企业战略管理经典实用课件企业战略管理教程第二版
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企业战略管理(第2版)第1章战略管理导论PPT课件
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• 4.企业战略的性质
1 著名的战略管理学者明茨伯格（Henry Mintzberg）在总结 20 世纪企
业战略管理思想演变的基础上，整合了不同阶段各种战略学派的观点， 提出了战略的整合概念。 他采用 5 个在英文中以 P 开头的词语来综合界定战略，即计划
2 （ plan ） 、 模 式 （ pattern ） 、 定 位 （ position ） 、 愿 景 / 期 望
理性决策方法； 在准确预测和理性分析的基础上，企业高层管理者寻求
4 准确设定目标、预定实现目标的主要行为。
20
战略是一种模式（Pattern） 在经营环境越来越动态的情况下，企业高层管理者的战略
1
决策既需要连续性，又需要创新性； 在这种情况下，企业高层管理者的战略决策不仅需要依靠
2 理性方法，也需要依靠非理性的方法；
在如何处理市场和政府的关系上陷入“两难选择”
2 企业制定战略思维方式复杂
以资源为基础制定企业战略是多数企业的战略思维方式。 但在具有新兴市场特征的中国市场，少数企业完全有可能在不具备资源能力优势的前
提下，利用信息不对称、市场不完善和制度不健全持续获得高于社会平均水平的收益， 这就使中国企业在战略思维方式上面临“两难选择”
11
• 企业动力学角度
1 外部环境高度动态
2 竞争互动高度动态
➢ 难以获得持续的高盈利， ➢ 企业将竞争重点放在模仿
或者低水平的创新方面
12
• （2）企业经营环境的复杂性和模糊性更高：
1 资源配置的主体复杂
本该市场配置资源 但在具有转型经济特征的中国市场，企业不得不关注与政府的关系，这将会使中国企业
3 遵从制度安排与否较模糊
本遵从相关的制度安排就可以获得相应的合法性收益
• 4.企业战略的性质
1 著名的战略管理学者明茨伯格（Henry Mintzberg）在总结 20 世纪企
业战略管理思想演变的基础上，整合了不同阶段各种战略学派的观点， 提出了战略的整合概念。 他采用 5 个在英文中以 P 开头的词语来综合界定战略，即计划
2 （ plan ） 、 模 式 （ pattern ） 、 定 位 （ position ） 、 愿 景 / 期 望
理性决策方法； 在准确预测和理性分析的基础上，企业高层管理者寻求
4 准确设定目标、预定实现目标的主要行为。
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战略是一种模式（Pattern） 在经营环境越来越动态的情况下，企业高层管理者的战略
1
决策既需要连续性，又需要创新性； 在这种情况下，企业高层管理者的战略决策不仅需要依靠
2 理性方法，也需要依靠非理性的方法；
在如何处理市场和政府的关系上陷入“两难选择”
2 企业制定战略思维方式复杂
以资源为基础制定企业战略是多数企业的战略思维方式。 但在具有新兴市场特征的中国市场，少数企业完全有可能在不具备资源能力优势的前
提下，利用信息不对称、市场不完善和制度不健全持续获得高于社会平均水平的收益， 这就使中国企业在战略思维方式上面临“两难选择”
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• 企业动力学角度
1 外部环境高度动态
2 竞争互动高度动态
➢ 难以获得持续的高盈利， ➢ 企业将竞争重点放在模仿
或者低水平的创新方面
12
• （2）企业经营环境的复杂性和模糊性更高：
1 资源配置的主体复杂
本该市场配置资源 但在具有转型经济特征的中国市场，企业不得不关注与政府的关系，这将会使中国企业
3 遵从制度安排与否较模糊
本遵从相关的制度安排就可以获得相应的合法性收益
企业战略管理教程(第二版)第01章
图1-2 战略管理过程
❖ 一、确定企业使命
❖ 一般说来，一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨 。所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度 、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起 这种作用的一个抽象反映。所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么 样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业在制定战略 之前，必须先确定企业的使命。
❖ 三、战略选择及评价
❖ 战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以 及选择的过程。通常，这个过程主要包括三个方面的工作：一是拟定 多种可供选择的战略方案，二是利用一定的各个战略评价方法对拟定 的各个战略方案进行评价，三是最终选择出满意的供执行的战略。企 业的战略选择应当解决以下两个基本的战略问题：一是确定企业的经 营范围或战略经营领域。二是突出企业在某一特定经营领域的竞争优 势。
高等校应用型特色规划教材 经管系列
企业战略管理教程战略管理概论
第一节 企业战略管理的概念、性 质与特征
❖ 一、企业战略管理的概念
❖ (一)战略的含义
❖ 在众多的关于战略的定义中，被普遍接受的是明茨博格对于战略定义 的独到认识。他认为，人们在不同的场合以不同的方式赋予战略不同 的内涵，说明人们可以根据需要来接受各种不同的战略概念。明茨博 格借鉴市场学中四要素(4P)的提法，提出战略的五个不同方面的定义 ，即战略是计划(plan)，计谋(ploy)，模式(pattern)，定位(position)和 观念(perspective)。
❖ 1. 战略是一种计划 ❖ 大多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识的有预计的行动程
序，一种处理某种局势的方针。根据这个定义，战略具有两个本质属 性：一是战略是在企业开展经营活动之前制定的；二是战略是有意识 、有目的开发的。
❖ 一、确定企业使命
❖ 一般说来，一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨 。所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度 、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起 这种作用的一个抽象反映。所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么 样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业在制定战略 之前，必须先确定企业的使命。
❖ 三、战略选择及评价
