优衣库发展之路：从服装制造到品牌零售商
优衣库：从“造服于人”到“服适人生”
优衣库：从“造服于人”到“服适人生”作者：来源：《中国商界》2019年第05期4月11日，《福布斯》发布2019年日本富豪榜，日本迅销有限公司（ Fast Retailing）主席兼首席执行官、优衣库（ Uniqlo）创始人柳井正一年财富增长56亿美元，以249亿美元身家居首。
这并不是柳井正第次成为日本首富，2009、2013、2015、2016年他也曾问鼎过日本富豪榜。
截至今年，柳井正家族总资产已达到222亿美元，在亿万富翁排行榜中名列41位。
不同于现在“当第一名，什么第一都可以”的理念，早年间的柳井正信奉不工作主义，在早稻田大学读政治经济学期间发展的爱好是看电影、打电动，视“不用工作的生活”为人生最理想的状态。
这样的状态直延续到了他22岁大学毕业。
从早稻田大学毕业的柳井正并没有找到合适的工作，在佳世客集团当了一年多的店员。
23岁，柳井正接手了父亲的西装店“小郡商事”。
此时，他依旧不喜欢这份工作，接班时还向父亲说自己不适合零售业。
上任后，柳井正发现该店的运营模式和工作流程存在很多问题，并下功夫进行了整改，结果是这家西装店仅有的六名员工走掉了五名。
就是这留下的一名员工和柳井正开始了接下来的逆袭之旅。
进货、陈列商品、整理库存、接待客户、计算账目等等，柳井正什么都做。
一开始做男士西服，后来又做休闲服。
西服价格高、净利润高，就像日本和服，但是商品周转期很长，一年需周转2—3次。
卖得好能挣钱，卖得不好就会积压库存。
这也是现在经常讲的互联网公司的金科玉律——“高频打低频”。
从这个角度看，优衣库很早就有了互联网科技公司的萌芽。
这十年的积累，为1984年柳井正在广岛创立优衣库打下了深厚根基。
从终点出发倒推出路径在父亲“当第一名，什么第一都可以”的影响下，接手西装店之后的柳井正一直用“做到最好”来要求自己。
在他看来，优衣库最大的秘诀是开始就立志成为行业的领先者。
在优衣库创立初期，柳井正就给员工树立了“要做第”的理念，公司每个人都要为这一目标不懈努力。
优衣库的发展历程
优衣库的发展历程
优衣库是一家来自日本的时尚零售品牌，创立于1984年。
虽然最初以销售男装为主，但迅速扩展到女装和儿童装领域，并逐渐在日本国内建立了较大的市场份额。
在1991年，优衣库推出了一种称为“日式大衬衫”的产品，这种宽松的衬衫非常受欢迎。
随着其销售额的大幅增长，优衣库开始在日本国内开设新门店，并将产品线扩展到其他类型的服装。
1997年，优衣库在东京证券交易所上市，成为一家成功的上市公司。
2001年，优衣库的母公司迅销公司与法国时尚集团GroupeAuchan合作，在中国成立合资公司，并在上海开设首家店铺。
这标志着优衣库开始进军国际市场，并在接下来的几年内迅速扩展到其他亚洲国家，如韩国、台湾、马来西亚和泰国。
2005年，优衣库进军美国市场，并在纽约开设了旗舰店。
虽然一开始面临市场挑战，但通过不断调整和创新，优衣库逐渐受到了美国年轻人的欢迎，扩大了在美国的业务规模。
接下来的几年里，优衣库继续在全球范围内扩张，进军欧洲、澳大利亚和中东等地。
同时，为了增加品牌的竞争力和市场占有率，优衣库还与多位知名设计师和品牌合作，推出了一系列限量版联名款产品。
目前，优衣库已成为全球知名的时尚零售品牌，拥有数千家店
铺，并在世界各地积极推广其快时尚的理念。
其成功得益于对时尚趋势的准确预测、高质量的产品和独特的营销策略。
优衣库将继续探索创新，满足全球消费者对时尚和实惠的需求。
优衣库经营分析归纳.ppt
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消费人群
优衣库在创立之初就确定了‘让所有人都能穿的休闲服’的经营理念
满足儿童，青年，中年，老年和不同性别人的穿着
通过对不同主题系列的服装，以经典的裁剪，优良的面料，超群的 功能性，为不同年龄层的消费者喜爱和支持
在中国优衣库主要的消费群体在5—35岁之间.精品课件. Nhomakorabea12
产品种类
女装部分WOMEN 男装部分MEN 小孩部分KIDS
给人高端的感觉，店铺开在 最高端的路段和商场
店铺开在最高端的路段和商场 ，给客户造成我也很高端的想
象空间，以为自己在这里购物是高消费的，实际上顾客心理也 有感觉 。
快节奏的卖场音乐，促进了 优衣库的伴奏音乐是量身定做的，欢快的节奏促进了销售的数量。
现场的火热氛围
加速了顾客的购买思考频率 。
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优衣库
UNIQLO
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1
发展史 品牌人物 品牌形象 组织结构 经营分析
优劣势 推广策略 运营管理 建议 总结
目录
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2
中文名：优衣库 外文名：uniqlo 主营产品：衣服，裤子等服饰 公司总部：日本 成立时间：1963年
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优衣库 发展史——从贫民窟里走出的富翁
优衣库（UNIQLO）在日本一直经营的是低端品牌。一谈 到优衣库，所有的日本人的第一感觉就是“便宜货”， 就像我们中国的班尼路之类的牌子。即使穿上了也不好 意思将优衣库的logo现出来。优衣库就是贫民的代名词。
