第五章 工程项目的计划
工程计划管理制度总则表
工程计划管理制度总则表第一章总则第一条为了规范企业工程项目的计划管理，提高工程项目的执行效率和质量，依据国家有关法律法规，结合企业实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于企业所有工程项目的计划管理工作，包括项目立项阶段、设计阶段、施工阶段、验收阶段和投运阶段等。
第三条工程计划管理是指在确定工程项目目标、编制计划书、实施计划和监控计划的全过程管理活动。
第四条工程计划管理应坚持科学性、合理性、实效性原则，遵循合规、协同、持续、创新的管理理念。
第五条工程计划管理制度是企业管理的基础性制度之一，各级管理人员必须认识到其重要性，严格执行，并不断加以完善。
第二章组织架构第六条企业工程计划管理委员会是企业工程计划管理的最高决策机构，由企业领导班子成员组成，负责审议和决策重大工程项目的计划管理事项。
第七条工程计划管理部门是企业具体负责工程计划管理工作的部门，主要职责包括：组织编制工程项目计划、监督实施计划、分析评估计划执行情况等。
第八条项目管理团队是由项目经理、技术负责人、进度计划员、成本控制员、质量管理员等组成的团队，负责实施工程项目计划管理。
第三章工程项目计划编制第九条工程项目计划应当根据项目的性质和特点，综合考虑项目的目标、要求、资源和风险等因素进行编制。
第十条工程项目计划应当包括项目的总体计划、阶段计划、任务计划和资源计划等内容，确保全面准确。
第十一条工程项目计划应当符合国家相关标准和规范，确保项目的安全、质量、环保等要求得到满足。
第十二条工程项目计划应当经过工程计划管理部门审批并报工程计划管理委员会批准后方可实施。
第四章工程项目计划实施第十三条工程项目计划实施应当严格按照计划书的要求进行，确保各项工作有序进行。
第十四条工程项目计划实施中如有变更，应当及时报工程计划管理部门审核并调整计划，以确保项目进度和质量。
第十五条工程项目计划实施中如遇到重大问题影响项目进度，应当及时向项目管理团队报告并寻求解决方案。
工程项目管理第五章工程项目进度管理
表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
2.网络图：用箭线和节点表示工作流向的有向、有序的网状图
形。常用的网络计划有双代号网络计划、单代号网络计划、双 代号时标网络计划。
乎同时出现的两种计划方法。 ◆这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是
一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们 之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网 络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差 不断地调整与优化网络，以求得最短周期。
网络计划技术的发展
◆GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，
3.目标工期
正常工期、最优工期、合同工期
5.1.2 工程项目进度管理过程
1.确定进度目标，编制进度计划（plan） 2.实施项目进度计划（doing） 3.检查项目进度状况（check） 4.分析处理偏差（action）
5.1.2 工程项目进度管理的特点
动态过程 复杂的系统工程 明显的阶段性 不均衡性 风险性较大
◆示例1：
产品设计A 自制零部件B1
1
2
3
45
50
外购零部件B2
35 4
装配C
15
样品鉴定D
55
6
◆示例2： A
C
B
D
事项（事件、结点）
◆定义：工程（计划）的始点、终点（完成点） 或其各项作业的连接点（交接瞬间）。
◆表示方法： i
i（结点编号）：
工程项目计划管理规章制度
工程项目计划管理规章制度第一章总则第一条为了规范工程项目计划管理工作，提高项目管理效率和项目质量，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于所有公司内部进行的工程项目，包括但不限于建设工程、矿产开发、环境保护等项目。
第三条工程项目计划管理是指项目组织、分解、编制、审核、调整、执行和监控项目工作计划的过程。
第四条项目经理是项目计划管理的直接责任人，负责项目计划的制定、执行和监控。
第五条项目计划管理应遵循“明确目标、合理规划、有效执行、持续监控”的原则。
第二章项目计划编制第六条项目计划编制应满足项目目标、范围、时间、成本、资源等方面的要求，具体包括以下内容：（一）项目范围管理计划（二）项目时间管理计划（三）项目成本管理计划（四）项目人力资源管理计划（五）项目风险管理计划第七条项目计划应由项目经理及相关工程师齐心协力，综合考虑项目的技术、经济、安全、环保等因素，编制出全面、详尽的计划书。