❖ 战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以 及选择的过程。通常，这个过程主要包括三个方面的工作：一是拟定 多种可供选择的战略方案，二是利用一定的各个战略评价方法对拟定 的各个战略方案进行评价，三是最终选择出满意的供执行的战略。企 业的战略选择应当解决以下两个基本的战略问题：一是确定企业的经 营范围或战略经营领域。二是突出企业在某一特定经营领域的竞争优 势。
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企业战略管理教程战略管理概论
第一节 企业战略管理的概念、性 质与特征
❖ 一、企业战略管理的概念
❖ (一)战略的含义
❖ 在众多的关于战略的定义中，被普遍接受的是明茨博格对于战略定义 的独到认识。他认为，人们在不同的场合以不同的方式赋予战略不同 的内涵，说明人们可以根据需要来接受各种不同的战略概念。明茨博 格借鉴市场学中四要素(4P)的提法，提出战略的五个不同方面的定义 ，即战略是计划(plan)，计谋(ploy)，模式(pattern)，定位(position)和 观念(perspective)。
❖ 1. 战略是一种计划 ❖ 大多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识的有预计的行动程
序，一种处理某种局势的方针。根据这个定义，战略具有两个本质属 性：一是战略是在企业开展经营活动之前制定的；二是战略是有意识 、有目的开发的。
企业战略管理(第2版)第8章国际化战略PPT课件
高
产品分部
全球矩阵
国
外
产
品
多 样
两种思维导向
化
地区分部
国际部 低
低
高
海外销售比重
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• 3.企业国际化进程的新变化
发展中国家企业国际化进程的起点发生变化。
传统发达国家企业国际化进程的起点在于出口，其前提条件是，企业在国内市场已经得
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到充分竞争和发展，具备了某些战略能力以抵消它不熟悉外国市场的劣势。
全球化战略导向：强调国际化经营中的规模经济和范围经济，克服不同国家市场 的差异性问题；
多国化战略导向：重视对各个国家市场差异的地方响应，强调在不同国家市场经 营的灵活性。
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• 2.发达国家企业国际化的进程
3 超级国际化阶段
跨国化战略导向： 组织结构：采取兼顾产品事业部和区域事业部的全球矩阵结构； 全球价值活动布局：既强调发挥规模经济和范围经济效益，也强调保持对各国市
• 通过国际并购，与全球顶级供应商合作，接触到更加前沿、 高端的技术； 全球采购布局
• 被并购企业也有了了解中国供应商的机会，有效降低了成本。
• 在国内，吉利汽车布局全新的、具备全球顶级制造工艺的生产基地； 全球制造布局 • 在海外，吉利积极推进制造基地的建设，组装模式出口将成为海外业务拓展的主要方式。
场的高度敏感性，充分利用各国资源能力的差异性与竞争对手展开多点竞争； 海外子公司：精心设计不同子公司差别化的战略地位，子公司与母公司之间、子
公司与子公司之间出现了多维度的知识交流和能力转移。
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• 2.发达国家企业国际化的进程
从初级的国际企业到超级跨国公司，企业经历了国际化思维、战略、组织结构、管理 模式等方面的演进。斯托普福德（Stopford）和维尔斯（Wells）两位学者提出了一个国际 化结构阶段模型，呈现了传统西方发达国家跨国公司典型的结构演化过程。
战略管理(第二版)PPT
精品课程教材
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
企业战略管理经典实用课件企业战略管理教程第二版
不断纠正行为
预算控制
期间通常为一年以下
定量方法 重点是内部 通常在预算期结束之后采用 纠正行为
11
二、 战略控制概述
（四）战略控制的原则 1. 适度控制原则； 2. 适时控制原则； 3. 客观控制原则； 4. 弹性控制原则；
12
• 【例·多选题】下列各项中，会导致战略失效的有 （ ）。 A.未能及时进行新产品开发 B.战略实施过程中各种信息不能有效传递 C.管理层决策错误，战略目标本身存在严重 缺陷 D.企业成功引入作业成本管理，大幅度降低 了成本，并优化了品种结构
21
第四节 战略控制方法
22
一、预算与预算控制
（一）预算与预算控制的目的
预算就是财务计划。短期计划试图在长期战略计划的框架 预算含义 内提供一个短期目标，通常是用预算的形式来完成的。预
算是一个多目标的活动，并在每个企业中广泛应用
（1）强迫计划。
（2）交流思想和计划。
（3）协调活动。
预算控制、 目的
战略 失效 概念
战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定 的战略目标或战略管理的理想状态。
3
一、战略失效
（二）战略失效的类型及原因
战略 失效 原因
（1）企业内部缺乏沟通；企业战略未能成为全 体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协 作共事的愿望；
（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受 阻
（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资 源条件之间出现较大缺口；
4
一、战略失效
（二）战略失效的类型及原因
战略 失效 原因
（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或 玩忽职守；
（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存 在严重缺陷或错误：
预算控制
期间通常为一年以下
定量方法 重点是内部 通常在预算期结束之后采用 纠正行为
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二、 战略控制概述
（四）战略控制的原则 1. 适度控制原则； 2. 适时控制原则； 3. 客观控制原则； 4. 弹性控制原则；
12
• 【例·多选题】下列各项中，会导致战略失效的有 （ ）。 A.未能及时进行新产品开发 B.战略实施过程中各种信息不能有效传递 C.管理层决策错误，战略目标本身存在严重 缺陷 D.企业成功引入作业成本管理，大幅度降低 了成本，并优化了品种结构
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第四节 战略控制方法
22
一、预算与预算控制
（一）预算与预算控制的目的
预算就是财务计划。短期计划试图在长期战略计划的框架 预算含义 内提供一个短期目标，通常是用预算的形式来完成的。预
算是一个多目标的活动，并在每个企业中广泛应用
（1）强迫计划。
（2）交流思想和计划。
（3）协调活动。
预算控制、 目的
战略 失效 概念
战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定 的战略目标或战略管理的理想状态。