童装部分BABY
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品牌面料
“HEATTECH”是日本先进技术与时尚 潮流融合后诞生的高新技术服装，也 是优衣库品牌全球化进程中非常重要 的战略商品 。
优衣库发展历程
优⾐库发展历程优⾐库发展历程为什么⼀个“卖汗衫”的公司可以成就⼀个⽇本⾸富?如果是丰⽥家的丰⽥章男，⾦融寡头孙正义，都可以理解，⽽掌管优⾐库的柳井正从2009年晋升为⽇本⾸富，之后连续4年，除了2011，柳井正都保持了⽇本第⼀富豪之位。
30年前，柳井正在⽇本⼴岛设了第⼀家优⾐库门店，4年后在⾹港设⽴分公司时，因注册商标⼈员误将“UNICLO”中的“C”写成了“Q”，⽽有了之后“UNIQLO”的故事。
1991年，柳井正将原来⽗亲创办的公司⼩郡商事改名为“Fast Retailing”，即迅销集团，并开始直营连锁，优⾐库成为主打品牌。
2000年，优⾐库凭借⼀款冬季热卖的摇粒绒衫成为⽇本最⼤服装零售商并开始全球扩张。
佐藤可⼠和奇特的“罐装T 恤”陈列设计使得“UT”具有了时尚风，⽽其张扬的旗舰店设计风格也让优⾐库开始被认可为⼀个休闲时尚品牌。
截⽌2014年8⽉，优⾐库已经在全球14个国家开设了1500家门店。
在这30年的时间⾥，优⾐库创造了怎样的时尚流⾏⽂化，抓住了哪些机会，到底⼜凭什么把柳井正推上⾸富位置?⼀个优⾐库可以有多⼤?全球第四⼤快时尚品牌2012年，优⾐库就成为了全球第四⼤快时尚品牌，位居西班⽛快时尚品牌ZARA，瑞典快时尚品牌H&M 和美国快时尚品牌GAP 之后。
将柳井正推上⽇本⾸富位置2009年，《福布斯》杂志公布柳井正为⽇本⾸富，在随后的2010年、2012年、2013年他⼜三度夺得了⾸富桂冠，保持了⽇本第⼀富豪之位。
直到今年阿⾥巴巴上市，⽇本软银集团CEO孙正义因⼿握约阿⾥巴巴7.8%的股份，取代柳井正，成为⽇本⾸富。
14个国家1464家门店根据迅销集团公布的截⾄2014年8⽉的财报，优⾐库现在全球的门店数达到1464家，其中⽇本占⽐超过⼀半，中国是⽇本最⼤的海外市场，在优⾐库633家海外店铺中，占⽐超过59%。
30年的时间都做了什么?其实优⾐库最初主要是卖国外品牌，⽐如耐克、阿迪达斯等，之后柳井正受到美国休闲品牌GAP商业模式的启发，开始尝试仓储式⾃助购物⽅式，并设计销售⾃⼰的成⾐产品，⽽且将“以市场最低价格持续提供⾼品质的商品”为⽬标。
解读优衣库成功之道
解读优⾐库成功之道 UNIQLO即优⾐库，是⽇本的服装品牌，由⽇本迅销公司建⽴于1963年。
以下是店铺为⼤家整理的关于解读优⾐库成功之道，欢迎阅读! 解读优⾐库成功之道 “失去的⼆⼗年”之下，萧条经济学的产物 ⾸先，我们必须指出的是，优⾐库的成功是萧条经济的产物，⽐如2008年的⾦融危机很⼤程度上成就了优⾐库的扩张。
在⾦融危机的影响下，全球⾸富⽐尔盖茨的资产缩⽔了180亿美元，股神巴菲特的财富缩⽔了250亿美元，⽇本任天堂前社长的⾝家也缩⽔⾄45亿美元，⽽贩卖廉价服装的优⾐库则逆势上涨了63%，新开门店遍地开花。
但如果将视野放的更宽⼴来看，优⾐库的成功则是⽇本经济泡沫破灭后，在“失去的20年”这⼀⼤背景下，持续经济缩⽔的产物，⼀旦⽇本经济⾛出泥沼，优⾐库也将⽆法在⽇本市场⽴⾜。
⽽现在⽇本⼈热衷于购买优⾐库这样的廉价服装与当年⽇本经济全盛事情，⽇本商⼈到美国收购⾼档写字楼，到欧洲疯抢印象派油画的经济本质的都是⼀样的，只不过从表现上⾛向了两个极端⽽已。
“国之⼤将名⾂”与⿊社会并称的家乡 其次，⼀⽅⽔⼟养育⼀⽅⼈，柳井正的出⽣地是⽇本的⼭⼝县，这是⼀个以盛产政治家和⿊社会⽽闻名的地⽅。
⽇本的政治界其实⾮常封闭，有着极强的政阀传统，⽇本⾃明治维新以来，⼭⼝县共产⽣了94任、计61位⾸相，其⾸相产量居⽇本47个都道府县之⾸，⽽之所以出现这种情况，还得从明治维新说起，⽇本明治维新是从“倒幕运动”、“王政复古”开始的，⽽在这场运动中出⼒最⼤的两个藩就是长州藩和萨摩藩，长州藩就是现在的⼭⼝县，⽽萨摩藩是现在⿅⼉岛县，两个藩在当时结成了“萨长联盟”⼀举推荐了幕府统治，并进⽽成为明治维新的实际主导⼒量。
经过明治维新后“长洲政阀”⼀直是⽇本最重要的政治派系，其主体就是出⾝⼭⼝县的政客们。
因此出⽣在这种环境中的青年⼀般都很容易胸怀⼤志，当然柳井正也不例外。
另外⽇本⼭⼝县还以⿊社会闻名，⽽⿊社会⼀般诞⽣于交通冲要、商贾往来之地，⽽⽇本⼭⼝县就是这种地⽅。
优衣库电商之路分析
优衣库电商之路分析简介优衣库(UNIQLO)英文全名是UNIQUECLOTHINGWAREHOUSE，作为日本著名的休闲服品牌，其品牌的内在涵义是突出以人文本的仓储型自助购物模式，在轻松的购物环境下，为顾客提供质量优良、价格合理的商品。
优衣库隶属于日本迅销（FASTRETAILING）集团，从1984年到2001年，一直是集团的唯一品牌，是该集团发展至今的核心力量。
目前优衣库的年营业额达6850亿日元，公司计划在2010年达到1兆日元的目标。
去年双11，优衣库成为全品类最快破亿品牌，用时2分53秒。
半天后，优衣库天猫旗舰店宣布商品全部卖空，成为去年双11的一大传奇。
今年双11还没到，优衣库天猫旗舰店就率先遭遇了一次“洗劫”。
10月12日凌晨12点，优衣库天猫旗舰店上架了2017年U系列秋冬新品。
几分钟内，多款热门单品被一抢而空。
内田文雄说，优衣库未来的电商占比将达到30%，为消费者提供更多便利。
这将通过线上线下融合的新零售模式，虽然充满挑战，但是不得不做的事。
