海尔的现代生产运作管理方式
海尔6S管理总结
海尔6S管理总结TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】6S 管理简介6S管理是5S的升级，6S即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)，6S和5S管理一样兴起于日本企业。
一、简介“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。
具体内容整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。
目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。
目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
目的：稳定品质，减少工业伤害。
清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。
目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。
目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。
目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆：整理：要与不要，一留一弃;整顿：科学布局，取用快捷;清扫：清除垃圾，美化环境;清洁：清洁环境，贯彻到底;素养：形成制度，养成习惯;安全：安全操作，以人为本.因前5个内容的日文罗马标注发音和后一项内容（安全）的英文单词都以“S”开头，所以简称6S现场管理。
海尔的现代生产运作管理方式
海尔的现代生产运作管理方式海尔集团简介海尔集团创立于1984年,多年来持续稳定发展,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团;产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群;海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌;海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过5万人,已发展成为大规模的跨国企业集团;海尔的产品线特别长,每种产品的规格又很多,牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种,而且海尔倡导满足用户个性化需求,推行柔性制造,承接大量B2C订单,强调以速度取胜的海尔选择了精益生产方式,并取得了显着成效;一、海尔推行JIT生产的基础海尔为了推行精益生产专门从精益生产的发源地——日本聘请专家,利用外脑,对人员进行系统培训,在硬件上、生产设备上同样舍得投入,但海尔成功推行精益生产并有所发展,更与海尔自身不断创新的管理模式、企业文化是分不开的,海尔文化的核心是创新,创新是海尔的灵魂;海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障;海尔实施精益生产不是生搬硬套,而是结合自身实际,将应用与创新有机融合,在应用中创新,在创新中应用;在海尔多年的发展历程中海尔在管理创新的道路上不断推陈出新,其中很多创新成果对精益生产的推行产生了积极作用,包括：1 OECOverall Every Control and Clear管理和管理信息化是海尔推行精益生产的基础2 SBUStrategical Business Unit是海尔推行精益生产的人力资源基础3 市场链业务流程再造是海尔推行精益生产的组织和流程基础二、海尔集团JIT的实施及其效果一海尔集团如何实施JIT海尔现代物流模式的核心——三个JIT1JIT采购体系海尔通过准时化生产的思想演变,总结出准时化采购体系,实现把合适的数量、合适质量的物品,在合适的时间供应到合适的地点中;海尔JIT采购管理体系的核心思想是为订单而采购,其目标是降低物流采购成本；在整个集团内部推行VMI模式,通过与供应商建立战略合作伙伴关系,资源互补,实现双赢;成熟、强大的JIT采购除了为海尔本身提供服务外,已经发展为向其他用户提供一站到位的第三方服务;2JIT配送体系海尔利用JIT配送体系来提高原材料配送的效率,其指导思想是建立现代智能化的立体仓库及自动化物流中心,对库存采取ERP物流信息管理手段进行智能控制,从而实现JIT 配送模式;目前,JIT配送已经在海尔集团全面推广,通过使用电子标签,条码扫描等国际先进的无纸化办公方法,实现现代的信息替代传统的库存;引入信息化技术实现物料出入库自动记账,达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标;4 JIT分拨物流体系海尔整合集团内部的仓储、运输资源,以42个全国物流配送中心为基础,采用机械化、自动化操作和先进的信息化手段,创建JIT分拨物流体系;设立成品库存管理系统,装货系统、运输系统、卸货系统等建立物流操作平台,串联生产与销售的物流,实现统一信息化管理分拨物流,成功的执行并满足了企业内物流的需求,成为海尔物流在新经济时代下重要的竞争手段之一;在JIT分拨物流体系中大力推动信息化进程,设定信息化为企业核心竞争力的重要推进措施;在分拨物流体系中同步推出无线扫描实现条码记账,一是避免人工出错,二是提高工作效率；推出条码库存,一是提高库存信息的准确性,二是加大记录的信息量;依靠先进先出,最终达到实现零库存;二海尔集团实施JIT的效果海尔引入精益生产之后,在生产效率、产品质量、成本控制等方面都有显着成效;之前,虽然海尔通过各种管理手段试图提高生产效率及产品质量,降低成本,但总感觉难以挖掘潜力,发展遇到了“瓶颈”,触到了向上提升的“天花板”;正是精益生产系统的引入使海尔得以突破这些制约发展的“瓶颈”;生产效率方面,海尔面对纷繁的订单,特别是在销售旺季,经常出现疲于应付的状态,造成有些订单拖期,随着精益生产的实施,整个流程顺畅了,生产现场变得更有序,生产运作变得更高效;产品质量方面,精益生产中有关精益质量管理的理念与原已成功运用的各种质量管理手段相融合,使得海尔产品更精益求精,产品精细化水平不断提高;成本控制方面,在原有的各种成本控制方法的基础上,精益生产中有关强调消除浪费的思想深入人心,通过采取技术工艺的手段和管理办法的改进,使得生产流通各环节的浪费降低到最低限度,以至杜绝一切浪费,确立成本优势;三、对于海尔集团实施JIT的建议一积极转变思想观念JIT生产方式不仅是一种新的管理手段,也是一种与企业环境、企业文化以及管理方法高度融合的管理体系;它的思想就是杜绝一切浪费;企业应当按照JIT的管理思想,积极转变传统管理方法,努力适应新的管理方法,提高企业的管理水平;二实行全面质量管理全面质量管理是实施JIT生产的重要途径;全面质量管理包括产品生产的质量管理和全体员工参加的全员管理;这种全员参与,使企业的每一个部门,每一个员工都注意提高自己的工作质量,提高产品质量,还要对员工进行培训,这就促使质量观念深入人心,保障了全面质量工作的进行;三建立合理化建议制度和健全的考核标准JIT重视人的因素,强调全员参与,认为企业的基层员工最了解管理中出现的问题;因此首先应该由他们提出解决方案;企业认可和采纳员工的意见,这不仅是对员工的尊重,而且员工的意见也会获得员工的支持;对于员工的高质量的合理化建议,企业应给予比较高的物质奖励;这样就调动了员工参与的积极性;在绩效考核方面,制定相应的考核标准,针对员工在实施JIT时的表现来实行不同的奖惩措施;这样可以进一步调动大家的工作积极性,保证生产经营活动的顺利进行;四企业加强与供应商的联合JIT生产方式对企业选择和控制供应商提出了很高的要求;工业企业必须加强在JIT环境下的采购管理;JIT要求供应商必须在规定的时间,按照规定的质量和数量,生产原材料或零部件;企业与供应商及时交换生产信息,使双方可以随时了解对方的生产计划,据此制定自己的生产计划,确保JIT采购有秩序、有步骤地进行;由于双方建立了一种长期信任的关系,就可以做到JIT式的交货,减少库存;海尔借助全面的信息化管理手段,整合全球供应链资源,快速响应市场,海尔创造了中国制造企业的一个奇迹,其经验如下：ERP系统+CRM系统;海尔集团调整了组织结构和业务流程,形成了"前台一张网,后台一条链"前台的一张网是海尔客户关系管理网站,后台的一条链是海尔的市场链的闭环系统,构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统,并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成;海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的,都是为了快速响应市场和客户的需求;前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁,将客户的需求快速