3
一、战略失效
（二）战略失效的类型及原因
战略 失效 原因
（1）企业内部缺乏沟通；企业战略未能成为全 体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协 作共事的愿望；
（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受 阻
（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资 源条件之间出现较大缺口；
4
一、战略失效
（二）战略失效的类型及原因
战略 失效 原因
（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或 玩忽职守；
（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存 在严重缺陷或错误：
《企业战略管理教程(第二版)》第三章 企业内部环境分析PPT课件
企业战略管理教程
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1. 研发能力
• 随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步， 研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。
• 企业的研发活动，能够加快产品的更新换代，不 断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消 费者的需求。
• 企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研 发过程和研发效果几个方面进行衡量。
A.加工场 C.品牌
B.组织经验 D.专利
『正确答案』BC
企业战略管理教程
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• 【例题2·单选题】专利属于企业的（ ）。
A.有形资源
B.财务资源
C.组织资源
D.无形资源
『正确答案』D
企业战略管理教程
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• 【例题3·单选题】原材料属于企业的（ ）。
A.有形资源
B.财务资源
C.组织资源
D.无形资源
• 分类：有形资源、无形资源和组织资源。
企业战略管理教程
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1. 有形资源
• 有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资 源，主要包括物质资源和财务资源。
企业战略管理教程
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2. 无形资源
• 无形资源，是指企业长期积累的、没有实 物形态的、甚至无法用货币精确度量的资 源。
• 通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、 企业文化及组织经验等。
③产品的成长性可以通过销售增长率、市场 扩大率等指标进行比较分析。
企业战略管理教程
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小资料：市场占有率和市场覆盖率
• 市场覆盖率是指企业产品在一定市场范围内占有 区域的多少，例如某省市场，如果划分九大区域， 在这九大区域内一个公司的产品均有销售，那么 这个公司该省市场的覆盖率是100%。
• 市场占有率指产品在一定区域内占同类产品总销 售量的百分数，如某一地区，每月饲料总销售量 是20万吨，某一企业在这一地区的月销售量是 1000吨，那么它的市场占有率是0.5%。
现代企业管理(第二版)-第八章企业战略管理ppt课件
业务定位于业务选择
业务战略设计
内容资源与能 力分析
业务战略设计
战略实施路径设计
战略控制系统设计
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
第二节 战略环境分析
案例：苹果公司的产业环境分析 思考：对于企业的竞争环境分析都有哪些维度？
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
一、外部环境分析 1. PEST分析模式 （1）P（Political，政治环境） （2）E（Economic，经济环境） （3）S（Social，社会文化环境） （4）T（Technological，技术环境） 2. 五力模型
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
一、战略与战略管理 1. 战略的定义 2. 战略管理的定义 3. 战略管理的过程 （1）战略规划制定。 （2）战略落地实施。 （3）战略执行评价。
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
二、战略的设计路径与方法
外部环境分析
标杆企业研究 愿景、使命与战略目标设计
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
二、战略控制的主要方式 1. 市场控制 2. 行政控制 3. 团体控制
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
盈利 模式
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
企业 价值
四、商业模式的选择 2. 商业模式的类型 （1）传统型商业模式 1）轻资产模式 2）掌握终端模式 3）提供独特价值模式
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
四、商业模式的选择
2. 商业模式的类型 （2）创新型商业模式
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
业务战略设计
内容资源与能 力分析
业务战略设计
战略实施路径设计
战略控制系统设计
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
第二节 战略环境分析
案例：苹果公司的产业环境分析 思考：对于企业的竞争环境分析都有哪些维度？
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
一、外部环境分析 1. PEST分析模式 （1）P（Political，政治环境） （2）E（Economic，经济环境） （3）S（Social，社会文化环境） （4）T（Technological，技术环境） 2. 五力模型
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
一、战略与战略管理 1. 战略的定义 2. 战略管理的定义 3. 战略管理的过程 （1）战略规划制定。 （2）战略落地实施。 （3）战略执行评价。