一、优衣库服装电子商务在中国的发展现状从1999年在上海和深圳设立了生产管理办公室以后，优衣库在中国生产的服装数量逐年上升。
迅销公司目前为优衣库生产服装的工厂有70家，全部来自于亚洲国家。
其中中国工厂生产的产品占到总量的80%。
自2002年优衣库品牌直营店正式进入中国市场以后，取得了快速的发展，2006年迅销公司开始在越南、孟加拉等国设立生产管理办公室，中国市场开始从制造基地向核心销售市场转变。
伴随着商业策略的转变，迅销（中国）商贸有限公司于2006年底在上海成立，主要负责中国的优衣库品牌服饰的销售及相关工作。
截止到2009年8月，优衣库在中国的直营店铺达到33家，并且拥有一家网上旗舰店。
二、优衣库SPA模式销售规模分析作为SPA零售模式的代表性企业之一，优衣库以实体店铺打入中国，并借助淘宝网在中国开展电子商务，争取更广泛的市场，营销路径较为清晰，方案可行性较高，对同行业企业有一定参考价值。
优衣库的成功之道
优衣库的成功之道UNIQLO即优衣库，是日本的服装品牌，由日本迅销公司建立于1963年。
UNIQLO原是一家销售西服的小服装店，经过发展成为国际知名服装品牌。
它其中有什么成功之道呢?以下是店铺为大家整理的关于优衣库的成功之道，希望能给大家带来帮助!优衣库的成功之道优衣库的衣服看上去不够时尚，款式也略显平淡。
柳井正是如何将其打造成时尚单品呢?据其实没有特色就是优衣库的最大特色。
虽然看上去简约，但不乏个性，尤其是在色彩研发别具一格，几种甚至几十种花色供消费者选择，另外就是自己开发了高技术含量的特殊面料，注重衣服的舒适度。
优衣库设计总监泷泽直己曾说：“比起潮流，消费者更需要功能性。
”关于优衣库的成功还有一段故事。
柳井正认为优衣库当初寻找到自己的品牌定位，有一家公司功不可没。
上世纪90年代中期，一家韦柯广告公司在东京开设分公司，首个客户就是优衣库。
当时公司负责人美籍华裔约翰·赵(音译)为了帮优衣库找准市场定位，把几件优衣库的摇粒绒外衣送到纽约年轻时尚人群集中的SOHO地区找路人试穿。
“大家都说：‘不可思议!太舒服了!多轻啊!’我们问：‘你愿意为它付多少钱?’他们说：‘怎幺也得50或70美元吧?’有人甚至说值100美元。
但那衣服只卖19美元。
我把采访录像放给柳井看，告诉他：‘这就是你的未来。
’”赵回忆道。
在赵的帮助下，优衣库逐步确立了强调质量与平等并重的品牌特色，并将消费主力锁定在“真实的普通人”。
优衣库的第一个广告是在报上用整版文字介绍经典产品——售价2900日元的牛仔裤，阐述它如何降低成本以达到物美价廉。
之后一系列反映不同年龄、阶层和行业普通人同穿优衣库产品的电视广告，在等级意识浓厚的日本中颇有震撼效果。
接着优衣库稳步扩张，沿街零售店以及郊区独立店铺遍布全日本。
优衣库也变身为日本家喻户晓品牌的产品，成为经济不景气时日本中产阶层心中的不二之选。
“我们不是时装公司，我们是技术公司。
”这是柳井正经常挂在嘴边的一句话。
柳井正领军UNIQLO的发展过程
1991年：9月，“Ogori Shoji Co., Ltd.”更名为“Fast Retailing Co.,Ltd.”（迅销公司）。公司继续拓展分店时，碰到了资金难题，开 始筹划上市。1991年9月——1994年8月，优衣库新增加了100家店铺。
2006年：3月，公司总部搬进位于市中心的新大楼；组建“GOV RETAILING CO., LTD.”开拓低价休闲装。4月，投资“CABIN CO., LTD.”，主要进行女装的开发、设计和零售。6月，与Toray Industries Co., Ltd. 结成战略合作伙伴。8月，购买CABIN CO., LTD.，使之成为 全资子公司。9月，开始实施所有优衣库产品回收活动。10月，与一家 女鞋连锁经营公司VIEWCOMPANY Co., Ltd.进行业务与资本的合作。 11月，在美国纽约SOHO地区开设第一家全球旗舰店，卖场面积达 3300m2。
City 市郊开一家大卖场。9月，推出“优衣库”品牌的鞋。10月，在巴
黎歌剧院附近开设第三家全球旗舰店；与Jil
Sander女士合作
的“UNIQLO +J”精品推向全球的优衣库店。11月，举办纪念讯销公司
成立60周年促销活动。
2010年：2月，优衣库的店铺数为918家，其中，日本793家。3月， 讯销公司总部再搬迁新大楼；在台湾开办一家全资子公司，计划今年8 月在台北开第一间店。4月，在莫斯科市中心开第一家店。5月15日，在 上海南京西路开设第四家全球旗舰店。至6月15日止，优衣库在中国的 实体店达到66家（香港有13家）。
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对优衣库战略分析
对优衣库战略分析
优衣库是一家来自日本的快时尚品牌，通过其独特的商业模式和战略，已经在全球范围内取得了巨大的成功。
下面是对优衣库战略的分析：
1. 品牌定位：优衣库以“时尚基础服装”为主打，通过简洁、实用、舒适的设计和高品质的产品，满足消费者对时尚和实用的需求。
品牌定位清晰明确，使得优衣库在竞争激烈的时尚市场中具备了一席之地。
2. 供应链优势：优衣库构建了高效的供应链系统，通过与供应商的紧密合作和灵活的生产计划，实现了产品的快速上市和更新换代。
这种供应链优势使得优衣库能够快速抓住市场机会，迅速调整产品结构，满足消费者不断变化的需求。
3. 快速时尚模式：优衣库采取了快速时尚模式，迅速将潮流元素转化为产品，并以较低的价格提供给消费者。
这种模式使得优衣库能够以极快的速度满足消费者对时尚的需求，吸引了大量的年轻消费者。