第八条项目计划书应包括项目基本信息、项目背景、项目目标、项目范围、项目任务、项目进度、项目成本、项目质量等内容，并由各相关部门负责人签字确认。
第九条项目计划书应定期进行评审，特别是在项目进展过程中发生变化时，需要及时调整计划，确保项目目标的顺利达成。
第三章项目计划执行第十条项目计划执行是指根据项目计划书的要求，有序、高效地组织、协调项目执行过程，完成项目各项任务。
第十一条项目执行过程中，项目经理应及时调整项目资源，确保项目进度和质量目标的实现。
第十二条项目执行过程中，项目经理应确保项目质量、安全、环保等工作得到充分重视，采取有效措施保证项目施工过程的安全和质量。
第十三条项目执行过程中，项目经理应及时掌握项目进度、质量、成本等情况，及时向相关部门汇报，并协调解决问题。
第四章项目计划监控第十四条项目计划监控是指对项目执行过程中的各项计划进行监督、检查和评估，确保项目目标的实现。
第十五条项目计划监控应定期进行，包括日常监控和定期检查两种形式。
工程项目规划制度
工程项目规划制度第一章总则第一条为规范工程项目的规划过程，加强对工程项目实施过程的管理，促进工程项目的高效进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于我单位所有的工程项目规划过程，包括但不限于设计规划、施工图纸等。
第三条工程项目规划应符合国家法律法规和政策，遵循科学、合理、创新的原则进行。
第四条建立完善的科学、合理、系统的工程项目规划制度，对于我单位的工程项目建设具有重要意义。
第五条工程项目规划应兼顾经济、社会、环境等多方面利益，追求经济效益最大化和社会效益最优化。
第六条项目规划应依据工程项目的性质和规模合理确定项目的规划单位，并依法建立项目规划组织机构。
第七条工程项目规划应具有可操作性、可实施性、可控性等特点，确保项目的顺利实施。
第八条所有项目规划应明确责任，加强沟通协调，形成协同合作的工作氛围。
第二章项目规划范围第九条工程项目规划内容应包括项目的立项、前期调研、方案设计、深化设计、施工图纸等阶段的规划范围。
第十条所有项目规划应全面建立项目档案，包括项目背景、规划范围、规划目标、规划原则、规划依据等内容。
第十一条项目规划的内容应具体、明确，简洁、易懂，便于项目相关人员理解和执行。
第十二条项目规划应综合考虑项目建设的客观条件、主观要求、技术经济水平，保证项目的可行性和有效性。
第十三条项目规划范围应根据项目的实际情况合理确定，科学编制，确保项目的成功实施。
第三章项目规划程序第十四条项目规划应遵循程序规范，依法依规完成，确保项目的规划过程合法合规。
第十五条项目规划程序应包括项目规划立项、编制、审批、实施、验收等环节。
第十六条项目规划立项应经过正式审批，明确项目的规划目标、内容、方案等，制定项目规划方案。
第十七条项目规划编制应制定详细的编制计划，确定编制时间、人员、资金等，加强监督管理，保证质量。
第十八条项目规划审批应遵循相关程序，经过审核、评估、批准等环节，确保项目规划的合法性和有效性。
第十九条项目规划实施应根据项目规划方案确定的内容，按照时间、程序、要求等依法依规实施。
第五章 施工进度计划及保证措施
第五章施工进度计划及保证措施该项目工程合同工期中免不了遇有雨季，这就造成实际施工工期非常紧张的局面。
我公司通过实施以下方面措施，达到加快工程进度提前交工的目标。
第一节施工进度及保证工期措施1.1施工工期施工总工期157日历天。
为确保工期，按时将工程交付甲方使用，在正式施工前做好大量的准备工作。
施工中采取周期计划管理方式。
从项目经理到班组长对每日要完成的子项都做到心中有数，定期检查监督，及时发现问题，解决问题。
1.2 施工进度计划表本工程工作量大，工期紧，我公司为了能够按期保质保量的完工，现将投入三组施工队进行交叉作业，分三个施工段同时施工，对施工进度的具体安排编制施工进计划。
1.3工期保证措施项目部和相关单位与甲方共同做好施工图审核确认工作，然后正式组织施工。
各专业要密切配合，统筹安排工作，作好与业主的沟通工作，设计人员对各有关单位需提前进行设计交底；施工人员要熟悉图纸，作好图纸会审工作，把设计中存在的问题在施工前解决完毕。
项目经理领导全体项目部人员，对工程开展计划管理，控制生产流程。
以日计划保证总计划。
按照施工工艺要求，合理安排施工顺序。
因工期紧、施工工艺复杂、工程量大，现场施工将采取赶工措施。
根据工程实际情况，科学合理编制施工作业计划。
工程项目经理部编排月进度计划，专业队（班、组）编排旬、周、日工程量完成计划。
并及时检查作业计划完成情况。
日、周计划完不成，要及时进行调整，总结完不成的原因，制定相应措施来保证下周计划的完成，月计划一般不予调整。