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
二、战略的设计路径与方法
外部环境分析
标杆企业研究 愿景、使命与战略目标设计
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
二、战略控制的主要方式 1. 市场控制 2. 行政控制 3. 团体控制
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
盈利 模式
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
企业 价值
四、商业模式的选择 2. 商业模式的类型 （1）传统型商业模式 1）轻资产模式 2）掌握终端模式 3）提供独特价值模式
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
四、商业模式的选择
2. 商业模式的类型 （2）创新型商业模式
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
企业战略管理教程第二版第02章-文档资料
❖ 技术的突飞猛进大大缩短了产品的寿命周期。同时，新技术的产生 导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的 发展。
❖ 科技发展对企业的影响作用是双重的。一种新技术的发明或应用， 会促进一些新行业的兴起，同时伤害乃至消灭另外一些行业。
❖ 目前，科学技术正在以前所未有的速度向前发展，企业要想发展而 不被淘汰，就必须及时掌握科学技术发展的新动向，不失时机地使 企业跟上时代前进的步伐。
(1) 法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。
(2) 国家司法执法机关。在我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种 行政执法机关。与企业关系较为密切的行政执法机关有工商行政管理 机关和税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量管理机关、专 利机关、环境保护管理机关和政府审计机关。此外，还有一些临时性 的行政执法机关，如各级政府的财政、税收和物价检查组织等。
❖ 1．进入障碍
❖ 进入障碍是指要进入一个产业需克服的障碍和需付出的代价。如果一 个产业的进入障碍比较高，则新进入者的加入就比较困难，对产业内 现有企业的威胁就比较小。反之则威胁较大。
❖ 一般而言，决定进入障碍高低的主要因素有以下几种：
(1) 规模经济。规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模(产量水平 )的增加而降低。
❖ 3．通货膨胀率
❖ 对大多数企业而言，通货膨胀是一个不利因素，因为它导致了企业经 营的各种成本(如购买原料费用、劳务费用、工资等)相应增加。同时， 长期的通货膨胀既抑制企业的发展，又会促使政府采取放慢增长速度 的紧缩政策，影响整个宏观经济环境。但对某些企业来说，较高的通 货膨胀率也可能是一种机遇。例如，假定石油与天然气价格的增长速 度快于其他行业产品价格的增长率，那么石油开发公司将因此获利。
❖ 科技发展对企业的影响作用是双重的。一种新技术的发明或应用， 会促进一些新行业的兴起，同时伤害乃至消灭另外一些行业。
❖ 目前，科学技术正在以前所未有的速度向前发展，企业要想发展而 不被淘汰，就必须及时掌握科学技术发展的新动向，不失时机地使 企业跟上时代前进的步伐。
(1) 法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。
(2) 国家司法执法机关。在我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种 行政执法机关。与企业关系较为密切的行政执法机关有工商行政管理 机关和税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量管理机关、专 利机关、环境保护管理机关和政府审计机关。此外，还有一些临时性 的行政执法机关，如各级政府的财政、税收和物价检查组织等。
❖ 1．进入障碍
❖ 进入障碍是指要进入一个产业需克服的障碍和需付出的代价。如果一 个产业的进入障碍比较高，则新进入者的加入就比较困难，对产业内 现有企业的威胁就比较小。反之则威胁较大。
❖ 一般而言，决定进入障碍高低的主要因素有以下几种：
(1) 规模经济。规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模(产量水平 )的增加而降低。
❖ 3．通货膨胀率
❖ 对大多数企业而言，通货膨胀是一个不利因素，因为它导致了企业经 营的各种成本(如购买原料费用、劳务费用、工资等)相应增加。同时， 长期的通货膨胀既抑制企业的发展，又会促使政府采取放慢增长速度 的紧缩政策，影响整个宏观经济环境。但对某些企业来说，较高的通 货膨胀率也可能是一种机遇。例如，假定石油与天然气价格的增长速 度快于其他行业产品价格的增长率，那么石油开发公司将因此获利。
高校教学课件：企业战略管理(第二版)
势，以及在企业发展的不同阶段或不同性质的企业，什么样的战 略更适合企业的发展。思考企业发展还可以采用什么样的发展战 略？ 知识目标：掌握一体化战略、多元化战略、全球化战略、电子商 务战略以及虚拟企业战略的概念、特点以及战略内容等相关知识。 技能目标：能够理论联系实际的为企业制定出一套发展战略。 能力目标：在企业的战略选择中，要能够根据企业的核心竞争力、 市场的需求变化以及竞争对手的情况灵活多变的思考问题。
1.1.3 企业战略的特点
1）全局性 2）长远性 3）竞争性 4）纲领性 5）动态性 6）风险性 7）相对稳定性
1.1.4 企业战略管理的特征
（1）一般来讲，企业战略管理的主体是企业 高层领导
（2）战略性决策通常是涉及面很广的决策 （3）企业战略管理要体现对未来的预见性 （4）企业战略管理要适应企业内外部环境的
社会环境
社会环境因素包括社会文化、社会习俗、社会 道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作 态度以及人口统计特征等。变化中的社会因素 影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变 企业的战略选择。
科技环境
企业的科技环境是指企业所处环境中的科学技术因素及其 相关的社会现象的总和，包括科技水平、科技力量、科技 发展趋势、国家科技体制、科技政策等。科学技术是社会 生产力的新的和最活跃的因素，作为企业外部环境的一部 分，科技环境不仅直接影响企业内部的生产和经营，还同 时与其他环境因素互相依赖、相互作用，特别是与经济环 境、文化环境的关系更紧密，尤其是新技术革命，给企业 发展既造就了机会，又带来了威胁。企业的机会在于寻找 或利用新的技术，实现新的增长。
第3章 企业战略管理过程
学习目标 通过本章学习，你应该达到以下目标： 素质目标：认识到企业战略管理是一种创新性的、高级的动态管
1.1.3 企业战略的特点
1）全局性 2）长远性 3）竞争性 4）纲领性 5）动态性 6）风险性 7）相对稳定性