4. 多渠道销售：优衣库不仅通过实体店铺销售产品，也积极拓展线上销售渠道，通过电商平台和移动应用程序推广和销售产品。
这种多渠道销售模式使得消费者可以灵活选择购买方式，进一步提升了品牌的知名度和销售额。
5. 全球化战略：优衣库积极推进全球化战略，通过加强全球市场的拓展和扩大品牌影响力，实现了快速的国际化。
丰富的产品线、灵活的供应链和多渠道销售模式为优衣库在全球范围内建立了稳固的市场地位。
综上所述，优衣库通过品牌定位、供应链优势、快速时尚模式、多渠道销售和全球化战略等战略要素的有机结合，成功地在快时尚市场中脱颖而出，成为了全球领先的时尚品牌之一。
优衣库UNIQLO品牌案例分析
优衣库UNIQLO品牌案例分析一、优衣库UNIQLO简介优衣库UNIQLO是日本著名的休闲品牌，是排名全球服饰零售业前列的日本迅销(FAST RETAILING)集团旗下的实力核心品牌。
坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。
而所倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知。
创造UNIQLO品牌的FAST RETAILING迅销股份有限公司，前身是1949年3月开业的山口县的个人企业，1963年5月变更为股份有限公司，原名为小郡商事株式会社，1991年改为现在的名字。
UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING W AREHOUSE，它的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。
UNIQLO以为消费者提供“低价良品、品质保证”的经营理念，在日本经济低迷时期取得了惊人的业绩。
“迅销”的公司发展史上有三大里程碑：第一是1984年在广岛市开设第一家UNIQLO 便装零售店，UNIQLO商标从此诞生；第二是1991年开始展开连锁经营，UNIQLO从此走上发展扩大之路；第三是1998年11月开设东京原宿店，UNIQLO终于从郊外打进了大城市的繁华中心，开始树立UNIQLO的品牌形象，成为以“以低廉的价格提供优良商品”的品牌店。
UNIQLO在日本本土没有一家生产厂家，从上世纪90年代以后，其90%以上的产品都是在中国生产的，它只是对生产过程采取“从最初的商品策划、面料开发、生产加工、物流直至销售，所有过程全程100%控制”的策略，以保证其最大限度地减少中间环节，降低经营成本。
2001年，优衣库在英国伦敦一口气开出4家店，吹响了进军海外的号角。
此后在香港、中国大陆、新加坡、韩国、法国、美国、俄罗斯相继开店，变成了一家世界著名的休闲服生产销售商。
到目前为止，优衣库在日本国内共有792家店，海外店铺总数也达到116家。
根据2009年度决算报告，优衣库的营业额达到6850亿日元，经常利益1013亿日元，在丰田汽车和日本航空赤字连篇的背景下，优衣库在日本企业中成为“一枝独放”的玫瑰，柳井社长也因为被称为日本战后继松下幸之助、稻盛和夫之后的新一代“经营之神”。
优衣库的磨难：创业是从失败中一步步走出来的
创业不需要什么特别的资质，而是从失败中一步一步走出来的。
关键的问题是，当你已经做出了“失败”的判断时，你能否及时地抽身。
既然已经知道这项尝试是一定会带来损失的，及时制止这一种损失应该是最善的决策。
二十年前，我对聚集在这里的公司总部员工们宣布：“公司名称从‘小郡商事’改为‘FAST RETAILING（迅销）''，优衣库正式拓展全国连锁业，每年开30家店，三年后达到100家，尽快实现公司上市目标。
”回想起来，当时这一目标一旦失败，公司也许就会倒闭，但那是个绝好的扩张机会。
扩张的冲动1994年12月在广岛证券交易所上市后，公司扩张的冲动显得更为迫切。
为了加强商品设计和信息收集，我们在美国纽约设立了一家100％的子公司：“印象纽约公司”.公司意在打造这样的生产链模式：在纽约，收集时尚信息并进行商品企划，由大阪的商品设计事务所及山口的公司总部进行新商品的具体设计，然后委托中国等海外厂家进行加工生产。
但1995年初秋，由纽约子公司一手打造的商品全线投入市场，却遭遇全军覆没的惨剧。
后来分析原因，是由于在纽约、大阪以及山口总部的担当者之间，没有进行很好的沟通。
于是在1996年11月，公司在东京又成立了一个商品设计事务所。
这样，我们把商品企划的工作分散到了纽约、东京、大阪、山口四个地方。
但在实际操作时，四个地方要做到信息顺畅交换和共享更加困难。
我意识到，这种组织架构的尝试是行不通的，必须在东京设立商品研发的一体化机制。
于是，成立了3年半的纽约子公司宣布解散。
接着，1996年10月，我们出资将东京一家童装公司85％的股权买下，收于“优衣库”的麾下。
但由于这家公司本身损益结构一直没有得到很好的改善，出现了连续亏损。
最终，我们关闭了这家公司的所有店铺。
从这次的失败中，我们意识到，优衣库自己企划的商品打着他人的牌子推向市场的运作模式行不通。
由于优衣库做的是休闲服装，这与运动服装相近，那么，是否可以把那些平时穿着的运动服集中起来作为休闲服来卖呢？于是，我们开了一家新业态的店，取名叫“SPOQLO”.经过一年左右的准备，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了九家店。
服装品牌优衣裤故事
服装品牌：UNIQLO 优衣库(2009-10-10 15:11:10)服装品牌：UNIQLO 优衣库柳井正(Tadashi Yanai)，1949年出生。