公司对进场施工队伍加强考核，使施工队伍人员配备齐全，技术人员全面，材料、资金、机械设备供给充足。
进现场后，对施工人员进行岗前质量、安全培训，提高质量、安全意识，在施工中实行样板制，检查实行自检、交接检、专检制度，确保工程质量一次验收合格。
加强施工队伍的平衡与调度，协调各个专业，装饰与安装，平面与立面施工交叉作业程序，提前作好工程开工的准备工作。
开工后，各职能部门服务到现场，及时解决施工中的重大问题。
第五章工程项目组织
EPC交钥匙项目的管理模式
D+B（总承包）模式优缺点
优点：
•单一的项目责任。 •完全的控制。 •清晰明确的通讯。 •早期的成本保证。 •减少对业主的索赔。 •便于采用快速轨道法施工，可以降低管 理费，利息及价格上涨的影响。 •减少由于设计错误、疏忽和解释争议引 起的变更。 •在项目初期就选定项目组成员，连续性 好。 •在项目初期能预先考虑施工因素。
工程所处的法律环境，市场方式和市场行为，资源供 应的保证程度，建筑市场竞争的激烈程度
工程项目的资本结构
工程项目资本结构的重要性
项目资本结构的主要模式
现代项目资本结构多元化趋势
决定了项目法人的 形式和结构，在很 大程度上决定了项 目的组织形式和项 目管理模式，决定 了项目建成后的经 营管理和利益分配
时间
质量
目标决定组织， 组织是目标能否实现的决定性因素
工程项目组织的基本结构
工程项目由目标产生工作任务，由工作任务 决定承担者，由承担者形成组织。
按照WBS和系统结构分解，在项目中有两种 性质的工作任务。
1、为完成项目对象所必需的专业性工作任 务。如：工程设计、建筑施工、安装、设备 和材料的供应、技术鉴定等
•平行承发包模式可用于大、中、小各种类型项目，一般来说， 对于风险很大的工程项目，一些具有实力的承包商虽有力量搞 总承包，但为了避免承担过大的风险，而不愿作总承包单位， 在这种情况下业主可以采用平行承发包模式。
平行承发包模式
•平行承发包模式使业主及其咨询人员能够选择在各 个专业领域有优势的承包商，也可以采用阶段施工法 (Phased Construction) (或称快速轨道法，FastTrack Method)尽早开始工程施工。即业主可以采用 边设计、边施工的方式组织工程建设，也就是设计完 成一部分就可以组织施工招标，在一段时间内设计与 施工可以同步进行，以后再根据所完成设计的内容分 别进行施工招标。这样就为缩短建设项目周期、充分 发挥投资效益提供了可能性。这在工期非常重要的工 程上对业主特别有吸引力。
第5章工程项目进度管理——进度计划的编制
2 垫1
3 基1
4
填1
3
3
3
3
槽2
5 垫2
6
基2
7 填2
8
3
3
3
3
双代号网络进度计划
2020/11/26
第5章工程项目进度管理——进度计 划的编制
1
3
5
6
槽1
垫1
基1
填1
2
1
3
1
2
4
6
7
槽2
垫2
基2
填2
2
1
3
1
单代号网络进度计划
2020/11/26
第5章工程项目进度管理——进度计 划的编制
4、网络图的构成要素
关键线路宜用粗箭线、双箭线或彩色箭线标注， 以突出其在网络计划中的重要位置。
2020/11/26
第5章工程项目进度管理——进度计 划的编制
5、网络图的逻辑关系
n 在网络计划中，各项工作之间的先后顺序关系成为 逻辑关系。逻辑关系又分为工艺逻辑关系和组织逻 辑关系。
n 工艺关系是由生产工艺客观上所决定的各项工作之 间的先后顺序关系。
(b)无箭头的连线
箭线的错误画法
2020/11/26
第5章工程项目进度管理——进度计 划的编制
④在网络图中不允许出现没有箭尾节点和 没有箭头节点的箭线。
i
j
k
i
j
k
(a)无箭尾节点的箭线
(a)无箭头节点的箭线
没有箭尾节点和没有箭头节点的箭线
2020/11/26
第5章工程项目进度管理——进度计 划的编制
n 作用: 1.控制工程的施工进度，保证在规定工期内完成质量要求的工程任务； 2.确定工程的各个施工过程的施工顺序、施工持续时间以及相互衔接和合理 配合关系； 3.为编制月度、季度、年度生产作业计划提供依据； 4.是确定劳动力和各种资源需要量计划和编制施工准备工作计划的依据。
工程项目管理作业(必做第二次)
《工程项目管理》第二次必做作业（第五～十章）一、填空题第五章工程项目计划1。
任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标;二是确定为达到目标所采取的行为的时序；三是确定行为所需的资源.1.2。
项目计划可以分为以下几类：工作计划、人员组织计划、技术计划、文件控制计划、应急计划、支持计划。
2.项目结构分解中的各个项目单元是工程项目报告系统的对象，是项目信息的载体.3.工作包是WBS中的一个关键级别，它构成了工程项目计划明确的活动，是承包商设计、准备、采购、施工、控制和验收的对象.4.一般网络计划技术的网络图,有双代号网络图和单代号网络图两种。