收集、反馈,实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大缩短对客户需求的响应时间;CIMS+JIT：海尔e制造海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制;海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM,通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持,实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流,实现了从大批量生产到大批量定制的转化;实现e制造还需要柔性制造系统;在满足用户个性化需求的过程中,海尔采用计算机辅助设计与制造CAD/CAM,建立计算机集成制造系统CIMS;在开发决策支持系统DSS的基础上,通过人机对话实施计划与控制,从物料资源规划MRP发展到制造资源规划MRP-Ⅱ和企业资源规划ERP;还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产JIT,供应链管理中的快速响应和柔性制造AgileManufacturing,以及通过网络协调设计与生产的并行工程ConcurrentEngineering等;这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体;现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS计算机集成制造系统,生产线可以实现不同型号产品的混流生产;为了使生产线的生产模式更加灵活,海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统;正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统,海尔不但能够实现单台电脑客户定制,还能同时生产千余种配置的电脑,而且还可以实现36小时快速交货;零距离、零库存——零运营资本海尔认为,企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争;传统管理下的企业根据生产计划进行采购,由于不知道市场在哪里,所以是为库存采购,企业里有许许多多"水库";海尔现在实施信息化管理,通过三个JIT打通这些水库,把它变成一条流动的河,不断地流动;JIT采购就是按照计算机系统的采购计划,需要多少,采购多少;JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库,然后由计算机进行配套,把配置好的零部件直接送到生产线;海尔在全国建有物流中心系统,无论在全国什么地方,海尔都可以快速送货,实现JIT配送;海尔用及时配送的时间来满足用户的要求,最终消灭库存的空间,向零运营成本目标迈进;2014 年海尔中期报告显示,公司沈阳冰箱互联工厂成为业内第一个智能自动化互联示范工厂,拥有全球第一条高柔性个性化定制总装线;在这一产线上,前工序吸附、发泡等核心工序均采用引领的高自动化线体；物流实现了白电引领的按定制需求快速柔性无人配送,大量机器人的使用进一步提升产品品质保障度；可支持 9 个平台 500 多个型号的柔性大规模定制,快速满足用户的个性化体验;青岛滚筒互联工厂内筒智能无人生产线加工效率提升 3 倍,打造出家电行业首个黑灯车间;依托柔性化生产能力,未来海尔的互联网工厂将能够承接个性化批量订单,并高效率地生产;这种能力将改变原有研发-采购-大规模生产-市场营销-零售的供给推动模式,为需求推动的新模式C2B创造发展的空间;。
海尔物流管理运作模式分析
厦门南洋职业学院毕业论文（设计）海尔物流管理运作模式分析**：***专业：物流管理班级： 09高职物流一班****：***学号： ***********厦门南洋职业学院2012年03月25日目录一、前言（一）我国市场环境 (1)（二）我国家电企业的物流现状及发展趋势 (1)(三) 我国家电企业主要的物流运作模式 (1)二、海尔物流的运作模式分析（一）海尔的物流运作模式 (2)(二) 海尔的物流的利弊分析 (3)（三）海尔的物流未来发展和目标 (5)三、改进海尔物流运作模式的建议（一）转变经营观念、提高服务水平 (5)(二)改变传统的运输和车辆调配管理制度 (6)（三）根据产品的不同特征组织物行为 (6)(四)大力发展新型配送服务 (6)(五)加强对物流技术人才和管理人才的培养 (6)四、海尔物流对我国家电企业的启示 (6)(一)物流再造要充分考虑自身条件 (6)(二)物流改革首先应当进行业务流程再造 (6)(三)重视现代物流信息化建设 (7)(四)以供应链管理思想充分整合社会资源 (7)五、小结 (7)参考文献 (7)致谢 (8)分析海尔物流管理的运作模式摘要：近年来，伴随家电行业领域竞争的日益加剧，越来越多的企业将目光投向了另一利润源泉——物流领域竞争。
如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，是自营还是外包，众多家电企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。
而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。
文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国家电企业在物流运作模式选择方面的启示。
关键词：家电企业物流海尔运作模式一、前言（一）我国家电企业的市场环境中国家电企业从20世纪80年代起步，通过自主研发、学习国外先进技术、引进国外先进生产线以及政府部门的大力扶持，取得了飞速的进展和令人瞩目的成就。
中国家电工业发展的成就主要表现在：中国家电业已形成了庞大的生产制造能力。
海尔采购与供应链管理模式
海尔采购与供应链管理模式海尔采购与供应链管理模式现今，标志着海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。
今天我们就从采购与供应链的角度，学习海尔的管理之道。
那么，下文是由店铺为大家整理的海尔采购与供应链管理模式，欢迎大家阅读浏览。
海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。
因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。
海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
(完整版)三个供应链管理案例,经典
案例海尔:现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造.到目前为止,我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为：“一个现代企业,如果没有现代物流,就意味着没有物可流.为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么？就是一个:定单。
如果没有定单，现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售.如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙,但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。
最后,没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁,唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
”1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头,完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动.从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单,生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
海尔集团供应链与物流管理
