欧莱雅案例分析 PPT课件
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10
技术为王
既提高产品适用性，又得到很好的口碑 为了保证能够源源不断地推出新产品。欧莱雅 在上海投资建设在中国的第一个研发中心，中国 目前每年有3万5千名女性被欧莱雅请来参加测试。 从而建立起很好的口碑。 其中之一是去年1月上市的惊艳睫毛膏，市场 价99元，上市之后马上就出现了脱货的现象，相 对于化妆品一般一年左右的生命周期，惊艳现在 仍然保持着每天每个柜台4～5支的优秀销售水平。
品架构，通过大张旗鼓的终端改造和推广新品来
实现。实际状况是，业内竞争敌手对此给予了深
刻的关注，而未能很快接纳“新小护士”——新
的小护士改变太大了，定位过于年轻，让老的彷
徨不前，新的更年轻的难于选择 。
16
17
护士虽然有一定的专柜渠道，但是主要销 售渠道是超市和大卖场，她的销售形态和 特点，同欧莱雅惯有的销售方式，截然不 同。 B 羽西本来是专柜为主，超市为辅的品牌。 近年来，其终端占有率和可见度下滑很大， 她急需提高专柜保有量，但欧莱雅却缺少 作为。
14
策略草率轻狂
A 对于欧莱雅来说，一旦接手这两个品牌，就想 展示自己的品牌提升能力，就想给这两个品牌打 上“欧莱雅制造”的印记，但是，欧莱雅显然对 这两个品牌理解不深，对中国大众市场的特点理 解不深，行动方案过于轻浮。
为了加强与当地员工的沟通，欧莱雅任 命了一名中国人为人力资源主管，任命三 名在大众化妆品市场有资深经验的法国人 分别出任欧莱雅、薇姿、美宝莲和兰蔻的 品牌经理。绝大部分品牌经理、市场总监 和销售总监，是由中国人担任的。
13
欧莱雅整合小护士和羽西存在的缺陷
欧莱雅对中国大众市场的陌生 A 欧莱雅进入中国，主要盘踞在高端 ，小
B 从欧莱雅对外传播的语调，就可以看出若干端 倪：如“50天整合小护士”。
15
策略偏差、定位失误
欧莱雅为了彰显自己对品牌的整合和提升能力， 收购羽西和小护士之后，立即热衷于品牌形象的 绝对改造。
他们认为“老小护士”形象太土太老，于是，
封存老的，全力推广50天内孕育的全新系列。
“新小护士”希望改变“老小护士”的形象和产
化妆品行业被称为是“把希望装在瓶子里出 售”的行业，在一定程度上化妆品公司就是品牌 管理公司，而巴黎欧莱雅无疑是这个行业里最成 功的品牌之一。
3
欧莱雅的中国之路
4
欧莱雅进入中国是一个理性的选择
A 中国正在发育成为巨大的消费市场,在中国 改革开放初期，外资企业进入中国主要是看中 了中国的廉价劳动力和资源，一直把中国当作 自己的低成本生产基地，产品主要是面向世界。
性、目的性。
8
欧莱雅收购小护士的目标就是希望加快在中 国大众护肤品市场的发展步伐。根据AC尼尔森 的最新统计，小护士在全国的销售网点达30万个。 并且新推出的清新、自然的小护士新产品收到了 新老顾客的欢迎, 市场份额也有所上升。
在欧莱雅看来，羽西代表了一种中国式的美 的模式， “可以去拥有这样一个中国风格的产 品是再好不过的事情了”。
1
品牌简介
巴黎欧莱雅是欧莱雅集团的一个开山 品牌之一。欧莱雅公司是世界3大化妆品 集团之一。它拥有 兰蔻、碧欧泉等高档 化妆品，微姿、理夫泉等药妆，还有大 众化妆品巴黎欧莱雅、卡尼尔等几十个 国际有名的品牌，为全世界的人们带来 了法兰西的成熟和优雅气质。
2Leabharlann Baidu
品牌定位
以“触手可及的奢华”精准定位，以强大的 产品研发作为背景，每年推出大量新品，并辅之 全面推广策略，强调“亲身体验”，巴黎欧莱雅 在中国一直保持着优异的成绩，也成为许多新富 的惯用品牌。
两次收购，欧莱雅在中国的生产基地由一个 增加到三个，分别位于浦东、苏州和宜昌，生产 能力从1亿件增加到了2亿6000万件。
9
销售手段是本土化
欧莱雅卖的是“巴黎的优雅”和“纽约的时 尚”，进入中国市场之后，它穿上旗袍，经历了 一个本土化的过程。
欧莱雅培养了大量美容顾问指导消费者使用 化妆品。这些美容顾问笑容可掬，有很强的亲和 力，有力于消费者认同，拉近了与中国人的距离。
B 从未来发展趋势看，中国经济存在着巨大 动力：中国的金融、财政、国有企业、投资和 政府等各方面改革将持续下去，经济发展的体 制性障碍将逐步消失。
5
案例