1.1.4 企业战略管理的特征
（1）一般来讲，企业战略管理的主体是企业 高层领导
（2）战略性决策通常是涉及面很广的决策 （3）企业战略管理要体现对未来的预见性 （4）企业战略管理要适应企业内外部环境的
社会环境
社会环境因素包括社会文化、社会习俗、社会 道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作 态度以及人口统计特征等。变化中的社会因素 影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变 企业的战略选择。
科技环境
企业的科技环境是指企业所处环境中的科学技术因素及其 相关的社会现象的总和，包括科技水平、科技力量、科技 发展趋势、国家科技体制、科技政策等。科学技术是社会 生产力的新的和最活跃的因素，作为企业外部环境的一部 分，科技环境不仅直接影响企业内部的生产和经营，还同 时与其他环境因素互相依赖、相互作用，特别是与经济环 境、文化环境的关系更紧密，尤其是新技术革命，给企业 发展既造就了机会，又带来了威胁。企业的机会在于寻找 或利用新的技术，实现新的增长。
第3章 企业战略管理过程
学习目标 通过本章学习，你应该达到以下目标： 素质目标：认识到企业战略管理是一种创新性的、高级的动态管
企业战略管理课件2
w 往往只关注自我可见的财务指标，而不是从环 境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会， 拾一漏万。如美国通用电气公司GE为了财务指 标的健全性，根据PPM分析，从计算机和半导 体事业中撤退，虽然保证了财务利润，但丧失 了技术领域中的机会。
w （3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。
w 例如采用不恰当的多角化经营战略
w 《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克 敌制胜的科学与艺术。”
w 《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军 事手段达到战争目的的科学和艺术。”
w 由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原 理，还可以进一步追溯到孙武的《孙子兵法》 （公元前360年撰写）
w 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性 的东西。”
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企业战略管理课件2
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w 在广义论中，战略的概念包含着企业的目的， 哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、 意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主 要方针和计划的一种模式，……”
w 在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定 过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同 的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业 战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一 条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事 的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。 这条共同经营主线由四个要素构成：
•评估 各种 方案
•环境
•文化和 利益相
关者的 期望
•战略 分析
•战略 •选择
•资源和 战略能
力
•战略 实施
•计划和 分配资
源
•选择 •战略
•管理 战略 变革
•组织结 构和设
计
企业战略管理课件2
w （3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。
w 例如采用不恰当的多角化经营战略
w 《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克 敌制胜的科学与艺术。”
w 《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军 事手段达到战争目的的科学和艺术。”
w 由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原 理，还可以进一步追溯到孙武的《孙子兵法》 （公元前360年撰写）
w 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性 的东西。”
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企业战略管理课件2
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w 在广义论中，战略的概念包含着企业的目的， 哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、 意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主 要方针和计划的一种模式，……”
w 在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定 过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同 的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业 战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一 条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事 的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。 这条共同经营主线由四个要素构成：
•评估 各种 方案
•环境
•文化和 利益相
关者的 期望
•战略 分析
•战略 •选择
•资源和 战略能
力
•战略 实施
•计划和 分配资
源
•选择 •战略
•管理 战略 变革
•组织结 构和设
计
企业战略管理课件2
企业战略管理(第2版)第7章公司层战略精品课件
图 7-2 多元化动因与多元化战略行为的关系
主要推动因素
• 市场机会：由新兴行业带来的投资机会；行 业逐步开放所带来的进入机会；地方保护和 市场分割带来的多元化发展机会。
• 金融市场不完善与过剩资源。 • 管理者动机：转型期企业集团特殊的产权