海尔集团供应链与物流管理The document was prepared on January 2, 2021海尔集团供应链与物流管理革新一、改革背景海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术,成立青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业.短短15年时间,海尔以"先难后易"的战略,坚持打海尔品牌出口,实现国际市场拓展.现在海尔已在海外发展了62个经销商,30000多个营销网点,产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区.1998年,海尔品牌出口创汇7665万美元.企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂,向国际化大企业的目标迈进.虽然集团在创立世界名牌的过程中,紧紧抓住产品开发和客户服务,取得了令国内外同行瞩目的业绩,但正如集团总裁张瑞敏先生在'99财富上海论坛上的发言所说,海尔集团不仅仅是在考虑如何去做"大",而且考虑如何做"强",使海尔集团与世界着名大型跨国公司一样,让企业具备良好的素质,拥有自己的核心竞争能力.海尔的世界名牌战略,奉行的是"有缺陷的的产品等于废品"的质量意识、"用户永远是对的"的用户至上意识、"卖信誉而不是卖产品"的品牌意识.纵观以上各个关键点,物流无不贯穿始终,海尔过去正是依靠向顾客提供星级服务和产品及时配送取得了巨大的市场业绩,海尔集团一旦将竞争优势建立在全过程中的企业综合物流能力上,就具有了别人难以复制再现的特色,使物流成为集团的核心战略能力.放眼所有的世界500强企业,他们都是拥有世界一流物流能力的厂商,通过向顾客提供优质服务获得竞争优势.而海尔正是希望通过物流重组,像他们那样,实现物流管理的总目标,即以最低的的物流成本向客户提供最优质的服务.海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标,要求海尔持续批量地生产出高质量的产品,而保持大批量生产条件下产品质量的一致性,又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动,改变为整个集团集中的国际化采购.随着国际、国内市场开拓,对生产系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量能否满足市场,更重要的是如何在市场需要的时候,生产和递交顾客需要的产品及服务.这种迅速走向国际化的作业,提高了物流成本,也增加了物流复杂性.海尔面临全球物流壁垒的挑战,即4D挑战距离、需求、多样性、单证.这种全球化的作业,使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链.由于历史的原因,海尔过去的物流状况不尽人意,同国内的其他企业一样仅仅意味做纯粹功能基础上的仓储和运输工作,与集团走国际化的总体战略存在着一定差距.集团领导在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上,将物流重组提到日程上来,将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度,希望通过物流重组,有力推动海尔的发展.二、改革进程海尔集团自1998年开始进行流程再造,改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理,成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部,在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式,注重整个流程最优与同步工程,消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动,让资源在每一个过程中流动时都实现增值.这种改革使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标.海尔的流程再造是对事业部制的完善.坚持了事业部制的基本框架,同时,将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来,建立统一的跨事业部的物流、信息流、资金流平台,这样纵向的事业部是按产品大类进行的制造过程的专业化,横向的物流、信息流、资金流平台在整个企业是一体化的,同时,它们也是专业化的.因此,这种改良的事业部制能够很好地实现专业化和一体化的结合,在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”.海尔物流重组是其流程再造的一个有机组成部分.集团从1998年开始,对内部的物流管理进行了回顾及检查,对照国际先进企业的物流管理找差距.为了保证物流改革者的科学性,海尔还邀请了专业的物流公司协助确定企业物流系统设计方案,并成立物流专家委员会作为海尔物流改革的智囊团,向海尔介绍世界最新物流理论和系统设计方法,使海尔的物流改革能紧紧把握住世界物流管理的最新成果及潮流.在海尔集团总体物流战略的指引下,集团制定了物流改革的实施计划,该计划突出了以点带线,以线带面、全面突破的方针,即选择空调的部件库为点、建设现代化的立体高架库,以此推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革,并以空调事业部为试点,向集团各事业部全面推进.三、海尔“一流三网”的同步模式海尔供应链与物流系统是以定单信息流为中心,以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础,三网同步流动,为定单信息流的增值提供支持.1.为定单而采购,消灭库存.海尔物流每年的采购额达到数百亿元,所有的物资是按定单采购.在海尔,仓库不再是储存物资的水库,而是一条流动的河,河中流动的是按单采购来生产必须的物资,从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存.2.全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力.海尔物流通过整合内部资源优化外部资源,先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商,实施并行工程,使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中,保证了海尔产品技术的领先性,加快开发速度.另外建成开发区和胶州国际化工业园,爱默生等国际化供应商在此投资建厂,不但将最先进的技术带给海尔,也加快了定单的响应速度.海尔的全球供应链资源网络从三个方面提升了海尔的竞争优势：①通过整合内部的资源,提升优化外部的资源；②与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系；③实施并行工程,加快开发的速度,获得最领先的技术3.全球配送网络海尔建立的全球配送资源网具备专业的配送能力.该网络以海尔现代化配送中心为依托,全面采用条形码识别、 RF 与 RFID 技术、激光导引技术、无线通信技术、标准化、单元化、集装化技术、机械化和自动化搬运技术、 GPS 卫星定位技术等.截止到 2002 年底,海尔全球配送资源网的基本情况是：海尔在国内已建立了42个配送中心,每天可将5万多台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点.通过实现分拨物流的JIT,可使海尔在中心城市实现8小时配送到位,区域内24小时配送到位,全国4天以内到位.这样,海尔现在完成客户订单只需10天时间,而一般企业至少需要36天.在欧洲、美国,与专业化的物流公司合作开展海外物流业务.4.计算机连接新经济海尔集团的一体化的信息平台和信息网络集成了企业 BBP 、 ERP 和CRM ,支持先进的电子商务下的采购、生产、销售、售后服务等服务需求.2000年10月份,海尔ERP上线,B2B电子采购平台投入使用,在该平台上,供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流,与供应商真正实现了公平、互动与双赢.5. JIT速度实现同步流程.海尔物流通过3个JIT即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程.四、改革后的物流组织架构及各中心业务采购中心IPC采购中心按照采购的产品分类,由白电IPC、黑电IPC、CIPC三个部门组成.白电IPC主要分为空共体、洗共体、冰共体和厨电IPC.黑电IPC主要为通讯、电子、计算机.CIPC主要为供应商管理中心、钢板和化工IPC.随着生产技术和管理水平的大幅度提高,产品的生产成本下降的空间越来越小,物流成本的降低成为企业赢利的关键.只有通过有效的物流管理,从而降低企业流通成本,才能在激烈的市场竞争中获胜,因此企业采购外包越来越多的成为企业提高市场竞争能力的首选决策.海尔物流第三方采购借助完善的供应商网络资源,为您提供零部件的采购增值服务.第三方采购为您提供包括钣金、塑料、电子电器、系统机械、印刷包装、住宅设施、辅料、系统机械、电子电器、手机部件、原材料等生产加工类产品共254类产品数万种规格的零部件代购业务；另外,还包括办公用品、生活用品、劳保用品、生产机械、建筑材料、礼品等非生产加工类共6大类近5000种规格.同时,我们也搭建了公平的操作平台,真正实现“公平、互动、双赢”的合作原则.海尔物流作为中国物流行业的先行者,在物流及供应链管理方面具有明显的优势.