父亲柳井等在他出生的同一年创办了男装店”小郡商事”，主营西服。
1984年6月2日，也就是柳井正接手小郡商事第十二年，他在广岛市中区袋町开出了”UniqueClothingWa rehouse”，字面意思就是”独一无二的服装仓库”。
1991年柳井正将公司名称由小郡商事改为”Fast Retailing（迅销）”，顾名思义，就是快速地将商品销售出去。
基于这样的经营思想，UNIQLO在1991年开始展开连锁经营，从此走上发展扩大之路。
但是由于出生低微，UNIQLO一段时间里被认定为低价低档货，而且大部分的门店都在日本的农村市场，1998年11月开设东京原宿店，UNIQLO终于从郊外打进了大城市的繁华中心，开始树立UNIQLO的品牌形象，成为以”以低廉的价格提供优良商品”的品牌店。
1995年，GAP（美国盖普）进入日本市场，GAP创办于1969年，旗下品牌包括GAP、Banana Republ ic、Old Navy，是全球销量最大的休闲服饰品牌。
GAP的到来令UNIQLO的竞争压力倍增，当正是这种压力也为自身的发展带来了新的契机，在不断向竞争对手学习的过程中，UNIQLO越来越清晰地认识到了品牌的目标，企业发展的目标。
2000年初，柳井正谈到10年后的设想：一、FAST RETAILING公司要超过GAP公司成为世界第一的休闲装产销企业；二、UNIQLO要成为象麦当劳、SEVEN ELEVEN那样的世界级品牌；三、FAST RETAILING公司要成为有AAA级信誉的企业。
十年时间很长又很短，马上要到来的2010年我们将有机会一起见证，已经是耳顺之年的柳井正，应该可以看到这些看似不可能实现的豪言成为现实。
我们已经看到，2009年新科日本首富已经写上了柳井正的名字，曾经的小服装店老板的儿子，达到了事业和财富的一个顶峰。
优衣库成功的原因
优衣库成功的原因目前，最火的服装品牌是哪家？毫无疑问，快时尚的优衣库是其中的佼佼者，忽如一夜春风来，仿佛一夜之间，优衣库已经悄悄来到你的身边。
自2002年优衣库在中国开第一家店，至今已在国内拥有127家店面。
这家近几年日本最活跃的公司，在金融风暴中逆势崛起，创始人柳井正曾两次问鼎日本首富的宝座。
它山之石，可以攻玉。
优衣库的成长和壮大之路，非常值得国内时尚行业的学习与借鉴。
虽然成功的企业都是一样的，失败的却各有原因。
成功的企业一般都是定位准确，具有创新能力，团队执行能力强，流程标准，制度完善等等。
优衣库也不例外，它的独特之处在于准确定位、SPA模式、创新的人才观和体验营销等，它的成功是可以复制的。
一、定位企业定位的重要性不言而喻。
一旦定位成功，个性就非常鲜明，容易让人记住。
很多企业也整天叫着要自我定位，却不懂得如何去定位。
定位需要聚焦，不能太分散，模糊。
国内的服装品牌，除了一部分一线品牌实力雄厚，定位精确外，其他众多的二三线牌子无不存在定位模糊，跟风抄袭，同质化严重的问题，品牌形象、品牌文化、产品设计和市场营销活动都十分相似。
1、产品及价格定位。
优衣库的产品定位平价休闲服装。
在中国，优衣库的消费定位在大众能接受的范围内。
T-shirt一般是从79到199都有，牛仔裤在200到300左右，而且会有不定时的折扣信息，吸引很多年轻人前来消费。
柳井正说，企业要想获得大发展，就一定要面向大市场。
优衣库垄断了从生产到销售的所有环节，自己承担库存高风险的结果，大胆的经营起以基本款式为主要路线的休闲服饰。
利用休闲服比时装性稳定性强的特点，在营业额度的变化上小，合理的生产安排库存量，减少了很多服装企业都存在的高库存风险。
优衣库以平价休闲服装成功能打入了全球化的服装消费市场。
与当年由于日本经济蓬勃发展服装企业纷纷定位高端的做法不同，优衣库大一开始就定位平价休闲服。
这一定位无疑是精准的，后来的大势发展证明了这点。
1985年之后，美元贬值，日元升值，日本经济泡沫破灭，进入20年的大萧条。
优衣库非常道从服装制作到销售
优衣库曾经只是宇部市的一家小店，于20世纪90年代完成了从单纯的制造、销售向自有品牌专业零售商经营形式的转变，gxg28 企业开展也一举腾飞。
迅销集团上市之后，柳井正在1998年迎来了公司开展的关键时刻。
以低价格为优势开展起来的优衣库抓住了20世纪90年代初这段时间，也就是日本泡沫经济爆发这一时机，营业额大幅度进步，终于在1994年成功上市。
但是，优衣库上市之后的营业额却没有像期待中的一样增长，甚至连续3年都不得不降低业绩目的。
优衣库不断地增加新店铺，因此营业额有了一定的增加，但是，此时最重要的利润率却下降了。
优衣库上市的时候，与营业额挂钩的经常利润率为10%，但是从1996年起之后3年却一直保持着7%的低迷状态。
为了摆脱这种胶着状态，柳井正在1997年推出“运动优衣库〞和“居家优衣库〞两种主题店。
“运动优衣库〞店铺主要销售运动类服装，而“居家优衣库〞销售的那么是居家类服装，两者都是从优衣库总店别离的主题店。
当时的方案就是用一年的时间设立60家主题店，并且方案到达50亿日元的销售额。
但是，这种做法就好似把水掺进了优衣库品牌一样，将优衣库分成了三部分，使公司遭受到了很大的挫折。
首先，这种做法让顾客一头雾水，顾客不知道“运动优衣库〞和“居家优衣库〞与以前的优衣库有什么不同。
由此产生的更大问题就是，优衣库总店的服装大多被发送到了“运动优衣库〞或者是“居家优衣库〞的主题店里，许多总店出现了库房没有存货的现象。
在销售顶峰的年底商战中，优衣库实体店的销售额居然比上年低了10%，即使到了第二年，状况也丝毫没有改变，营业额仍然呈两位数的百分比继续下降。