5.生产性建设工程项目总投资包括建设投资和铺底流动资金两部分。
6.设备购置费包括设备原价和设备运杂费。
7.传统计价模式采用的计价方式是工料单价法。
工程量清单计价模式采用的计价方式是综合单价法。
8.综合单价法是指分部分项工程单价综合了除直接工程费以外的多项费用内容的计算方法。
按照单价综合内容的不同,综合单价法可分为全费用综合单价和部分费用综合单价.第六章工程项目目标控制原理1.所谓控制就是为了保证系统按预期目标运行，对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测,并将观测结果与预期目标加以比较,如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。
2.按照控制措施作用于控制对象的时间，控制可分为事前控制、事中控制和事后控制。
3.类似于对物理对象的控制，项目控制方式也包括前馈控制、过程控制和反馈控制.4.目标控制的效果很大程度上取决于目标规划和计划的质量，为此,必须做好以下两方面工作:一是合理确定并分解目标;二是制订可行且优化的计划.5.工程项目投资控制的目标，就是通过有效的投资控制工作和具体的投资控制措施，在满足进度和质量要求的前提下,力求使工程实际投资不超过计划投资。
6.局部工期延误的严重程度与其对进度目标的影响程度之间并无直接的联系，更不存在某种等值或等比例的关系，这是进度控制与投资控制的重要区别。
工程计划管理制度
工程计划管理制度第一章总则第一条为了加强工程计划管理，规范工程计划编制和执行工作，确保工程项目的质量和进度，根据国家相关法律法规和公司规章制度，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有工程项目的计划管理工作，包括工程计划的编制、审批、执行、监控和调整等环节。
第三条工程计划管理应遵循科学合理、严谨细致、动态调整、协同配合的原则，确保工程项目按照预定的时间、质量和成本完成。
第四条公司工程管理部门负责工程计划管理的组织和实施，对工程计划的编制和执行进行指导和监督。
第二章工程计划的编制第五条工程计划应包括工程项目的总体计划、阶段计划和专项计划，以项目启动、设计、施工、验收等关键节点为依据，明确工程项目的进度、质量和成本目标。
第六条工程计划的编制应充分考虑项目的可行性、合理性和可操作性，确保计划目标的可达性。
第七条工程计划应根据项目实际情况，合理分配资源，明确责任人和完成时间，确保工程项目的顺利推进。
第八条工程计划应动态更新，及时反映项目进展情况，便于项目管理和决策。
第三章工程计划的审批第九条工程计划应按照公司内部审批流程进行审批，审批权限和程序应符合公司相关规定。
第十条工程计划的审批应充分考虑项目的可行性、合理性和可操作性，确保工程计划与公司整体发展战略相一致。
第十一条工程计划审批通过后，应向相关部门和人员下达计划执行通知，明确工程项目的质量和进度要求。
第四章工程计划的执行第十二条工程计划执行应按照计划要求，严格执行，确保工程项目的质量和进度。
第十三条工程计划执行过程中，应加强对项目进展情况的监控，对计划执行情况进行定期评估和总结。
第十四条工程计划执行过程中，如遇到问题，应及时沟通解决，必要时可对工程计划进行调整。
第十五条工程计划执行过程中，应加强对项目资源的调配，确保项目进展顺利。
第五章工程计划的监控与调整第十六条工程计划监控应按照计划要求，定期对工程项目的进展情况进行检查，确保工程项目的质量和进度。
第十七条工程计划监控过程中，应发现问题及时反馈，对存在的问题进行及时整改。
造价工程师《第五章工程项目管理规划》冲刺复习重点笔记
第五章工程项目管理规划第五章工程项目管理规划大纲要求1．熟悉工程项目管理规划大纲的编制。
2．掌握工程项目管理实施规划和施工组织设计的编制第一节概述P255一、工程项目管理规划概念项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。
建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。
练习题：1.建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的( )文件。
A．操作性 B．实施性C.纲领性 D．作业性答案：C2.承包人的项目管理规划可以用施下组织设计或( )代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。
A成本计划 B．进度计划C．质量计划 D.网络计划答案：C二、工程项目管理规划分类1．按编制目的的不同分类(1)项目管理规划大纲它是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件，是作为投标人的项目管理总体构想或项目管理宏观方案，指导项目投标和签订合同。