海尔物流拥有优秀供应商网络和遍布各个行业的数万家供应商的信息库；海尔集团拥有先进的零部件及整机检测系统,保证产品质量；海尔集团巨大的采购额获得同行业最有竞争力的成本；专业的采购经理人队伍可为您提供采购过程的全方位服务.采购配送中心海尔市场链流程再造与创新过程中,JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务,形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购,降低物流采购成本；推行VMI模式,建立与供应商的战略合作伙伴关系,实现与供应商的双赢合作.目前,JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务,在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务.海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率,“革传统仓库管理的命”,通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制,实现JIT配送模式.从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化,到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统,进行了全面改革,实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标. 目前,JIT配送全面推广信息替代库存,使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法,实现物料出入库系统自动记账,达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标.先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统,海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购、配送流程.3．分拨物流中心分拨物流中心与海尔物流有限公司1999年底到2001年海尔物流整合海尔内部的仓储、运输资源,在全国建立42个物流配送中心,建立成品库存管理系统及一系列销售物流操作平台,实现现代物流的统一信息化管理,成功的执行并满足了企业内物流发展的需求,成为海尔集团在新经济时代下重要的竞争手段之一.海尔物流有限公司拥有16000部卡车、42座大型区域配送中心其中15个中心建立了WMS、投资过亿的世界最先进的SAP R/3 ERP系统和SAP LES 物流执行系统、与世界一流的第三方物流公司的策略联盟、满足客户需求的物流解决方案,构成了海尔物流公司的核心能力：以客户为中心的全方位物流服务能力.目前海尔在国内已建立了42个配送中心,每天可将5万多台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点.通过实现分拨物流的JIT,可使海尔在中心城市实现8小时配送到位,区域内24小时配送到位,全国4天以内到位.这样,海尔现在完成客户订单只需10天时间,而一般企业至少需要36天.2003年,分拨物流开始大力推进信息化,以信息化推进企业核心竞争力.在全国配送中心同步推行无线扫描和条码库存,通过无线扫描实现条码记帐,条码库存能更准确的掌握条码库龄,以此推进先进先出,“三定”管理,最终达到“自己消灭自己”,实现零库存.同时信息化的推进实现了对货物实时信息的掌握,解决了货物在途信息不易掌握的难题,加强了对定单信息流的管理,定单响应速度、质量上都得到了很大幅度的提升.随着信息化平台的日渐完善,目前我们：拥有物流管理的丰富经验拥有覆盖全国的强大物流网络资源确保物流服务水平的先进信息系统行业物流解决方案的能力为此我们建立了一整套的系统的3PL解决方案.目前除集团内业务外,海尔物流已经开始为包括AVAYA、雀巢、羽西、金红叶APP、华丰食品、乐百氏、郎酒、长城电脑、鲁花等国内企业提供不同要求的高质量的物流增值服务,零延误、零缺陷、零库存和用户的满意是我们追求的目标,海尔物流有限公司全体员工也将为此而不断努力. 海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商.4．信息咨询中心青岛海尔物流咨询有限公司是隶属于海尔集团的专业物流咨询公司.致力于为用户提供物流整体解决方案,建立高效的物流体系,并努力成为业界首选的物流增值服务提供商.作为中国第一家电品牌——海尔集团的物流服务商,青岛海尔物流咨询有限公司将物流体系再造和物流信息化建设方面积累的实践经验与海尔先进的管理思想和流程再造相融合,建立了自己的物流理论体系和咨询方法.青岛海尔物流咨询有限公司拥有一支既懂得IT技术,又掌握物流实践运作知识的专业咨询和实施队伍,为用户提供系统的物流解决方案：物流系统软件开发及实施物流业务及管理咨询SAP系统实施,BASIS维护物流理论与实战培训降低物流成本,提高物流效率.我们有理由相信,先进的物流运作流程、丰富的实践运作经验、专业的咨询队伍,强大的专家网络,再加上海尔独到的企业文化和真诚到永远的服务理念,青岛海尔物流咨询有限公司一定能够成为贵公司的最佳选择,提供给您完美的物流解决方案.5．海尔中央物流中心CDC海尔自98年实施物流战略以来,共投建了两座立体化仓库.空调事业部首先开始建造海尔现代化立体库.立体库采用世界最先进的硬件及管理软件系统,由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界着名的货架供应商精确公司提供,软件系统由世界着名的企业ERP供应商SAP公司提供.该库共有9168个库位,日进出托盘1600个.于04年3月31日启用的位于青岛开发区海尔工业园的海尔国际物流中心因采用了以激光导引无人运输车系统为代表的一系列先进技术,从而全部实现了物流的自动化和智能化.该中心是由国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成,占地万平方米,高22米,拥有18056个标准托盘位,其中原材料位9768个,成品位8288个,是目前国内自行研制开发的规模最大、功能最全、科技水平最高的自动化物流系统.该物流中心7200平米的货区,完成的吞吐量相当于普通平面仓库的30万平米.该物流中心包括原材料和成品两个自动化物流系统,采用世界上最先进的激光技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人和穿梭车等,全部实现现代物流的自动化和智能化.该系统对原材料和成品自动化仓储与收发的全过程实施完全的控制、调度、管理和监控,并与海尔集团ERP企业资源计划系统实现了信息集成,以最少的人机接口实现了最大程度的物流自动化.同样的工作量,现在的物流中心只需10名叉车司机,而一般仓库至少需要上百名人员五、总结海尔供应链与物流重组的基本做法和经验为：1最高管理层直接发动重组共分三个阶段：①物流重组.建立组织机构；②供应链管理.实施供应链一体化管理；③物流产业化.物流成为海尔在新经济时代的增长点.2对事业部制进行改良海尔的重组是对事业部制的完善,坚持了事业部制的基本框架,同时,将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来,建立统一的跨事业部的物流、信息流、资金流平台,这样纵向的事业部是按产品大类进行的制造过程的专业化,横向的物流、信息流、资金流平台在整个企业是一体化的,同时也是专业化的.因此,这种改良的事业部制能够很好地实现专业化和一体化的结合,在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”.3“一流三网”是海尔海尔供应链与物流重组的灵魂海尔供应链与物流重组过程中形成了以订单信息流一流为核心,以全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络三网为支撑的基于订单和电子商务的现代制造业支持体系.海尔的全球供应链资源网络从三个方面提升了海尔的竞争优势：①通过整合内部的资源,提升优化外部的资源；②与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系；③实施并行工程,加快开发的速度,获得最领先的技术.4 3 个“ JIT ”是海尔供应链与物流管理的特色海尔重组借鉴了“及时制” JIT: Just In Time 的先进理念和运营模式.海尔将这种理念全面应用到原材料采购、原材料配送和产成品配送过程,形成了具有鲜明的海尔特色的原材料采购 JIT 、原材料配送 JIT 和产成品配送 JIT .改革进程1.以立体库为突破口,两翼推进.海尔集团经过多次论证,从制约生产发展的部件库开始进行物流改革.空调事业部首先开始建造海尔现代化立体库.