在柳井正成立“运动优衣库〞和“居家优衣库〞短短不到半年的时间里，柳井正就决定关闭主题店。
当时正是1998年。
柳井正本来想靠设立新的主题店摆脱低迷的经营状态，没想到却让优衣库的状况更加糟糕，这使柳井正陷入了更大的困境。
柳井正在?一胜九败?一书中是这样描写他当时的心境的：“从顾客的角度考虑的话，必须从零开始建立一个新的公司体系。
优衣库的成功之道
优衣库的成功之道作者：卫娇来源：《商业文化》2016年第06期说到“优衣库”，大家想到的是什么。
零库存、基本款、数据化管理、旗舰店、快时尚……它是中国快时尚的领导品牌之一，其实体店每年都以加速度增长。
2013年，优衣库在中国开了82家店铺，远超H&M的62家、Gap的28家和Zara的18家，2014年在整个大中华区的店铺数量达到近400家。
很多企业都想知道，对于线上线下优衣库是怎么想、又是怎么做的，它是如何做到O2O“1+1>2”？优衣库大中华区首席市场官吴品慧拥有20年的商业、营销和销售管理经验，先后效力于联合利华、强生、可口可乐等多家领先的跨国快速消费品公司。
2014年初，她来到了优衣库。
此时恰逢优衣库的品牌转型：2013年优衣库进行品牌重新再定位，将品牌理念从“Made for all”更新为“Life Wear”，这样的转变很大的原因是“我们希望优衣库成为除日本、中国、亚洲第一的品牌外的全球品牌”。
她表示：“我在加盟优衣库后有三个层面主要工作，皆为这样一个定位而努力。
”这三个层面分别为：第一，在原有优衣库商品与服务层面的基础上增加品牌的力量，将品牌附加价值在整个零售供应链包括服务里去体现出来；第二，打造全球化的零售品牌，将品牌的理念、价值、创造在只是单纯的“卖产品”的零售传统中跳脱出来，与消费者真正的互动，创造全新的优衣库品牌体验，形成品牌好感度，并建立一支可以更好服务品牌推广的团队；第三，将一个传统的零售企业转变成为360度O2O的企业，通过打造360度全方位的数字化品牌和商品，零售服务体验，让顾客可以随时、随地、任意渠道体验到产品。
那么，面对互联网时代对零售企业的巨大冲击与变革，在品牌与渠道等营销变革中，优衣库如何适应并凌驾趋势之上？根据消费者需求，线上线下跳转拿出手机，在优衣库的店内扫描商品上的条码，会推送给其一个信息，就能看到该款产品的详细介绍，产品材质、价格、款式、搭配，部分还配有该系列产品的广告视频，在页底部可以查看门店和查询商品。
服装巨子优衣库品牌成功之路
2014年，与纽约品牌“Kaws”合 作推出联名系列
01
产品创新和设计
产品创新和研发
优衣库注重产品创新和设计，不断推出新款式和功能，满足消费者需求。 优衣库与知名设计师和艺术家合作，推出联名款和限量款，增加品牌影响力和话题性。 优衣库不断投入研发力量，推出高科技面料和功能性服装，提高产品附加值和竞争力。 优衣库的产品创新和设计理念始终以用户为中心，注重舒适、实用和时尚的结合。
品牌的技术创新和产品升级
优衣库不断投入研发，推出高科技面料，提高产品的舒适度和功能性。 优衣库注重产品创新，不断推出新款式、新设计，满足消费者多样化的需求。 优衣库与国际知名设计师合作，推出联名系列，提升品牌的设计感和时尚感。 优衣库积极探索未来趋势，如可持续时尚，致力于减少环境影响和推动绿色发展。
品牌形象塑造和传播
品牌定位：优衣库以高性价比、简约时尚的品牌形象吸引消费者
品牌形象塑造：通过广告、代言人等手段，强化品牌形象，提高品牌知名度和美誉度
品牌传播：利用线上线下渠道，进行品牌传播和推广，扩大品牌影响力
品牌合作：与知名品牌和设计师合作，推出联名款和限量款，提升品牌价值和知名度
品牌的社会责任和公益活动
XX
感谢观看
汇报人：XX
优衣库积极参与社会公益活动，如捐赠衣物、支持教育等。 优衣库关注环保，推动可持续发展，采用环保材料和生产方式。 优衣库注重员工福利，提供良好的工作环境和发展机会。 优衣库通过品牌营销和推广，传递企业价值观和品牌理念，提升品牌形象。
Байду номын сангаас 01
品牌竞争力和未来发展
品牌的市场竞争力和优势
优衣库经营分析课件
“混搭”策略
按照个人的品味拼凑起来的，以突出个性化为目的的服装搭配。
优衣库经营分析
15
SPA
SPA是Specialty Re—taller of Private Label Apparel的缩写，直译就是 “自有品牌服装专业零售商”。 也就是将生产与销售直接连接”，也 就是将“顾客”与“生产者”直接相连。
优衣库
UNIQLO
优衣库经营分析
1
发展史 品牌人物 品牌形象 组织结构 经营分析
优劣势 推广策略 运营管理 建议 总结
目录
优衣库经营分析
2
中文名：优衣库 外文名：uniqlo 主营产品：衣服，裤子等服饰 公司总部：日本 成立时间：1963年
优衣库经营分析
3
优衣库 发展史——从贫民窟里走出的富翁
优衣库经营分析
6
品牌人物
公司现任董事长兼总经理柳井正早年毕 业于早稻田大学经济学专业，1972年8 月进入迅销公司 。
1984年9月就任公司董事长兼总经理。
1982年，已是公司专务董事的柳井正在 美国考察时，受到美国大学校园内的仓 储式销售方式的启发，回国后便提出在 服装店尝试以仓储型自助购物的方式出 售服装并在日本首次引进了大卖场式的 服装销售方式，通过独特的商品策划、 开发和销售体系来实现 店铺运作的低成 本化。
优衣库（UNIQLO）在日本一直经营的是低端品牌。一谈 到优衣库，所有的日本人的第一感觉就是“便宜货”， 就像我们中国的班尼路之类的牌子。即使穿上了也不好 意思将优衣库的logo现出来。优衣库就是贫民的代名词。
