店长培训中的困惑系列三

店长培训中的困惑系列之三

案例：

马总年龄不大，今年35岁不到，但已经是某大型零售企业的营运总监了，下面管着100多家门店，有5家大卖场，50多家超市，还有60来家便利店，每年的销售近15亿元，在中部省份的一家地级市里也算是很有实力的了，尽管这些卖场和超市已经跨越了三四个地市，但相对还是比较集中的。

公司的业务在前些年虽然发展不错，但是近一两年来，由于外资卖场和国内的大型连锁零售企业的进驻，市场的竞争一下子趋于白热化，无论是大卖场、超市还是便利店，同店增长越来越吃力，有些门店贴近强大的竞争对手的，甚至销售下降的幅度很大，而公司年度给的指标却很高，眼看着时间一天天过去，销售指标的压力也越来越大。

为了应对竞争，马总也想了很多对策，有些有效果，有些效果甚微，比如抓重点商品的销售，配合商品部的大型促销抓门店的要货堆桩的落实，抓门店的缺货管理，抓门店的服务态度和服务质量，抓门店的环境以改善顾客的环境感知，抓门店的生鲜经营用足用活公司的资源等等，可谓费尽脑筋，下面的三位分管大卖场、超市和便利店三大业态的营运经理也是非常卖力，都给与了积极的配合，但是每次工作布置以后，到门店检查时总是让马总感到很不开心。

为什么门店的执行总是不到位呢？为什么门店店长的许多表现总让人感觉不可思议呢？有些店长对上面布置的任务要么敷衍了事，面上混混，仔细往里一看就可以发现毫无章法；有些店长整天忙忙碌碌、手脚不停，但是观察他下面的店员却很悠闲，这些店长还是把自己当作店员来对待了，根本没有发挥店长的领导功能；有些店长只会盲目地随着上面的指令转，自己对于门店应该如何提升经营管理水平、如何提高本门店的销售、如何应对竞争对手的竞争等核心问题根本就没有想法或者想法肤浅得要命。

面对这样一群店长，马总除了和他的左膀右臂——三个营运经理通力合作、大会小会批斗发狠、甚至自己亲自上阵给这些店长做业务知识和管理能力素质的培训之外，还聘请了外部的培训师来讲课，但是除了给这些店长带来了一些业务知识和技能的提升以外，对于店长的管理能力和领导能力提升似乎效果总不理想。

对此，马总感到非常困惑：怎样才能获得一支管理能力和领导能力强的店长队伍呢？靠到外面挖角，一是地处中部的地级市，也没有多少合适的对象可挖，而且挖来以后待遇如何与现在的店长平衡也是一个头疼的难题，待遇低了，人家不来，待遇高了，现有的店长不干了要跑了，损失更大，看来只有靠自己培养了，那么怎样才能培养出一支富有战斗力的店长队伍呢？马总百思不得其解。

点评：

对于马总所遇到的难题，我当年也遭遇过，当我在领导几十位区域经理，六百多位直营店店长的时候，我也曾经为这些店长中有相当多的人不会管理自己、不会管理自己的员工、不会有计划有步骤有针对性地提升本门店的经营管理水平而深深地苦恼过，后来结合我在商品部带一支成功的团队的经验，从影响店长的职业习惯入手，潜移默化地慢慢地影响店长们的管理行为和管理思想，虽然费力比较大，但却是带出一支优秀的团队的必经之路，队伍总是靠调教的，好比一个外来的教练突然面对一支战斗力不强的球队一样，而且我发现几乎每一个从国外引进的教练一到中国来都是首先从队员的职业习惯抓起的，很少一上来就大谈技战术的，因为技战术的发挥永远建立在职业习惯这一平台上的。

虽然三四年前自己也做了一些如何培养培训店长的探索，但那些还是自发的，并没有多少理论作指导，回头总结一番，感觉还是走了一些弯路。去年当我参加了国际注册培训师的培训以后，通过一年多与诸多培训师同行的交流以及与一些在营运管理方面颇有建树的业内专家的交流分享，对于如何影响成年人的行为习惯、如何影响一个成年人的思维模式与习惯的形成，又有了许多心得。

那么如何培养区域经理和店长们的良好的职业习惯呢，这些职业习惯又应该包括哪些部分呢？根据个人在实践和理论方面的探索，感觉以下五个方面是个人职业习惯的主要支撑点，也是一个会管理会领导的人与不会管理不会领导的人的分水岭。

一是做一个自我驱动的人。我们发现很多的店长之所以没有想法，过于依赖上面的指令，就是由于他们总是把自己定位在受人驱动的位置，听话、顺从、任劳任怨，但是工作却难以出彩，一旦面临激烈的竞争，这些店长很快就不适应了。

二是做一个有目标导向的人。很多店长之所以每天碌碌无为，整个门店就数他最忙，但是忙了以后却没有什么成效，关键是这些店长基本上都不是目标导向的，他们没有给自己和

别人设定一年、半年、一月、一周、一日的目标，也许有的店长装模作样设了这样一些目标，但是却是不把它当回事的，只是把它当做摆设而已，这与无目标毫无差异，有了目标如何驱动自己和整个团队围绕着这些目标努力，这才是最关键的。

三是做一个能够处处把握住关键的人。也有很多店长有目标，也确实每天都在带领着团队的人去努力了，但是一分析他们每天做的工作就不难发现这些店长常常抓不住重点抓不住关键，省力省心的事的事倒是做了不少，一涉及到得罪人、需要上下沟通协调的难事苦事，常常被搁置了，结果正是这些不易解决的难事苦事恰恰是门店的关键事重要事，但由于迟迟得不到解决，而使得其他无数的不重要的事显得暗淡无光。

四是做一个善于在利人中利己的人。还有很多店长也很善于把握关键的地方，也很有头脑，但是就是不善于与别人合作，他们对上对下总是很机械地沟通，往往弄得彼此不愉快，这些店长其实就是不明白——如何利用别人的利己心来为自己服务，只有打动别人才能驾驭别人，打动别人并非要物质“行贿”，人是有多种需求的，善于满足别人的各种需求（特别是不需要成本的精神需求）是打动别人的捷径。

五是做一个善于综合利用各种资源的人。要做到这一境界，这位店长已经进入一种较高级的境界了，这对于我们的店长也是非常重要的一种习惯，其实一个店长就是一个总经理，就是一个老板，试想，有哪一个零售业的老板、企业家不是从第一家店开始做起的，既然这样，当一名店长与当一名老板的差异又有多大实质性的差别呢？