立体库采用世界最先进的硬件及管理软件系统,由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界着名的货架供应商精确公司提供,软件系统由世界着名的企业ERP供应商SAP公司提供.该库共有9168个库位,日进出托盘1600个.该立体库在物流重组的不同阶段具有不同作用.代外租库：采取适度集中存储解决方案,利用现代化的立体仓库取代了落后的万平方米的外租库,用48人的库管人员取代了原雇佣的389人的仓管人员,提高了效率,降低了仓库管理费用,仅外租费用就可节约1200万元/年.降低物料库存：采用现代化的管理手段和设备,高效自动地进行生产用物料的配送,降低了生产车间的物流库存,减少了宝贵生产面积的浪费.供应商供货标准化：采用统一的托盘和周转箱,使得供货运输模式单元化、标准化、集装化,极大地减少倒库和分箱作业的次数,使得"目视化"管理成为可能,极大地减低了库存、验收、清点、堆垛、抽检、出库等一系列存储作业的工作量,降低了人工成本.库存管理自动化：通过采用先进计算机管理系统,适时反映不同产品库存量,便于采购员计划的制定和执行以及生产计划的执行,为实行JIT生产模式奠定基础.库存管理柔性化：立体库所具备的灵活性和可扩展性,使其不仅在现阶段为海尔空调部门生产车间服务,更可以扩展为海尔冰箱、洗衣机等其他部门服务,降低整个物流成本.深化了企业物流系统规划：立体仓库的使用,将下一工序——车间的物流规划不合理的问题暴露出来.海尔已采用先进和标准化的物流设备和器具,将车间进行物流系统规范化.推动实施ERP系统：海尔国际化物流中心立体高架库采取先进的计算机管理系统进行仓储管理,促使集团在采购订单的管理、生产计划内的调度、资金流的管理等方面与物流中心相配套,推动集团资源管理系统ERP的实施.2．物流容器标准化及搬运机械化.为配合JIT生产模式,海尔大力推选了一系列的物流容器标准化和搬运机械化措施.立体高架库内存放的空调、洗衣机、冰箱等事业部的零件已经做到使用标准化、单元化的容器,以便于堆垛和机械化搬运；空调事业部的大部分不规则部件,如钣金件,塑料件等,使用标准的折叠式仓库笼6000个,可以多达四层堆垛,使现场更整洁,空间利用率更高,对物料的品质保证效果更好.冰箱、洗衣机的成品出库采用叉车和软包夹具,效率大大提高,并节省了人力.海尔还在集团内各事业部推行标准化物流容器和机械化搬运的措施,为JIT生产方式的最终实现打下坚实的基础.3.检验外移及库存控制.利用立体高架库的硬件设施和SAP R3管理软件,海尔实施"立体高架库只保存3天库存"的政策,又根据工厂生产的JIT要求,在工厂区域内,没有检验区域和时间,要求进入工厂的物料是100%合格品,因此进入立体高架库的料也必须是100%的合格品.为达到这些要求,海尔选择合适的3PL服务商,推选物料检验外移的战略,即：由海尔派驻检验人员集中在3PL处对供方物料进行检验.检验外移后,进入海尔的物料间接地达到免检的目的,有力地推动今后免检政策的贯彻；并使海尔能够在尽量压缩库存,节省资金,减少呆滞物料的条件下,保障工厂生产的顺利进行.实施后的初步阶段,可以节省库存周转资金3亿元.全面推广后,预计可节省库存周转资金8亿元,将给企业带来巨大的经济效益.海尔市场链流程再造海尔市场链流程再造是指以海尔文化和计算机信息系统为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施“三个零”目标的业务流程再造.以定单为中心,意味着海尔的产品一定是有定单的,拿到定单再组织生产,整个流程生产的是有用户需求的产品.这个产品对用户来讲,应该是一手交货,一手交钱,这样做就实现了“三个零”的目标.·零库存物流是以时间消灭空间,用速度时间消灭库存空间.把所有仓库都消灭掉,这是海尔的一个目标.海尔通过三个 JIT 来实现这一目标.JIT 采购.就是需要多少,采购多少；通过国际化分供方,采购到完成定单最需要的零部件和原材料.JIT 送料.在海尔,仓库只是一个配送站.海尔规定,在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7 天,海尔立体库的零部件一般只存放 3 天.JIT 配送.海尔在全国建立物流中心系统,无论任何地方,海尔都可以送货.。
海尔物流运作模式自营物流
一）海尔的物流运作模式1、海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物理率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物理。
首先，是采购JIT。
采购师物流活动中重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。
集团通过以ERP为后台的B2B网上采购，、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。
其次，是送料JIT。
企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。
配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现JIT送料，一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度的降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。
第三，是配送JIT。
通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。
这样，以海尔集团为核心企业，与供应商，分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存，加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。
海尔集团JIT的流程速度消灭了库存空间，使库存成为一条流动的河，传统意义上的仓库变成了配送中心，实现了“以时间消灭空间”通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源整合，获取了更优的外部资源。
2、在物流运作中海尔实施了供应链管理现代物流区别与传统物流的两个最大特点：第一是信息化，第二是网络化。
富有海尔特色的一流三网统分体现了这两个特点，为海尔实现现代的物流管理奠定了软的技术基础。
“一流”是指以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：“三网”为别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。
海尔发展现代物流的背景分析说明
一、海尔发展现代物流的背景随着经济全球化和知识经济时代的到来，带来了全球化资源的竞争，企业与企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，谁的供应链响应速度快，谁的供应链总成本最低，谁就能在竞争中立于不败之地。
企业要快速满足客户需求,就必须按照用户的需求去设计，按照用户的定单去采购、制造、配送，这其中物流的速度与成本直接决定着供应链的速度与成本，所以发展物流是每个企业都面临的重要课题。
1998年9月份以前，海尔集团的相关的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送等物流职能分散在28个的产品事业部中，手工作业的方式和存货式的仓储管理与大多数企业一样，无法有效的为企业的发展提供支持。
二、现代物流给海尔带来的转变（一）企业流程再造推倒“金字塔”1998年，海尔集团开始进行流程再造，推倒原先“金字塔”式的职能管理架构，建立扁平化的组织结构，通过以定单为中心带动物流、商流、资金流的同步流程。
为此海尔将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一整合，成立独立运作的物流推进本部。
统一对集团内原材料统一采购、统一材料配送、以及成品的统一分拨配送，通过整合的内部资源，来优化外部资源。
物流作为供应链中重要的组成部分，实际上是连接了整个供应链的各个环节。
通过从供应链整体上考虑物流运作，最终达到降低物流成本，提高物流速度的目的。
（二）第一步就是整合采购经济全球化的发展，带来了全球资源的竞争，而采购做为资源获取最有效的手段在企业的竞争中处于重要的位置。
传统的采购模式通常存在供应双方信息沟通不顺，互相封闭、响应速度慢、利益驱动下的暗箱操作，对供应商的产品质量、交货期缺乏控制等问题，这些直接影响到了企业的竞争力。
业务流程再造之前海尔采购遇到了同样的困惑，所以海尔物流的第一步就是整合采购。
传统意义上的采购是“购买”，海尔物流则基于全球供应链资源的优势，让采购成为企业创造利润的源泉。
首先，海尔通过整合集团内部的采购需求换取外部资源。
现代生产运营管理三大模式
现代生产运营管理三大模式引言在当今竞争激烈的市场环境中，有效的生产运营管理对企业的成功至关重要。
随着科技的迅速发展和全球化市场的出现，现代生产运营管理逐渐发展出了三个主要的模式。