由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制，目的是满足战略上、总体控制上和经营上的需要。
(2)项目管理实施规划是项目管理规划大纲的具体化和深化，作为项目经理部实施项目管理的依据，具有作业性和可操作性。
由项目经理组织编制，除对项目管理规划大纲进行细化，还可根据需要补充更具体的内容。
2.按项目管理组织分类建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于发包方项目管理的范畴。
如果采用建设项目工程总承包的模式，发包方也可委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。
项目管理规划按管理组织分类可分为发包方项目管理规划（包括建设单位的项目管理规划、监理单位的项目管理规划和项目管理咨询服务单位项目管理规划），设计方项目管理规划，施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。
练习题：1．项目管理实施规划在项目管理工作中是具有( )的指导性文件。
第五章 施工组织与管理措施
第五章施工组织与管理措施1. 施工组织与管理措施（1）施工组织网络现场组织一个以项目经理为主的项目部, 认真组织各部门, 全力以赴的展开工作, 项目经理对工程质量、施工进度、安全生产、文明施工、工程成本等全面负责。
组织管理机构（2）总体管理以集团公司总经理为领导核心, 以ISO9002控制程序为手段, 加强对工程的全面管理, 从质量上、进度上进行监督和管理, 公司工程部落实专职人员进行配合管理和检查。
建立以施工现场项目经理为首的工程项目部, 配备项目部专职施工管理人员, 由项目经理统一指挥和领导。
投入足够的劳动力, 选择最优秀的班组, 实施支态管理。
认真学习先进经验, 组织科学施工, 运用系统工程和统筹方法原理实行计划管理网络, 同时加强各方协调, 确保各个施工环节顺利运作和实施。
进一步深化和完善以工程质量、施工进度、安全生产为主要指标的内部承包责任制, 真正做到工程质量与施工进度同每一个施工人员的利益相联系。
专人负责编制旬、月、季、年生产作业计划, 每周召开一次现场会议, 落实生产计划, 解决存在问题, 做到“以天保旬, 以旬保月”, 最终如期完成施工任务。
严格把好原材料、成品、半成品的质量检验关, 做到不符合质量要求的坚决不用。
认真及时做好逐级的书面技术交底、技术复核、隐蔽工程、中间结构验收, 实行上下道工序交接验收制, 做到道道工序把关, 进一步加强技术档案管理, 专人负责工程技术资料的验收和保管工作, 做到工程结束资料齐全。
2. 管理工作主要内容（1）全面质量管理为达到工程质量优、工期短、安全、文明的总目标, 施工过程中必须采取全面质量管理措施, 即P→D→C→A循环, 在质量管理中, 切实做到管理内容清楚, 全员参加制定质量目标并保证目标的实施, 在总体目标下进行层层分解, 层层落实, 分别制定个人目标及保证措施, 形成一个全员、全过程、多层次的质量目标管理体系。
（2）技术管理技术责任制: 对各级各项技术人员建立明确的职责范围, 做到各负其责, 各司其事, 责权明确。
工程项目进度管理(单、双代号网络图、甘特图)
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第五章 工程项目进度管理
(3)施工项目进度计划的种类 ①施工准备工作计划 ②施工总进度计划 ③单项工程施工进度计划 ④单位工程进度计划 ⑤分包工程进度计划 ⑥分部、分项工程进度计划 ⑦施工项目年度(季度、月度)进度计划
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第五章 工程项目进度管理
3.施工项目进度计划的编制依据和步骤 (1)进度计划编制依据
第五章 工程项目进度管理
1、工程项目进度计划概述 2、网络计划技术 3、施工项目进度计划的编制 4、施工项目进度计划的实施与控制 5、施工项目进度计划的调整
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第五章 工程项目进度管理
一、工程项目进度计划概述
1.工程项目进度计划的概念及分类 (1)概念
工程项目进度计划指工程项目建设活动开 始前，根据各项活动的先后关系、技术特点、 组织措施、资源消耗、约束条件等，对其各项 建设活动在开始与完成时间上进行的规划。
③按施工进度计划类型分解施工过程，确定工作
名称；
④选择施工方法和机械，确定施工方案；
⑤计算工程量，确定劳动量或机械台班数量；
⑥计算各项工作持续时间；
⑦绘制项目施工进度图表；