（产权不明）和治理结构（所有人缺位）， 形成“内部人控制”。
中国企业多元化发展的进程
历程较短，像发达国家企业多元化进程的浓缩版 差别在于二者纠正高度多元化的手段不同 发达国家企业主要靠高效的外部资本市场进行重组 外部资本市场不够成熟的条件下，中国多数企业只 能依靠低效的内部重组 相比发达国家企业，中国企业更偏好多元化发展以 满足更快“做大”的需求
2.为什么中国企业偏好高度多元化
加州大学洛杉矶分校Anderson管理学院查德·鲁梅特(Richald Rumelt)教授按照主业所 占比重及行业组合的相关性将行业多元化的程度划分为低度行业多元化（包括单一和主导行 业）、中度行业多元化（包括限制性相关行业多元化和非限制性相关行业多元化）、高度行 业多元化（不相关行业多元化）。
• 为了有效实施上述战略，湘鄂情的组织结构也经历了从职能型结构向事业部制的转变。 同时，企业战略制定的主体也划分为两个层次，即总部和下属各个行业经营单位。相对 于每个行业经营单位所制定和管理的业务层战略来说，由公司总部所制定和管理的公司 层战略（corporate-level strategy）与业务层战略差异很大。
2013 年，湘鄂情巨额亏损 5.64 亿元，在严重影响酒楼自身业 务的同时，也为其大众餐饮行业发展带来诸多 困难；
2013 年下半年开始，不断剥离餐饮业务，尝试如环保、影视、网络新媒体、云服务和大数据等新领域； 2014 年 8 月， 湘鄂情宣布更名为中科云网科技集团股份有限公司，中科云网成为一家横新媒体的企业；
主要推动因素
• 市场机会：由新兴行业带来的投资机会；行 业逐步开放所带来的进入机会；地方保护和 市场分割带来的多元化发展机会。
• 金融市场不完善与过剩资源。 • 管理者动机：转型期企业集团特殊的产权
（产权不明）和治理结构（所有人缺位）， 形成“内部人控制”。
中国企业多元化发展的进程
历程较短，像发达国家企业多元化进程的浓缩版 差别在于二者纠正高度多元化的手段不同 发达国家企业主要靠高效的外部资本市场进行重组 外部资本市场不够成熟的条件下，中国多数企业只 能依靠低效的内部重组 相比发达国家企业，中国企业更偏好多元化发展以 满足更快“做大”的需求
2.为什么中国企业偏好高度多元化
加州大学洛杉矶分校Anderson管理学院查德·鲁梅特(Richald Rumelt)教授按照主业所 占比重及行业组合的相关性将行业多元化的程度划分为低度行业多元化（包括单一和主导行 业）、中度行业多元化（包括限制性相关行业多元化和非限制性相关行业多元化）、高度行 业多元化（不相关行业多元化）。
• 为了有效实施上述战略，湘鄂情的组织结构也经历了从职能型结构向事业部制的转变。 同时，企业战略制定的主体也划分为两个层次，即总部和下属各个行业经营单位。相对 于每个行业经营单位所制定和管理的业务层战略来说，由公司总部所制定和管理的公司 层战略（corporate-level strategy）与业务层战略差异很大。
2013 年，湘鄂情巨额亏损 5.64 亿元，在严重影响酒楼自身业 务的同时，也为其大众餐饮行业发展带来诸多 困难；
2013 年下半年开始，不断剥离餐饮业务，尝试如环保、影视、网络新媒体、云服务和大数据等新领域； 2014 年 8 月， 湘鄂情宣布更名为中科云网科技集团股份有限公司，中科云网成为一家横新媒体的企业；
企业战略管理经典实用课件：《企业战略管理教程(第二版)》第七章-战略实施
structure
strategy skill
Shared Values
system style
staff
几个关键相关变量
• 战略实施与组织结构 • 战略实施与领导 • 战略实施与组织文化
第二节 企业战略与组织结构
一、组织结构的类型 二、组织结构设计的主要影响因素 三、组织结构设计的基本程序 四、组织结构与战略的关系 五、组织结构变革
2．优点 既保证组织的统一指挥， 又加强了专业化管理。
3．缺点 直线人员与参谋人员关系 难协调。
4．适用 目前绝大多数组织均采用 这种组织模式。
厂长
职能 科室
职能 科室
职能 科室
职能 科室
车间主任 车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线——职能制组织结构形式
（四）事业部制
1．事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的 事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分 权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、顾客、或地域划分事 业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应 市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人 员，各事业部之间有比较，有竞争 。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事 业部之间协调难；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场的大规模组织。
理论与领导情景理论； 6. 掌握领导与企业战略匹配的关系问题，重点从两个方面：
总经理与战略的匹配以及战略领导班子成员能力的匹配， 掌握尹晓路、雷银生以及艾夏克·阿代兹等的观点； 7. 简要了解下业务计划与实施的相关内容；
第一节 战略实施须解决的主要问题 一、战略制定与战略实施之间的关系； 二、战略实施中经常出现与须重点解决的问题 三、战略实施效果与影响因素
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• 程序的正式程度； • 能被识别的业绩评价指标数目；
企业战略管理教程
第三节 战略控制系统
（三）构建战略控制系统需要考虑的因素
链接 如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避免 性 破坏的方式进行合作。 多样 如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选 性 择适合性较高的控制系统。
企业战略管理教程
不断纠正行为
预算控制
期间通常为一年以下
定量方法 重点是内部 通常在预算期结束之后采用 纠正行为
企业战略管理教程
二、 战略控制概述
（四）战略控制的原则 1. 适度控制原则； 2. 适时控制原则； 3. 客观控制原则； 4. 弹性控制原则；
企业战略管理教程
• 【例·多选题】下列各项中，会导致战略失效的有 （ ）。 A.未能及时进行新产品开发 B.战略实施过程中各种信息不能有效传递 C.管理层决策错误，战略目标本身存在严重 缺陷 D.企业成功引入作业成本管理，大幅度降低 了成本，并优化了品种结构
"里程碑"的特征: （1）它是在标出关键性的成功因素之后识别出来的； （2）它应当是长期目标的短期步骤; （3）它使管理者监视行动及其结果；
企业战略管理教程
第三节 战略控制系统
（一）战略控制系统的步骤
步骤3 步骤4
设定目标的实现层次，不需要专门定量。目标必 须合理准确，应该建议战略和对策。竞争的基准 和竞争有关的对策企业略管理教程二、战略控制概述