本文将介绍这三种模式，并探讨它们对企业效率和竞争力的影响。
1. 传统生产运营管理模式传统生产运营管理模式是以生产线为核心，追求效率和生产能力的提高。
在这种模式下，企业通常采用分工和大规模生产，以实现高产量和低成本。
1.1 生产线传统生产运营管理模式的核心是生产线。
生产线通过将产品的制造过程分解为一系列独立的任务，并分配给不同的工人或机器来完成，从而实现生产效率的提高。
1.2 分工为了实现更高的生产效率，传统模式下企业通常采用分工的方式。
每个工人专门负责产品制造过程中的一部分，从而提高了生产效率和产品质量。
1.3 大规模生产传统模式下，企业通常会通过大规模生产来降低单位产品的成本。
规模化生产可以使企业享受到经济规模带来的成本优势，从而提高竞争力。
然而，传统生产运营管理模式存在一些局限，如生产过程刚性、产品创新能力不足等问题。
2. 灵活生产运营管理模式随着市场需求日益多样化，企业需要转向更灵活的生产运营管理模式。
灵活生产运营管理模式注重适应市场的变化，强调快速响应和个性化定制。
2.1 小批量生产在灵活模式下，企业通常选择小批量生产。
这样的生产方式可以更好地适应市场需求的变化，减少库存、降低成本。
2.2 定制化生产灵活模式下，企业注重个性化定制，以满足消费者对产品个性化的需求。
通过灵活的生产线和定制化生产流程，企业能够更好地满足市场需求。
2.3 敏捷供应链灵活模式下的生产运营管理还注重建立敏捷供应链。
这种供应链能够快速响应市场需求的变化，及时调整产能和供应链的资源分配。
灵活生产运营管理模式能够使企业更好地适应市场的需求和变化，提高企业的竞争力。
3. 数字化生产运营管理模式随着科技的发展和数字化转型的推进，数字化生产运营管理模式逐渐成为现代企业的主流管理模式。
海尔的现代生产运作管理方式
• 前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥 前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥
梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现 与客户的零距离 。 • 后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到 后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到 供应链系统、物流配送系统、财务结算系 统、客户服务系统等流程系统，实现对客 户需求的协同服务，大大缩短对客户需求 的响应时间。 • ERP系统和CRM系统都是为了快速响应市场 ERP系统和CRM系统都是为了快速响应市场 和客户的需求。
以往生产的弊端
• 企业生产建立在“需求牵引”理念之上，如果需 企业生产建立在“需求牵引” •
求是不确切的，这时的牵引机制就存在很大问题。 “需求牵引”这一先进管理模式本身没有问题， 需求牵引” 问题往往出在用不准确的信息去牵引上游的各级 供应商，物料到了、临近生产时才最后知道实际 需求量，这时多出来（或短缺）的物料就会形成 多余的库存（或缺货），由此引发一系列的问题， 形成恶性循环，如下图所示：
CAXA与 CAXA与ERP
• CAXA协同管理与ERP系统实现集成，提高 CAXA协同管理与ERP系统实现集成，提高
企业从计划、采购直至生产现场作业管理 的信息化水平。 • 与用户的现有 ERP系统实现集成，接受系 ERP系统实现集成，接受系 统所制定的生产计划和生产指令，并将指 令分解、传递到实际生产现场。同时将现 场的实际生产状况、质量信息反馈给ERP系 场的实际生产状况、质量信息反馈给ERP系 统。ຫໍສະໝຸດ 海尔的ERP 海尔的ERP
• 能否实现按单生产的价值，关键在于能否对客户需求做出
迅速的反应，而且这种反应并不仅指海尔一家企业，而是 牵涉到整个供应链能否对客户需求做出迅速的反应。在影 响供应链系统的快速反应能力中，物流又是最关键的一个 要素。因此，海尔的物流系统贯穿了整个供应链上的各个 环节。通过实施按单生产、JIT（Just-in-time）采购、JIT 环节。通过实施按单生产、JIT（Just-in-time）采购、JIT 送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不稳 送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不稳 定因素，为供应链中游和上游的制造商和原材料供应商提 供稳定而可靠的需求定单，最大限度地减少了信息扭曲。 这正是供应商、制造商和零售商采用供应链的最大利益所 在。海尔人认识到了这一价值，并将其挖掘出来，形成了 现实的利润。所以，海尔物流的整合不仅涉及集团内部各 个部门、各个公司，而且涉及到上游的供应商、下游的分 销和零售商，使ERP系统的运行具备了良好的物理条件， 销和零售商，使ERP系统的运行具备了良好的物理条件， 如图：
运营管理~ JIT案例分析 海尔物流
作为Just-In-Time（即时制管理）的发展，精益物流指的是：通 过消除生产和 供应过程中的非增值的浪费，以减少备货时间，提高客户满意度。
精益思想是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据， 以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最 大限度地为企业谋求经济效益的一种新型的经营管理理念。精益 物流则是精益思想在物流管理中的应用。是物流发展中的必然反 映。作为一种新型的生产组织方式，精益制造的概念给物流及供 应链管理提供了一种新的思维方式。
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海尔网络营销特色是 “ 一流三网 ” ，可 以实现以下目标： （1）为订单而采购，消灭库存； （2）双赢，赢得全球供应链网络； （3）实现三个 JIT ，即 JIT 采购、 JIT 配送 和 JIT 分拨物流的同步流程； （4）全球供应链资源网的整合使海尔获得 了快速满足用户需求的能力； （5）JIT速度实现同步流程； （6）计算机连接新经济；
• 实行合理配送方式
• 一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送 作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料， 还是成品、物流配送在一定程度上影响其库存量。 因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配 送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品 配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运 输和流通加工，减少库存。企业可以通过采用标 准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使 物品在运输中实现储存，从而实现零库存。
• 好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥 有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支 持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群 和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整 的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。业链。其 二是构建社会化的采购平台。 • 海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链， 多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了 核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供 应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应 商的比例却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之 一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海 尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔企业组织结构
海尔企业组织结构以及运营分析组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
一、“海尔集团”组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