⑧计算各项时间参数；
⑨按照项目承包合同要求，优化项目进度计划。
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第五章 工程项目进度管理
4.施工项目进度计划的表示方法 (1)关键日期表
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第五章 工程项目进度管理
(4)网络计划 网络计划技术也叫关键路线法，它以流程
图为基础，将各活动(或作业)按不同的先后顺 序，用节点和箭线构成的一种有向网络图。
特点是各工作之间的逻辑关系清晰、直观 易懂；该网络图具有一套完整的优化调整方法 ，且借助计算机能完成各种优化调整及实施中 的控制。
工程项目管理章节目录
第一章绪论1.1 工程项目管理概述1.2 工程项目管理的重要性1.3 工程项目管理的发展趋势1.4 本章小结第二章工程项目管理的理论基础2.1 项目管理理论的发展历程2.2 项目管理的基本原则2.3 项目管理的核心概念2.4 项目管理的理论基础体系2.5 本章小结第三章工程项目管理的组织结构3.1 项目组织结构的类型3.2 项目组织结构的设计原则3.3 项目组织结构的变化与调整3.4 项目组织结构的优化3.5 本章小结第四章工程项目规划与决策4.1 工程项目规划概述4.2 工程项目规划的内容4.3 工程项目决策的依据与程序4.4 工程项目决策的方法与工具4.5 本章小结第五章工程项目进度管理5.1 工程项目进度管理概述5.2 工程项目进度计划的编制5.3 工程项目进度控制的方法与措施5.4 工程项目进度变更管理5.5 本章小结第六章工程项目成本管理6.1 工程项目成本管理概述6.2 工程项目成本估算与预算6.3 工程项目成本控制的方法与措施6.4 工程项目成本核算与分析6.5 本章小结第七章工程项目质量管理7.1 工程项目质量管理概述7.2 工程项目质量管理体系7.3 工程项目质量控制的方法与措施7.4 工程项目质量保证与改进7.5 本章小结第八章工程项目人力资源管理8.1 工程项目人力资源管理概述8.2 工程项目团队建设8.3 工程项目人员配置与招聘8.4 工程项目人员激励与绩效管理8.5 本章小结第九章工程项目沟通管理9.1 工程项目沟通管理概述9.2 工程项目沟通需求分析9.3 工程项目沟通渠道与方式9.4 工程项目沟通策略与技巧9.5 本章小结第十章工程项目风险管理10.1 工程项目风险管理概述10.2 工程项目风险识别与评估10.3 工程项目风险应对策略10.4 工程项目风险监控与处理10.5 本章小结第十一章工程项目采购管理11.1 工程项目采购管理概述11.2 工程项目采购计划与策略11.3 工程项目采购流程与合同管理11.4 工程项目采购成本控制11.5 本章小结第十二章工程项目竣工验收与移交12.1 工程项目竣工验收概述12.2 工程项目竣工验收流程12.3 工程项目移交与验收标准12.4 工程项目验收后的后续工作12.5 本章小结第十三章工程项目管理案例分析13.1 案例分析概述13.2 案例分析步骤与方法13.3 案例分析实例13.4 案例分析总结与启示13.5 本章小结第十四章工程项目管理新技术与新方法14.1 项目管理新技术概述14.2 项目管理新方法的应用14.3 项目管理信息化技术14.4 项目管理智能化趋势14.5 本章小结第十五章工程项目管理发展趋势与展望15.1 工程项目管理发展趋势分析15.2 工程项目管理未来展望15.3 工程项目管理面临的挑战与机遇15.4 本章小结结语16.1 项目管理的重要性与意义16.2 项目管理的发展方向与前景16.3 对项目管理工作的思考与建议16.4 本章小结参考文献17.1 主要参考文献17.2 补充参考文献附录18.1 附录一：工程项目管理常用术语解释18.2 附录二：工程项目管理相关法律法规18.3 附录三：工程项目管理案例分析资料18.4 附录四：工程项目管理工具与方法示例以上为《工程项目管理》一书的章节目录，共计18章，旨在全面系统地介绍工程项目管理的理论与实践，为读者提供系统、实用的工程项目管理知识。
核电工程项目管理培训第五章计划和控制
• 这一回路向我们展示了系统工程学的方法与控制论的原理如何应用于项目综合管 理的过程中。
• 贯穿3个环节的项目管理信息系统（PMIS）则向我们展示了信息技术与系统工程学 的方法和控制论的原理相结合是现代项目管理的基本手段。
计划和控制
6.3综合管理的基本原则
项目综合管理
项目计划建立
输入 ·其它计划输出 ·历史信息 ·机构政策 ·约束条件 ·假设条件 工具与技术 ·项目计划方法 ·利益相关者技能与知识 ·项目管理信息系统
(PMIS) ·赢得值方法(EVM) 输出 ·项目计划 ·支持性详细说明
项目计划执行