后来，柳井正他觉得优衣库并不缺质量，不缺物流，也 不缺市场，缺的是BRANDING ，于是找了佐藤可士和进行 交流，优衣库（UNIQLO）就是想要挤进The first fashion的行列。所以就和佐藤可士和谈了一下，给 BRANDING做了一次重新的定位，首先就是改变了logo。
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优衣库发展之路：从服装制造到品牌零售商来源: 中国鞋网发布时间：2013-10-25 优衣库曾经只是宇部市的一家小店，于20世纪90年代完成了从单纯的制造、销售向自有品牌专业零售商经营模式的转变，企业发展也一举腾飞。
迅销集团上市之后，柳井正在1998年迎来了公司发展的关键时刻。
以低价格为优势发展起来的优衣库抓住了20世纪90年代初这段时间，也就是日本泡沫经济爆发这一机会，营业额大幅度提高，终于在1994年成功上市。
但是，优衣库上市之后的营业额却没有像期待中的一样增长，甚至连续3年都不得不降低业绩目标。
优衣库不断地增加新店铺，因此营业额有了一定的增加，但是，此时最重要的利润率却下降了。
优衣库上市的时候，与营业额挂钩的经常利润率为10%，但是从1996年起之后3年却一直保持着7%的低迷状态。
为了摆脱这种胶着状态，柳井正在1997年推出“运动优衣库”和“居家优衣库”两种主题店。
“运动优衣库”店铺主要销售运动类服装，而“居家优衣库”销售的则是居家类服装，两者都是从优衣库总店分离的主题店。
当时的计划就是用一年的时间设立60家主题店，并且计划达到50亿日元的销售额。
但是，这种做法就好像把水掺进了优衣库品牌一样，将优衣库分成了三部分，使公司遭受到了很大的挫折。
首先，这种做法让顾客一头雾水，顾客不知道“运动优衣库”和“居家优衣库”与以前的优衣库有什么不同。
由此产生的更大问题就是，优衣库总店的服装大多被发送到了“运动优衣库”或者是“居家优衣库”的主题店里，许多总店出现了库房没有存货的现象。
在销售高峰的年底商战中，优衣库实体店的销售额居然比上年低了10%，即使到了第二年，状况也丝毫没有改变，营业额依然呈两位数的百分比继续下降。
在柳井正成立“运动优衣库”和“居家优衣库”短短不到半年的时间里，柳井正就决定关闭主题店。
当时正是1998年。
柳井正本来想靠设立新的主题店摆脱低迷的经营状态，没想到却让优衣库的状况更加糟糕，这使柳井正陷入了更大的困境。
柳井正在《一胜九败》一书中是这样描写他当时的心境的：“从顾客的角度考虑的话，必须从零开始建立一个新的公司体系。
必须要早点采取措施，不然公司的经营情况就会继续恶化下去。
”与此同时，柳井正下达了一个命令，他让从伊藤忠商事来的泽田贵司(后来的副社长)写了一份报告，内容就是从客观的角度来评价优衣库这个企业。
对此泽田说出了他的看法，他认为柳井正从20世纪80年代末就要着手改变公司的经营模式了，但是向SPA经营模式转变的这个经营目标并没有深入人心，相反公司一直在过分地高估自己。
比如说，当时优衣库的销售额还不到800亿日元，却在中国设立了140家工厂，公司管理不过来，于是工厂就一直处于失控的状态。
零售业出身的优衣库一直没有自己的工厂，几乎将全部的生产都委托给了以中国为中心的亚洲地区的工厂。
但是，公司却不能很好地管理这些工厂。
另外，泽田在伊藤忠商事的时候，曾负责日本7-11在实际运营过程中的精准的商品预测，并且时刻把握从原料到物流再到销售的成本开支，他希望优衣库也能采取这样的经营体系。
柳井正本来就对未来充满了危机感，再加上年轻干部帮忙出主意，于是他决定于1998年6月着手在全公司上下进行业务改革，即“ABC改革”。
在此之后，优衣库迅速发展成了与美国的GAP、西班牙的ZARA、瑞典的H&M这些世界知名的SPA经营模式品牌齐头并进的大公司，而为此奠定基础的就是ABC改革了。
ABC改革的要点不在于“怎样销售商品”，而是“怎样才能更早地确定畅销的产品”。
也就是说，这是一种以商品能够全部销售出去为前提，从设计到生产再到销售，整个过程都由公司自己管理的经营模式。
换句话说，实现与GAP和英国的NEXT齐名，向SPA经营模式转变，对于柳井正来说，是他一直以来的梦想。
ABC改革的具体措施：· 将中国的委托工厂由140家减少到40家;· 取消日本国内的委托生产厂家;· 将迄今为止的应季服装由400种减少到200种;· 以能够与顾客直接接触的店铺为经营公司的起点;· 根据店铺的销售数据，每周调节中国工厂的生产进度;等等。
力求改善而不是独创性推进ABC改革的相关人士说道，当时优衣库的实力得到了大幅度提升，其理由就是“选择和集中”。
“想要对ABC改革有一个深刻的认识的话，那么最重要的就是理解改革中减少生产工厂和产品种类这一举措。
公司通过将委托生产的工厂数量减为原来的1/3、产品种类减为原来的一半以下的措施，就可以向工厂发送大批量生产的订单了。
优衣库当时选择中国工厂主要参考了四个方面：(1)生产能力;(2)产品品质管理体制;(3)财务报表;(4)工厂经营者的人品。
在日本的服装业，通常每种衣服以几千件为生产单位。
与此相对，ABC改革以后的优衣库生产一种服装的订单能够达到10万～20万件。
从工厂方面来看，优衣库就成了最大的订货商，与优衣库签约就意味着接下每年几十万的订单，这样，工厂也会更加重视与优衣库的合作。
如此一来，优衣库就可以拥有对公司忠心的工厂了。
总之，通过这一方法，优衣库可以像使用自己的工厂一样使用那些没有资本关系的工厂。