二、“海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
海尔管理模式-日事日毕日清日高
三、 OEC管理法的基本思想
(1)OEC管理法： O---overall E---everyone everything everyday C---control and clear
全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行 控制和清理。简称“日事日毕，日清日高”， OEC 管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都 管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
23
在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励 的方式。如在质量管理上利用质量责任价值 券，员工们人手一本质量价值券手册，手册 中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所 有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自 检、互检、专检三个环节应负的责任价值及 每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷 后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工 互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以 奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚 款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖 励，黄券用于处罚。
第三阶段 1990--1992
1、质量管理已形成体系2、产品品牌价值明 显提高3、海尔产品供不应求4、提高产量， 确保质量
1、强化对过程控制确保实现结 果。2、自创“日事日毕，日清 日交”OEC管理法3、1992年4月， 海尔电冰箱总厂第一家通 ISO9000国际质量保证体系的认 证
由体系到高度
第四阶段 第五阶段
四、OEC管理法的基本原理
3
一、海尔管理的五个发展阶段
阶段
时间
第一阶段 1984--1988
环境条件
管理方法及结果
1、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、 1、从管理十三条开始，严格执
市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游 行规章制度。2、“砸冰箱事件”
浅谈海尔现代模式物流管理(精选多篇)
浅谈海尔现代模式物流管理(精选多篇) 第一篇：浅谈海尔现代模式物流管理文章标题：浅谈海尔现代模式物流管理烟草近几年一直提倡现代物流、电话订单的先进物流模式，但可以说大部分商业烟草公司文件式执行，并没有理会现代物流的模式，而海尔在这方面走在前列，他山之石值得借鉴。
海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
ge、爱默生、巴斯夫、dow等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
现代物流案例分析
①市场链管理的组织模式 现在，海尔过渡到市场链管理模式。在新经济条件下，企业不能再把 利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度 为目标。 海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市 场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再只是同事和上下级 关系，而是市场关系。 这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念。市 场链模型组织结构图如下1-1：
案例2 宝供的信息化之路
1．起步
物流行业中的宝供储运，是一家民营的中 型储运企业，从它1994年底成立到现在只有 6年多的历史。
宝供储运的总经理和创始人——刘武在1992 年承包了广州的一个铁路货物转运站。在 1994年, 终于使刘武的转运站迎来了一个对 未来事业产生巨大影响的客户——美国宝洁公 司(PSLG)。
在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就 意味着没有物可流，因为这是被现代企业运作的驱动力所决 定的。海尔认识到，现代企业运作的驱动力就是一个：订单。 如果要实现完全以订单去销售、采购、制造，那么支持它的 最重要的一个流程就是物流。
海尔对于现代物流的认识，表现为：第一，它就是企业的 管理革命；第二，它就是速度。
在业务的发展初期，由于业务量小，复杂程度低， 依靠灵活的人工操作管理与服务顾客的思想，就可 取得一定的成效。按刘武的话说，“传统的运作方 法必须改变”这个想法后来也促使他下决心创办了 宝供储运这一企业。
Байду номын сангаас．发展
1994年刘武注册成立了广州宝供储 运有限公司。对宝供储运的整个发展来 说，“宝洁”是一个非常关键的大客户。 刘武一直强调：通过跟“宝洁”合作， 他们学到了很多东西，因为在合作过程 中，“宝洁”会不断地提出更高的目标、 新的要求，更重要的是，它也会很愿意 帮助你提高。这样无形之中就推动了刘 武不断地去学习和思考，同时也就开启 了刘武对信息技术的渴望。
现在生产运营管理方式
现在生产运营管理方式引言现代企业的生产运营管理方式在不断地发展和演变，以适应不断变化的市场需求和技术创新。
本文将探讨现在最常见的生产运营管理方式，并分析其优势和不足之处。
传统生产运营管理方式传统的生产运营管理方式主要依赖于人工和传统设备，缺乏自动化和智能化的特点。
它通常包括以下几个方面：1.生产计划与调度传统的生产计划与调度主要依赖于人工经验和手工记录，容易受到人为因素的影响，导致生产计划不准确，调度难以及时响应需求变化。
2.库存控制传统的库存控制方法倾向于采用“按需生产”策略，即根据订单需求进行生产。
这种方式容易导致库存不足或过剩，造成资金占用和资源浪费。
3.质量管理传统的质量管理依赖于人工检验，容易出现疏漏或错误。
而且，传统方法难以有效地跟踪和分析生产过程中的质量问题，无法及时采取纠正措施。
现代生产运营管理方式随着信息技术的发展和智能设备的应用，现代生产运营管理方式逐渐取代了传统的管理方式，并取得了许多显著的进展。
现代生产运营管理方式主要包括以下几个方面：1.生产计划与调度现代生产计划与调度采用了计算机辅助的方法，结合先进的调度算法和人工智能技术，可以实时监控生产过程，并根据实时数据进行灵活的调整。
这种方式可以提高生产计划的准确性和调度的灵活性。
2.库存控制现代库存控制方法倾向于使用物联网和RFID等技术实现实时跟踪和管理。
利用先进的数据分析算法，可以对供应链进行全面的优化，降低库存成本并提高供应链的供应能力。
3.质量管理现代质量管理方法使用了自动检测设备和数据分析工具，可以实时监测生产过程中的质量数据，并进行及时反馈和改进。
利用数据分析和人工智能技术，可以提高质量管理的准确性和效率。
4.供应链协同现代生产运营管理方式强调供应链的协同合作。
通过信息共享和实时沟通，可以实现供应链各环节的协同运作，降低库存和交付时间，提高生产效率和客户满意度。
现代生产运营管理方式的优势和不足现代生产运营管理方式相对于传统方式具有许多优势，但也存在一些潜在的不足。
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海尔的现代生产运作管理方式海尔集团简介？海尔集团创立于1984年，多年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
？海尔的产品线特别长，每种产品的规格又很多，牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种，而且海尔倡导满足用户个性化需求，推行柔性制造，承接大量B2C订单，强调以速度取胜的海尔选择了精益生产方式，并取得了显着成效。
？一、海尔推行JIT生产的基础？海尔为了推行精益生产专门从精益生产的发源地——日本聘请专家，利用外脑，对人员进行系统培训，在硬件上、生产设备上同样舍得投入，但海尔成功推行精益生产并有所发展，更与海尔自身不断创新的管理模式、企业文化是分不开的，海尔文化的核心是创新，创新是海尔的灵魂。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障。
海尔实施精益生产不是生搬硬套，而是结合自身实际，将应用与创新有机融合，在应用中创新，在创新中应用。