输入 ·项目计划 ·支持性详细说明 ·机构政策 ·预防行动 ·纠正行动 工具与技术 ·一般管理技能 ·产品技能与知识 ·工作授权系统 ·状态审评会议 ·项目管理信息系统 ·机构程序 输出 ·工作结果 ·变更申请
进展报告的格式（其中应突出所发生的与项目计划偏离的情况）。
计划和控制
5.4沟通管理 • 使项目成员及时、准确地获得所需信息，包括信息的准备、收集、标识、
分类、分发、编目、更新、归档和检索等。 • 信息沟通的管理应包括：
－阐明事件发生时的条件，以便应用时检查其适用性和相关性； －满足信息接受者的需求，加以清楚的表述； －严格按进度表分发信息； －所有影响项目执行的协议，包括非正式协议和会议纪要都应正式形成文件，
综合变更控制
输入 ·项目计划 ·实施报告 ·变更申请 工具与技术 ·变更控制系统 ·(软硬件)配置管理 ·性能检测 ·追加计划 ·项目管理信息系统 输出 ·项目计划修订 ·纠正行动 ·经验教训
图5.4 项目综合管理概貌
计划和控制
6.2综合管理是项目计划的共性 －－项目计划建立、执行、变更的共同规律 • 项目计划可以包括进度计划、费用计划、质量计划、风险管理计划、采购计划、
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(4)项目的总工期目标和里程碑计划的确定对项目管 理和项目实施的各个方面都有很大的影响。它关系到 工程能否顺利进行，关系到成本水平和工程所能达到 的质量标准。项目的总工期目标和几个主要阶段的工 期安排通常可以通过如下途径做出：
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1)分析过去同类或相似工程项目的实际工期资料，并 根据本工程的特点推算。在使用这些资料时应核查在 现项目条件下的适应性，并调整估计值。
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二 工程项目的细化
随着项目的进展，技术设计的细化，结构分解的细化，计划更进一步详 细，项目的几个主要阶段的工期还可以按照项目结构图进一步分解，横道图 也不断细化。 最详细的工期计划通常在承包合同签订后由承包商作出，并经业主的项 目经理(或监理工程师)批准或同意后执行。
或延长持续时间，很难分析出它会影响哪些后续的活动。 2)不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的，哪些活动有推
迟或拖延的余地。 3)横道图上所能表达的信息量较少。 4)不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计算，
更不能进行工期方案的优化。
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2 线形图
线形图与横道图的形式很相近。它有许多种形式， 如“时间一距离”图，“时间一效率图”等。它们都是以 二维平面上的线(直线、折线或曲线)的形式表示工程的进 度。它和横道图有相似的特点。
2 计划的批准。
3 要争取项目各方，包括业主、上层管理者、用户、项目经 理、承包商、供应商对计划结果有共识。
4 计划编制后，作为目标的分解，成为各参加单位的工作责 任，应落实到各部门或单位，得到他们的同意，并形成承诺
5 计划下达后，还要使人们了解他们面临的目标和应完成的 任务，以及为完成目标和任务应当遵循的指导原则，他们完 成计划所拥有的必要的权力、手段和信息。
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二 计划的要求
计划必须按照批准的项目总目标和总任务来做
符合实际
经济性要求
全面性和系统性要求
计划的弹性要求
计划详细程度的要求
计划中必须包括相应的风险分析的内容
在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、 顾客和有关利益相关者，需要时，还应请他们参与 编制工作。
最详细的工期计划针对工作包，它由一些工序(活动)构成，形成一个子网 络。在工作包分析的基础上，确定各工作包之间的逻辑关系，即可得到详细 的总网络。用计算机分析这个总网络即确定了项目详细的工期计划。 在网络分析后将计算结果按需要(如专业、工程小组、时间段等)用横道图 (可以带逻辑关系)，或时标网络输出。同时，也可以得到不同层次的横道图， 这时的横道图是经过详细安排的、是科学的。
(1)优点。 1)它能够清楚地表达活动的开始时间、结束时间和持续时间，一
目了然，易于理解，并能够为各层次的人员所掌握和运用。 2)使用方便，制作简单。 3)不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、材料计划、资金