”与此同时，优衣库还派遣自己的员工到工厂，任命其为生产的管理人员，这样就可以同时掌握店铺的销售情况和工厂的生产进度。
“不管商品需求的预测做得多么严密，也有现实与预期情况不一样的时候。
所以，在工厂工作的优衣库员工每周一都要参考从日本发过来的店铺信息，以此为根据决定工厂的生产是‘暂停’还是‘继续’。
也就是说，如果店铺反映产品的销售情况不好的话，就可以马上停止工厂的生产，而销量好的产品则可以追加生产。
无论是女装还是户外服装，一年52个星期，优衣库一直都在执着地反复生产着这些不同种类的服装，这也是优衣库的优点所在。
”然而，服装业界对优衣库下的定论就是优衣库没有独创性。
据说在20世纪80年代，也就是优衣库还是路边连锁店的时候，就非常关注当时比优衣库早开店的前辈们，而且潜心研究以青山商事为代表的销售男士服装的路边连锁店的经营手法。
优衣库向SPA经营模式转变，也被说成是完全照搬别人的想法。
无论是向SPA经营模式转变，还是最后引起时尚潮流的摇粒绒产品，都不是优衣库自主研发的。
优衣库把那些已经在店里销售的品牌商品通过自我研发，创造出自有品牌的热门商品，并且以低价格销售。
另外，关于HEATTECH保暖内衣，柳井正在《成功一日可以丢弃》这本书中指出：“可以简单认为这种保暖内衣就是将以前的大妈衬衫稍微改动后的产品。
”优衣库的独有方式就是将业界的既有商品进行改良，然后变为自己的产品。
为了提高在中国生产的产品的品质，公司实行了名为“工匠计划”的一个项目，实际上这也是仿照先例改良的一种人才使用战略。
柳井正在《一胜九败》一书中这样写道：“事实上，尝试重新起用这些手艺高超的工人并不是公司独创的人才使用方法。
但是，以前的人才使用是公司将生产技术过硬的员工派到注入资金的工厂，然后给工厂提供技术方面的指导和支持。
‘为了公司能够做出更好的产品而努力’这种只从公司角度出发的技术指导是难以将工厂发展起来的。
”另外，柳井正还解释说，在这个“工匠计划”中，通过提高工厂整体的技术水平而进行指导这一方法，工厂掌握技术之后还可以接受优衣库以外的订单，这一点就是优衣库对人才使用战略的改良。
一位曾经在优衣库工作的员工这样说道：“公司里面没有原创的概念。
换句话说，公司的本质只停留在了做服装的层面上。
就算是从摇粒绒、HEATTECH保暖内衣、Bra吊带衫这些优衣库的热门商品来看，也看不出来优衣库这个企业到底想做什么样的服装。
我在优衣库工作的时候，始终觉得它似乎就是在制造‘一流的山寨品’，这种感觉总是挥之不去。
尽管如此，优衣库在日本服装业却一直保持着举足轻重的地位，这是因为优衣库在生产管理和生产加工这些细节方面做得彻底而且到位。
”优衣库品牌的诞生优衣库在ABC改革完成之后，马上就进入了向SPA经营模式的转变。
2000年优衣库奠定了经营模式转变的基础。
当时，在公司的有价证券报告书中，全国性品牌(NB)所占的销售额比例就是优衣库转变经营模式的一个根据。
优衣库当时销售的全国性服装品牌主要是指“CHAMPION”、“Reebok”、“POLO”、“LACOSTE”等进口产品。
在流通领域中，所谓的全国性品牌就是指那些以零售商销售服装为前提，工厂(制造商)进行生产的商品。
与全国性品牌相对的就是自有品牌(PB)了，自有品牌就是零售商握有主导权，并且由自己来销售的产品，通常被意译为“自主规划产品”。
那么，我们再来看一下优衣库的具体情况。
从20世纪90年代末开始，全国性品牌在优衣库的产品中所占的比例开始不断下降。
具体数字如下：1995年8月占比17.6%，1996年8月占比13.6%，1997年8月占比12.1%，1998年8月占比11.9%，1999年8月占比9.2%，2000年8月占比0.0%。
从数字的变化中可以看出，从2000年起公司中已经完全没有了工厂生产的全国性品牌，取而代之的则是优衣库的自主规划品牌，这也表明优衣库实现了从生产现场到店铺销售全部由公司一手掌握的经营体制的转变。
与ABC改革同期，“摇粒绒”热潮掀起了销售热潮，公司通过在原宿开店也将优衣库推上了全国知名品牌的行列。
1998年卖出了200万件而大获全胜的摇粒绒又在1999年卖出了850万件，在2000年卖出了2600万件。
原本在服装业只要卖出50万件的商品就算是热门商品了，但是优衣库的摇粒绒的销售量却如此惊人。
以此次摇粒绒的大卖为契机，优衣库在大众心中的形象也有所提升。
柳井正在《一胜九败》一书中这样写道：“以前大家对优衣库的评价或者说优衣库留给人们的印象都是‘便宜没好货’，但是那些买了摇粒绒并且穿着摇粒绒的人开始对优衣库的印象有了改善，更多的人对优衣库的评价改成了‘物美价廉’。
”在这成功的背后，用柳井正的话来说就是“包含了在追求高品质和企划、生产、物流一系列细节上的努力”，总而言之，优衣库通过ABC改革和SPA经营体制的转变使企业实力大大增加，并且有了可喜的成果。
那么，采取SPA经营体制意味着什么呢?这种经营体制又会给企业发展带来哪些好处呢?柳井正在《成功一日可以丢弃》一书中这样解释道：“如果不自己决定工作方式，不亲自到工厂管理生产的话，那么产品的品质是怎么都提不上去的。
既然真心想要生产出价格低廉品质又高的商品，就必须自始至终都亲力亲为。
如果仔细想想就会发现，这也是理所当然的，因为在日本还没有人做过这样的尝试。
现在还有人认为‘优衣库的高品质只是漂亮话，以低廉的价格做出高品质的服装是不可能的’。
从迄今为止的服装流通常识来看的确是这样，但是，打破这种常规的正是优衣库。
”除了能够使公司制作出价格低廉品质又高的服装之外，SPA经营模式还会给公司带来别的好处。