2003年12月欧莱雅收购了“小护士”及其在湖 北宜昌的生产基地、全国的生产渠道和管理系统。
2004年1月欧莱雅收购了“羽西品牌“，包括 羽西化妆品公司的所有权，及上海的工厂以及实验 室、全体员工和管理者、销售渠道及所有固定资产 和无形资产、品牌使用权和所属权。欧莱雅收购了” 羽西”原经营者科蒂公司所拥有的1996-2013年的 品牌使用权和靳羽西本人所持有的羽西品牌所有权。 同时，协议还包括靳羽西女士将不再从事化妆品行 业。
6
并购特点
A 实现全球化战略，抢占中国市场 B 形成规模经济，成为市场的领导者 C 实现资源的优化配置，资源共享 D 完善金字塔多品牌战略和保持核心竞争力
7
科学性
A 立足于本土市场，适应发展需求； B 结合自身品牌实际，完善品牌金字塔，扩
大目标消费群； C 将兼并而来的品牌与自身品牌相结合，使
其充分融入其品牌体系； D 满足其全球差异化诉求品牌战略； E 并购时有计划有步骤，责权明确，富有组织
11
选对广告宣传途径
高档的时尚类杂志一直是欧莱雅的重要 宣传媒介。比如《瑞丽时尚美容》
最常在电视上看到的是美宝莲和欧莱雅 两个品牌的广告。涂着闪亮的水晶璀璨唇 膏的模特频频带着自信的笑脸亮相。
欧莱雅与新浪网及《中国妇女》杂志社 共同创立了“伊人风采”女性频道。
12
人才本土化
欧莱雅吸引的是那些既有战略、策略能 力又能对艺术和时尚有兴趣的人。然而在 中国的成功，人才本地化和本地人才欧莱 雅化起到了决定性的作用。这是欧莱雅的 高明之处。
技术为王
既提高产品适用性，又得到很好的口碑 为了保证能够源源不断地推出新产品。欧莱雅 在上海投资建设在中国的第一个研发中心，中国 目前每年有3万5千名女性被欧莱雅请来参加测试。 从而建立起很好的口碑。 其中之一是去年1月上市的惊艳睫毛膏，市场 价99元，上市之后马上就出现了脱货的现象，相 对于化妆品一般一年左右的生命周期，惊艳现在 仍然保持着每天每个柜台4～5支的优秀销售水平。
品架构，通过大张旗鼓的终端改造和推广新品来
实现。实际状况是，业内竞争敌手对此给予了深
刻的关注，而未能很快接纳“新小护士”——新
的小护士改变太大了，定位过于年轻，让老的彷
徨不前，新的更年轻的难于选择 。
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护士虽然有一定的专柜渠道，但是主要销 售渠道是超市和大卖场，她的销售形态和 特点，同欧莱雅惯有的销售方式，截然不 同。 B 羽西本来是专柜为主，超市为辅的品牌。 近年来，其终端占有率和可见度下滑很大， 她急需提高专柜保有量，但欧莱雅却缺少 作为。
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策略草率轻狂
A 对于欧莱雅来说，一旦接手这两个品牌，就想 展示自己的品牌提升能力，就想给这两个品牌打 上“欧莱雅制造”的印记，但是，欧莱雅显然对 这两个品牌理解不深，对中国大众市场的特点理 解不深，行动方案过于轻浮。
为了加强与当地员工的沟通，欧莱雅任 命了一名中国人为人力资源主管，任命三 名在大众化妆品市场有资深经验的法国人 分别出任欧莱雅、薇姿、美宝莲和兰蔻的 品牌经理。绝大部分品牌经理、市场总监 和销售总监，是由中国人担任的。
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欧莱雅整合小护士和羽西存在的缺陷
欧莱雅对中国大众市场的陌生 A 欧莱雅进入中国，主要盘踞在高端 ，小
B 从欧莱雅对外传播的语调，就可以看出若干端 倪：如“50天整合小护士”。
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策略偏差、定位失误
欧莱雅为了彰显自己对品牌的整合和提升能力， 收购羽西和小护士之后，立即热衷于品牌形象的 绝对改造。
他们认为“老小护士”形象太土太老，于是，
封存老的，全力推广50天内孕育的全新系列。
“新小护士”希望改变“老小护士”的形象和产
化妆品行业被称为是“把希望装在瓶子里出 售”的行业，在一定程度上化妆品公司就是品牌 管理公司，而巴黎欧莱雅无疑是这个行业里最成 功的品牌之一。
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欧莱雅的中国之路