？在海尔多年的发展历程中海尔在管理创新的道路上不断推陈出新，其中很多创新成果对精益生产的推行产生了积极作用，包括：？（1） OEC（Overall Every Control and Clear）管理和管理信息化是海尔推行精益生产的基础？（2） SBU（Strategical Business Unit）是海尔推行精益生产的人力资源基础？（3）市场链业务流程再造是海尔推行精益生产的组织和流程基础？二、海尔集团JIT的实施及其效果（一）海尔集团如何实施JIT？海尔现代物流模式的核心——三个JIT？（1）JIT采购体系？海尔通过准时化生产的思想演变，总结出准时化采购体系，实现把合适的数量、合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点中。
？海尔JIT采购管理体系的核心思想是为订单而采购，其目标是降低物流采购成本；在整个集团内部推行VMI模式，通过与供应商建立战略合作伙伴关系，资源互补，实现双赢。
成熟、强大的JIT采购除了为海尔本身提供服务外，已经发展为向其他用户提供一站到位的第三方服务。
？（2）JIT配送体系？海尔利用JIT配送体系来提高原材料配送的效率，其指导思想是建立现代智能化的立体仓库及自动化物流中心，对库存采取ERP物流信息管理手段进行智能控制，从而实现JIT 配送模式。
？目前，JIT配送已经在海尔集团全面推广，通过使用电子标签，条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现现代的信息替代传统的库存。
引入信息化技术实现物料出入库自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。
？（4） JIT分拨物流体系？海尔整合集团内部的仓储、运输资源，以42个全国物流配送中心为基础，采用机械化、自动化操作和先进的信息化手段，创建JIT分拨物流体系。
设立成品库存管理系统，装货系统、运输系统、卸货系统等建立物流操作平台，串联生产与销售的物流，实现统一信息化管理分拨物流，成功的执行并满足了企业内物流的需求，成为海尔物流在新经济时代下重要的竞争手段之一。
？在JIT分拨物流体系中大力推动信息化进程，设定信息化为企业核心竞争力的重要推进措施。
在分拨物流体系中同步推出无线扫描实现条码记账，一是避免人工出错，二是提高工作效率；推出条码库存，一是提高库存信息的准确性，二是加大记录的信息量。
依靠先进先出，最终达到实现零库存。
（二）海尔集团实施JIT的效果？海尔引入精益生产之后，在生产效率、产品质量、成本控制等方面都有显着成效。
之前，虽然海尔通过各种管理手段试图提高生产效率及产品质量，降低成本，但总感觉难以挖掘潜力，发展遇到了“瓶颈”，触到了向上提升的“天花板”。
正是精益生产系统的引入使海尔得以突破这些制约发展的“瓶颈”。
生产效率方面，海尔面对纷繁的订单，特别是在销售旺季，经常出现疲于应付的状态，造成有些订单拖期，随着精益生产的实施，整个流程顺畅了，生产现场变得更有序，生产运作变得更高效。
产品质量方面，精益生产中有关精益质量管理的理念与原已成功运用的各种质量管理手段相融合，使得海尔产品更精益求精，产品精细化水平不断提高。
成本控制方面，在原有的各种成本控制方法的基础上，精益生产中有关强调消除浪费的思想深入人心，通过采取技术工艺的手段和管理办法的改进，使得生产流通各环节的浪费降低到最低限度，以至杜绝一切浪费，确立成本优势。
？三、对于海尔集团实施JIT的建议？（一）积极转变思想观念？JIT生产方式不仅是一种新的管理手段，也是一种与企业环境、企业文化以及管理方法高度融合的管理体系。
它的思想就是杜绝一切浪费。
企业应当按照JIT的管理思想，积极转变传统管理方法，努力适应新的管理方法，提高企业的管理水平。
？（二）实行全面质量管理？全面质量管理是实施JIT生产的重要途径。
全面质量管理包括产品生产的质量管理和全体员工参加的全员管理。
这种全员参与，使企业的每一个部门，每一个员工都注意提高自己的工作质量，提高产品质量，还要对员工进行培训，这就促使质量观念深入人心，保障了全面质量工作的进行。
？（三）建立合理化建议制度和健全的考核标准？JIT重视人的因素，强调全员参与，认为企业的基层员工最了解管理中出现的问题。
因此首先应该由他们提出解决方案。
企业认可和采纳员工的意见，这不仅是对员工的尊重，而且员工的意见也会获得员工的支持。
对于员工的高质量的合理化建议，企业应给予比较高的物质奖励。
这样就调动了员工参与的积极性。
在绩效考核方面，制定相应的考核标准，针对员工在实施JIT时的表现来实行不同的奖惩措施。
这样可以进一步调动大家的工作积极性，保证生产经营活动的顺利进行。
？（四）企业加强与供应商的联合？JIT生产方式对企业选择和控制供应商提出了很高的要求。
工业企业必须加强在JIT环境下的采购管理。
JIT要求供应商必须在规定的时间，按照规定的质量和数量，生产原材料或零部件。
企业与供应商及时交换生产信息，使双方可以随时了解对方的生产计划，据此制定自己的生产计划，确保JIT采购有秩序、有步骤地进行。
由于双方建立了一种长期信任的关系，就可以做到JIT式的交货，减少库存。
海尔借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔创造了中国制造企业的一个奇迹，其经验如下：ERP系统+CRM系统。
海尔集团调整了组织结构和业务流程，形成了"前台一张网，后台一条链"（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。
前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。
CIMS+JIT：海尔e制造海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。
海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现e制造还需要柔性制造系统。
在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CAD/CAM），建立计算机集成制造系统（CIMS）。
在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（MRP）发展到制造资源规划（MRP-Ⅱ）和企业资源规划（ERP）。
还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT），供应链管理中的快速响应和柔性制造（AgileManufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（ConcurrentEngineering）等。
这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。
为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS 商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。
正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。
零距离、零库存——零运营资本海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。
传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多"水库"。
海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。
JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。
JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。
海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。
海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间，向零运营成本目标迈进。
2014 年海尔中期报告显示，公司沈阳冰箱互联工厂成为业内第一个智能自动化互联示范工厂，拥有全球第一条高柔性个性化定制总装线。
在这一产线上，前工序吸附、发泡等核心工序均采用引领的高自动化线体；物流实现了白电引领的按定制需求快速柔性无人配送，大量机器人的使用进一步提升产品品质保障度；可支持 9 个平台 500 多个型号的柔性大规模定制，快速满足用户的个性化体验。
青岛滚筒互联工厂内筒智能无人生产线加工效率提升 3 倍，打造出家电行业首个黑灯车间。
依托柔性化生产能力，未来海尔的互联网工厂将能够承接个性化批量订单，并高效率地生产。
这种能力将改变原有研发-采购-大规模生产-市场营销-零售的供给推动模式，为需求推动的新模式（C2B）创造发展的空间。