（二）战略控制的目的
• 战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略 目标的有效实现。具体体现在以下两个方面：一 是保证战略方案的正确实施；二是检查、修订、 优化原定战略方案。
企业战略管理教程
二、 战略控制概述
（三）战略控制与预算控制的差异
战略控制 期间比较长，从几年到十几年 以上 定性方法和定量方法 重点是内部和外部
一、战略失效
（二）战略失效的类型及原因
战略 失效 分类
晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环 晚期 境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着 失效 时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越
来越糟，从而使失效率大为提高。
企业战略管理教程
一、战略失效
（二）战略失效的类型及原因
对战略过程的正式监控。监控报告不向财务报告 披露那么频繁
企业战略管理教程
第三节 战略控制系统
（一）战略控制系统的步骤
奖励。虽然有些企业在年终奖的计算中应用对战 步骤5 略业绩的计量，但在大多数系统中，战略目标的
实现和奖励制度之间的关系并不明显
企业战略管理教程
第三节 战略控制系统
（二）特点 战略控制系统的特点可以通过两个方面来反映:
（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战 略一时难以适应等。
企业战略管理教程
一、战略失效
（二）战略失效的类型及原因
战略 失效 分类
早期 失效
在战略实施初期，一方面，由于新战略还没有被全体员 工理解和接受；另一方面，战略实施者对新的环境、工 作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。
企业战略管理教程
战略控制 主讲教师：马家喜
企业战略管理教程
本章难、重点
1. 战略失效的含义、原因及其类型； 2. 战略控制的定义、目的、原则；了解战略控制
与预算控制之间的差异性； 3. 掌握战略控制的过程； 4. 掌握战略控制的常用方法， 特别是业绩衡量
法以及平衡计分卡方法的使用；
企业战略管理教程
第一节 战略控制概述 一、战略失效 二、战略控制概述
『正确答案』ABC
企业战略管理教程
• 【例·单选题】下列关于战略控制的表述，正确的 是（ ）。 A.期间比较长，从几年到十几年以上 B.为了提高控制效果，应当强调以定量控制 为主，尽量少用或不用定性控制 C.通常在预算期结束之后采用纠正行为 D.由于外部环境的复杂性，控制的重点是内 部
『正确答案』A
战略 失效 分类
偶然 在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导 失效 致战略失效，这就是偶然失效。
企业战略管理教程
二. 战略控制概述
（一）战略控制的定义
• 战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较， 检测偏差程度，评价其是否符合预期目标的要求，发现问 题并及时采取措施借以实现企业战略目标的动态调节过程。
（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受 阻
（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资 源条件之间出现较大缺口；
企业战略管理教程
一、战略失效
（二）战略失效的类型及原因
战略 失效 原因
（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或 玩忽职守；
（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存 在严重缺陷或错误：
企业战略管理教程
第四节 战略控制方法
企业战略管理教程
一、预算与预算控制
（一）预算与预算控制的目的
预算就是财务计划。短期计划试图在长期战略计划的框架 预算含义 内提供一个短期目标，通常是用预算的形式来完成的。预
算是一个多目标的活动，并在每个企业中广泛应用
（1）强迫计划。
（2）交流思想和计划。
（3）协调活动。
企业战略管理教程
第二节 战略控制过程 一、确定评价标准； 二、审视战略基础； 三、衡量企业绩效； 四、战略调整与变革
企业战略管理教程
第三节 战略控制系统
（一）战略控制系统的步骤
步骤1 步骤2
执行策略检查
根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑 （战略目标）， 给诸如市场份额、品质、创新、客户满 意等要素进行定量和定性。
第三节 战略控制系统
（三）构建战略控制系统需要考虑的因素
考虑控制的成本效益原则。简单的控制，成本较 风险 低，但失控的风险较大；复杂的控制，成本较高，但
失控的风险较小
变化 构建的战略控制系统，要能够应对环境的变化
竞争 优势
为控制目标，要有目的地区分两个类型的业务： 一是具有较弱竞争优势的业务。 二是具有较强竞争优势的业务。
企业战略管理教程
一、战略失效
（一）战略失效
战略 失效 概念
战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定 的战略目标或战略管理的理想状态。
企业战略管理教程
一、战略失效
（二）战略失效的类型及原因
战略 失效 原因
（1）企业内部缺乏沟通；企业战略未能成为全 体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协 作共事的愿望；
预算控制、 目的
（4）资源分配。 （5）提供责任计算框架。 （6）授权。
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第三节 战略控制系统
（三）构建战略控制系统需要考虑的因素
链接 如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避免 性 破坏的方式进行合作。 多样 如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选 性 择适合性较高的控制系统。
企业战略管理教程
不断纠正行为
预算控制
期间通常为一年以下
定量方法 重点是内部 通常在预算期结束之后采用 纠正行为
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二、 战略控制概述
（四）战略控制的原则 1. 适度控制原则； 2. 适时控制原则； 3. 客观控制原则； 4. 弹性控制原则；
企业战略管理教程
• 【例·多选题】下列各项中，会导致战略失效的有 （ ）。 A.未能及时进行新产品开发 B.战略实施过程中各种信息不能有效传递 C.管理层决策错误，战略目标本身存在严重 缺陷 D.企业成功引入作业成本管理，大幅度降低 了成本，并优化了品种结构
"里程碑"的特征: （1）它是在标出关键性的成功因素之后识别出来的； （2）它应当是长期目标的短期步骤; （3）它使管理者监视行动及其结果；