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欧莱雅进入中国是一个理性的选择
A 中国正在发育成为巨大的消费市场,在中国 改革开放初期，外资企业进入中国主要是看中 了中国的廉价劳动力和资源，一直把中国当作 自己的低成本生产基地，产品主要是面向世界。
性、目的性。
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欧莱雅收购小护士的目标就是希望加快在中 国大众护肤品市场的发展步伐。根据AC尼尔森 的最新统计，小护士在全国的销售网点达30万个。 并且新推出的清新、自然的小护士新产品收到了 新老顾客的欢迎, 市场份额也有所上升。
在欧莱雅看来，羽西代表了一种中国式的美 的模式， “可以去拥有这样一个中国风格的产 品是再好不过的事情了”。
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品牌简介
巴黎欧莱雅是欧莱雅集团的一个开山 品牌之一。欧莱雅公司是世界3大化妆品 集团之一。它拥有 兰蔻、碧欧泉等高档 化妆品，微姿、理夫泉等药妆，还有大 众化妆品巴黎欧莱雅、卡尼尔等几十个 国际有名的品牌，为全世界的人们带来 了法兰西的成熟和优雅气质。
2Leabharlann Baidu
品牌定位
以“触手可及的奢华”精准定位，以强大的 产品研发作为背景，每年推出大量新品，并辅之 全面推广策略，强调“亲身体验”，巴黎欧莱雅 在中国一直保持着优异的成绩，也成为许多新富 的惯用品牌。
两次收购，欧莱雅在中国的生产基地由一个 增加到三个，分别位于浦东、苏州和宜昌，生产 能力从1亿件增加到了2亿6000万件。
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销售手段是本土化
欧莱雅卖的是“巴黎的优雅”和“纽约的时 尚”，进入中国市场之后，它穿上旗袍，经历了 一个本土化的过程。
欧莱雅培养了大量美容顾问指导消费者使用 化妆品。这些美容顾问笑容可掬，有很强的亲和 力，有力于消费者认同，拉近了与中国人的距离。
B 从未来发展趋势看，中国经济存在着巨大 动力：中国的金融、财政、国有企业、投资和 政府等各方面改革将持续下去，经济发展的体 制性障碍将逐步消失。
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案例
2003年12月欧莱雅收购了“小护士”及其在湖 北宜昌的生产基地、全国的生产渠道和管理系统。
2004年1月欧莱雅收购了“羽西品牌“，包括 羽西化妆品公司的所有权，及上海的工厂以及实验 室、全体员工和管理者、销售渠道及所有固定资产 和无形资产、品牌使用权和所属权。欧莱雅收购了” 羽西”原经营者科蒂公司所拥有的1996-2013年的 品牌使用权和靳羽西本人所持有的羽西品牌所有权。 同时，协议还包括靳羽西女士将不再从事化妆品行 业。
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并购特点
A 实现全球化战略，抢占中国市场 B 形成规模经济，成为市场的领导者 C 实现资源的优化配置，资源共享 D 完善金字塔多品牌战略和保持核心竞争力
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科学性
A 立足于本土市场，适应发展需求； B 结合自身品牌实际，完善品牌金字塔，扩
大目标消费群； C 将兼并而来的品牌与自身品牌相结合，使
其充分融入其品牌体系； D 满足其全球差异化诉求品牌战略； E 并购时有计划有步骤，责权明确，富有组织
11
选对广告宣传途径
高档的时尚类杂志一直是欧莱雅的重要 宣传媒介。比如《瑞丽时尚美容》
最常在电视上看到的是美宝莲和欧莱雅 两个品牌的广告。涂着闪亮的水晶璀璨唇 膏的模特频频带着自信的笑脸亮相。
欧莱雅与新浪网及《中国妇女》杂志社 共同创立了“伊人风采”女性频道。
12
人才本土化
欧莱雅吸引的是那些既有战略、策略能 力又能对艺术和时尚有兴趣的人。然而在 中国的成功，人才本地化和本地人才欧莱 雅化起到了决定性的作用。这是欧莱雅的 高明之处。