的行为会产生截然不同的绩效结果。如果角色定义正 确，标准角色行为会导致良好绩效，如果定义不正确，则导致不良绩效。
科学性
在工作轮换的设计下，工序本身没有改变，但担负工 作的员工有系统地在不同的任务间进行轮换，为员工 提供了工作内容的多样性激励。此外，工作轮换使主 管们在时间安排及雇工方面，有了更大的灵活性。
局限性
工作轮换还可能损害效率。因为员工必须先适应新工 作，而且学着与新工作小组中的同事互相合作。员工 的主管们可能要花更多时间回答问题或指导员工。
1 第五章 工作设计与工作压力
本章知识要点：
2
• 第一节 工作设计
工作设计的概念，工作设计的方法，工作设计的新变化
• 第二节 工作压力
工作压力的概念，决定个体感受到压力的因素，工作压力的来源， 工作压力的影响，工作压力管理
• 第三节 工作生活平衡
工作生活平衡的概念，工作生活平衡的作用，工作生活冲突的后 果，工作生活平衡的实现
科学性
ห้องสมุดไป่ตู้
工作丰富化依靠垂直工作负载，不仅仅在水平向上增 加更多的任务，同时也让员工获得对工作的更多的控 制。工作丰富化是给予员工较多的责任去安排、协调 和计划自己的工作。
局限性
在推行工作丰富化的过程中可能会出现两个问题。一 是推行初期，员工绩效可能会下降；二是员工责任的 增加可能会导致一线管理者产生焦虑或敌对情绪。
局限性
员工们有的抱怨说，工作扩大化只意味着在同等时间 内干更多的活，而工资也不增加。有的工人对其工作 量增加持消极看法，因此经理在设计工作扩大化时要 谨慎。
8
工作设计的 方法
第一节 工作设计
4、工作丰富化
工作丰富化是让工人有机会参与工作的计划和设计，得到信息 反馈，评估和修正自己的工作，使工人对工作本身产生兴趣，增加 责任感和成就感。
第一节 工作设计
3
工作设计的 概念
工作设计是指组织对工作的定义和结构设计。它是在工作分析的信 息基础上，研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现，以及如何使员 工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性。具体来说是指根据组织需 要，并兼顾个人的需要，规定每个工作岗位的任务、责任、权力以及组织 中与其它工作岗位关系的过程。它是把工作的内容、工作的资格条件和报 酬结合起来，目的是满足组织和员工的需要。
9
工作设计的 方法
第一节 工作设计
5、弹性工作制
在弹性工作制中，员工可以自行设定自己的工作日程，这种方 法已经在工作组织中以不同方式应用着。员工可决定何时上下班。
科学性
许多公司己引入弹性工作制方案，以改进对员工的工 作设计、提高生产率及应对今日供不应求的劳动力市 场。允许弹性工作制的大部分公司都定出一个核心时 间，一切员工的这段时间均需上班（如早9点至下午2 点）。此外的上班时间可以自己调节。弹性工作制计 划的两个规定是：核心时间一律上班，每人按合同完 成每周的上班小时（如全日工40小时）。
10
工作设计的 方法
第一节 工作设计
6、工作分担
工作分担是最近出现的理念，它是指两名或更多的兼职工分担 一个全日工的工作。
科学性
工作分担正日益受到欢迎，因为工人也寻求工作与生 活的更好平衡，并且增加了员工的灵活性。对公司来 说，工作分担使不能上全天班的人也能贡献技术和能 力给公司。此外，员工带来的不同看法及才干会使公 司受益。