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第三节 战略控制系统
（一）战略控制系统的步骤
步骤3 步骤4
设定目标的实现层次，不需要专门定量。目标必 须合理准确，应该建议战略和对策。竞争的基准 和竞争有关的对策企业略管理教程二、战略控制概述
（二）战略控制的目的
• 战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略 目标的有效实现。具体体现在以下两个方面：一 是保证战略方案的正确实施；二是检查、修订、 优化原定战略方案。
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二、 战略控制概述
（三）战略控制与预算控制的差异
战略控制 期间比较长，从几年到十几年 以上 定性方法和定量方法 重点是内部和外部
一、战略失效
（二）战略失效的类型及原因
战略 失效 分类
晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环 晚期 境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着 失效 时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越
来越糟，从而使失效率大为提高。
企业战略管理教程
一、战略失效
（二）战略失效的类型及原因
对战略过程的正式监控。监控报告不向财务报告 披露那么频繁
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第三节 战略控制系统
（一）战略控制系统的步骤
奖励。虽然有些企业在年终奖的计算中应用对战 步骤5 略业绩的计量，但在大多数系统中，战略目标的
实现和奖励制度之间的关系并不明显
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第三节 战略控制系统
（二）特点 战略控制系统的特点可以通过两个方面来反映:
（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战 略一时难以适应等。
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一、战略失效
（二）战略失效的类型及原因
战略 失效 分类
早期 失效
在战略实施初期，一方面，由于新战略还没有被全体员 工理解和接受；另一方面，战略实施者对新的环境、工 作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。
企业战略管理教程
战略控制 主讲教师：马家喜
企业战略管理教程
本章难、重点
1. 战略失效的含义、原因及其类型； 2. 战略控制的定义、目的、原则；了解战略控制
与预算控制之间的差异性； 3. 掌握战略控制的过程； 4. 掌握战略控制的常用方法， 特别是业绩衡量
法以及平衡计分卡方法的使用；
企业战略管理教程
第一节 战略控制概述 一、战略失效 二、战略控制概述
『正确答案』ABC
企业战略管理教程
• 【例·单选题】下列关于战略控制的表述，正确的 是（ ）。 A.期间比较长，从几年到十几年以上 B.为了提高控制效果，应当强调以定量控制 为主，尽量少用或不用定性控制 C.通常在预算期结束之后采用纠正行为 D.由于外部环境的复杂性，控制的重点是内 部
『正确答案』A
战略 失效 分类
偶然 在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导 失效 致战略失效，这就是偶然失效。
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二. 战略控制概述
（一）战略控制的定义
• 战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较， 检测偏差程度，评价其是否符合预期目标的要求，发现问 题并及时采取措施借以实现企业战略目标的动态调节过程。
（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受 阻
（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资 源条件之间出现较大缺口；
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一、战略失效
（二）战略失效的类型及原因
战略 失效 原因
（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或 玩忽职守；
（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存 在严重缺陷或错误：
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第四节 战略控制方法
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一、预算与预算控制
（一）预算与预算控制的目的
预算就是财务计划。短期计划试图在长期战略计划的框架 预算含义 内提供一个短期目标，通常是用预算的形式来完成的。预
算是一个多目标的活动，并在每个企业中广泛应用
（1）强迫计划。
（2）交流思想和计划。
（3）协调活动。
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第二节 战略控制过程 一、确定评价标准； 二、审视战略基础； 三、衡量企业绩效； 四、战略调整与变革
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第三节 战略控制系统
（一）战略控制系统的步骤
步骤1 步骤2
执行策略检查
根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑 （战略目标）， 给诸如市场份额、品质、创新、客户满 意等要素进行定量和定性。
第三节 战略控制系统
（三）构建战略控制系统需要考虑的因素
考虑控制的成本效益原则。简单的控制，成本较 风险 低，但失控的风险较大；复杂的控制，成本较高，但
失控的风险较小
变化 构建的战略控制系统，要能够应对环境的变化
竞争 优势
为控制目标，要有目的地区分两个类型的业务： 一是具有较弱竞争优势的业务。 二是具有较强竞争优势的业务。
企业战略管理教程
一、战略失效
（一）战略失效
战略 失效 概念
战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定 的战略目标或战略管理的理想状态。
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一、战略失效
（二）战略失效的类型及原因
战略 失效 原因
（1）企业内部缺乏沟通；企业战略未能成为全 体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协 作共事的愿望；
预算控制、 目的
（4）资源分配。 （5）提供责任计算框架。 （6）授权。