优衣库发展之路：从服装制造到品牌零售商

优衣库发展之路：从服装制造到品牌零售商

来源: 中国鞋网发布时间：2013-10-25 优衣库曾经只是宇部市的一家小店，于20世纪90年代完成了从单纯的制造、销售向自有品牌专业零售商经营模式的转变，企业发展也一举腾飞。

迅销集团上市之后，柳井正在1998年迎来了公司发展的关键时刻。

以低价格为优势发展起来的优衣库抓住了20世纪90年代初这段时间，也就是日本泡沫经济爆发这一机会，营业额大幅度提高，终于在1994年成功上市。但是，优衣库上市之后的营业额却没有像期待中的一样增长，甚至连续3年都不得不降低业绩目标。

优衣库不断地增加新店铺，因此营业额有了一定的增加，但是，此时最重要的利润率却下降了。优衣库上市的时候，与营业额挂钩的经常利润率为10%，但是从1996年起之后3年却一直保持着7%的低迷状态。

为了摆脱这种胶着状态，柳井正在1997年推出“运动优衣库”和“居家优衣库”两种主题店。“运动优衣库”店铺主要销售运动类服装，而“居家优衣库”销售的则是居家类服装，两者都是从优衣库总店分离的主题店。当时的计划就是用一年的时间设立60家主题店，并且计划达到50亿日元的销售额。

但是，这种做法就好像把水掺进了优衣库品牌一样，将优衣库分成了三部分，使公司遭受到了很大的挫折。首先，这种做法让顾客一头雾水，顾客不知道“运动优衣库”和“居家优衣库”与以前的优衣

库有什么不同。由此产生的更大问题就是，优衣库总店的服装大多被发送到了“运动优衣库”或者是“居家优衣库”的主题店里，许多总店出现了库房没有存货的现象。在销售高峰的年底商战中，优衣库实体店的销售额居然比上年低了10%，即使到了第二年，状况也丝毫没有改变，营业额依然呈两位数的百分比继续下降。在柳井正成立“运动优衣库”和“居家优衣库”短短不到半年的时间里，柳井正就决定关闭主题店。当时正是1998年。

柳井正本来想靠设立新的主题店摆脱低迷的经营状态，没想到却让优衣库的状况更加糟糕，这使柳井正陷入了更大的困境。

柳井正在《一胜九败》一书中是这样描写他当时的心境的：

“从顾客的角度考虑的话，必须从零开始建立一个新的公司体系。必须要早点采取措施，不然公司的经营情况就会继续恶化下去。”

与此同时，柳井正下达了一个命令，他让从伊藤忠商事来的泽田贵司(后来的副社长)写了一份报告，内容就是从客观的角度来评价优衣库这个企业。

对此泽田说出了他的看法，他认为柳井正从20世纪80年代末就要着手改变公司的经营模式了，但是向SPA经营模式转变的这个经营目标并没有深入人心，相反公司一直在过分地高估自己。比如说，当时优衣库的销售额还不到800亿日元，却在中国设立了140家工厂，公司管理不过来，于是工厂就一直处于失控的状态。

零售业出身的优衣库一直没有自己的工厂，几乎将全部的生产都委托给了以中国为中心的亚洲地区的工厂。但是，公司却不能很好地管理这些工厂。

另外，泽田在伊藤忠商事的时候，曾负责日本7-11在实际运营过程中的精准的商品预测，并且时刻把握从原料到物流再到销售的成本开支，他希望优衣库也能采取这样的经营体系。

柳井正本来就对未来充满了危机感，再加上年轻干部帮忙出主意，于是他决定于1998年6月着手在全公司上下进行业务改革，即“ABC改革”。

在此之后，优衣库迅速发展成了与美国的GAP、西班牙的ZARA、瑞典的H&M这些世界知名的SPA经营模式品牌齐头并进的大公司，而为此奠定基础的就是ABC改革了。

ABC改革的要点不在于“怎样销售商品”，而是“怎样才能更早地确定畅销的产品”。也就是说，这是一种以商品能够全部销售出去为前提，从设计到生产再到销售，整个过程都由公司自己管理的经营模式。

换句话说，实现与GAP和英国的NEXT齐名，向SPA经营模式转变，对于柳井正来说，是他一直以来的梦想。

ABC改革的具体措施：

· 将中国的委托工厂由140家减少到40家;

· 取消日本国内的委托生产厂家;

· 将迄今为止的应季服装由400种减少到200种;

· 以能够与顾客直接接触的店铺为经营公司的起点;

· 根据店铺的销售数据，每周调节中国工厂的生产进度;等等。

力求改善而不是独创性

推进ABC改革的相关人士说道，当时优衣库的实力得到了大幅度提升，其理由就是“选择和集中”。

“想要对ABC改革有一个深刻的认识的话，那么最重要的就是理解改革中减少生产工厂和产品种类这一举措。公司通过将委托生产的工厂数量减为原来的1/3、产品种类减为原来的一半以下的措施，就可以向工厂发送大批量生产的订单了。优衣库当时选择中国工厂主要参考了四个方面：(1)生产能力;(2)产品品质管理体制;(3)财务报表;(4)工厂经营者的人品。在日本的服装业，通常每种衣服以几千件为生产单位。与此相对，ABC改革以后的优衣库生产一种服装的订单能够达到10万～20万件。从工厂方面来看，优衣库就成了最大的订货商，与优衣库签约就意味着接下每年几十万的订单，这样，工厂也会更加重视与优衣库的合作。如此一来，优衣库就可以拥有对公司忠心的工厂了。总之，通过这一方法，优衣库可以像使用自己的工厂一样使用那些没有资本关系的工厂。”

与此同时，优衣库还派遣自己的员工到工厂，任命其为生产的管理人员，这样就可以同时掌握店铺的销售情况和工厂的生产进度。

“不管商品需求的预测做得多么严密，也有现实与预期情况不一样的时候。所以，在工厂工作的优衣库员工每周一都要参考从日本发过来的店铺信息，以此为根据决定工厂的生产是‘暂停’还是‘继

续’。也就是说，如果店铺反映产品的销售情况不好的话，就可以马上停止工厂的生产，而销量好的产品则可以追加生产。无论是女装还是户外服装，一年52个星期，优衣库一直都在执着地反复生产着这些不同种类的服装，这也是优衣库的优点所在。”

然而，服装业界对优衣库下的定论就是优衣库没有独创性。

据说在20世纪80年代，也就是优衣库还是路边连锁店的时候，就非常关注当时比优衣库早开店的前辈们，而且潜心研究以青山商事为代表的销售男士服装的路边连锁店的经营手法。优衣库向SPA经营模式转变，也被说成是完全照搬别人的想法。

无论是向SPA经营模式转变，还是最后引起时尚潮流的摇粒绒产品，都不是优衣库自主研发的。优衣库把那些已经在店里销售的品牌商品通过自我研发，创造出自有品牌的热门商品，并且以低价格销售。另外，关于HEATTECH保暖内衣，柳井正在《成功一日可以丢弃》这本书中指出：“可以简单认为这种保暖内衣就是将以前的大妈衬衫稍微改动后的产品。”

优衣库的独有方式就是将业界的既有商品进行改良，然后变为自己的产品。为了提高在中国生产的产品的品质，公司实行了名为“工匠计划”的一个项目，实际上这也是仿照先例改良的一种人才使用战略。

柳井正在《一胜九败》一书中这样写道：

“事实上，尝试重新起用这些手艺高超的工人并不是公司独创的人才使用方法。但是，以前的人才使用是公司将生产技术过硬的员工