计划相结合。 (2)缺点。 1)很难表达工程活动之间的逻辑关系。如果一个活动提前或推迟，
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第二节 工期计划
工期计划的目的是确定项目的总工期，各个层次 项目单元的持续时间、开始和结束时间，它们在时间 上的机动余地(即时差)。 工期计划是工程项目计划体系中最重要的组成部 分，是其他计划的基础。目前，许多项目管理软件包 都以工期计划为主体。 从前述图可见，工期计划是随着项目技术设计的 细化，项目结构分解的深入而逐渐细化的，它经历了 由总工期目标、粗横道图、细横道图、网络，再输出 各层次横道图(或时标网络)的过程。
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速度图
在一个工程中有浇捣混凝土分项工程，工作量500 m3。计 划第一段3d，一个班组工作，速度为17 m3/d；第2段3d，投入 两个班组，速度为40 m3/d。但后来仍用一个小组工作，速度 为22 m3/d。如图所示。
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第三节 网络计划技术
为了适应对复杂系统进行管理的需要，20世 纪50年代末，在美国相继研究并使用了两种进 度计划管理方法，关键路径法(Critical Path Method, CPM)和计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique, PERT).
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五 工程项目计划的内容
（一）工程项目计划前准备工作
1 确立项目目标，对目标研究分析。 2 进行环境条件调查，分析制定计划的限制条件， 掌握对工程项目的计划有影响的一切内外部因素， 做调查报告。 3 工程技术系统的策划和分析。 4 确定项目范围，做项目结构分解和项目范围说明。 5 制定项目实施技术方案和总的实施策略。
①上层管理者(如政府领导，企业经理)常常仅仅从战略的角度， 或市场经营的角度确定项目的时间安排，而不顾工程项目自身的 客观要求和规律性，提出过于苛刻的工期计划。
②由于总工期很短，所以常常首先考虑压缩项目的前期策划、 设计和计划、招标投标、实施准备时间。由于这些时期太短，使 项目的研究、设计和计划、准备工作不足，最终使工程项目的实 施混乱和低效率，总工期常常反而延长，欲速则不达。
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非定量化的工作
有些工程活动的持续时间无法定量计算得到，因 为其工作量和生产效率无法定量化。例如，工程技术设 计，招标投标工作，以及一些属于白领阶层的工作。对 于这些可以考虑：
(1)按过去工程的经验或资料分析确定。 (2)充分地与任务承担者协商确定。特别是有些活动 是由其他分包商、供应商承担的，则在给他们下达任务、 确定分包合同时应研究他们的能力，认真协商，确定持 续时间，并以书面(合同)的形式确定下来。在对他们的 进度进行管理时要考虑到行为科学的作用。
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项目的计划是一个持续的、循环的、渐近的过程。项目计 划期(即项目批准后，设计阶段)的计划最重要，也最系统。
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四 工程项目计划工作流程
1 工程项目计划工作是丰富多彩的，包括许 多职能型的计划。 2 各种计划之间有有机的联系和制约，形成 一个复杂的计划体系。
2)采用工期定额。一定种类和规模的工程项目，其总 工期以及设计工期和施工工期有一定的行业标准。
3)在实际工程中，总工期目标通常由上层领导者从战 略的角度确定，例如从市场需求，从经营战略的角度 确定。由于他们较少地了解项目，所以计划的科学性 常常很难保证，常常会出现如下问题：
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(4)项目的总工期目标和里程碑计划的确定对项目管 理和项目实施的各个方面都有很大的影响。它关系到 工程能否顺利进行，关系到成本水平和工程所能达到 的质量标准。项目的总工期目标和几个主要阶段的工 期安排通常可以通过如下途径做出：
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工程项目的工期计划通常以批准的项目使用 和运行期限为目标，先安排工程施工阶段的里 程碑计划，再以它为依据安排设计、设备供应、 招标和现场施工的进度。
(1)采用滚动计划安排，对近期确定性的工作作详细安排，对远期的计 划不作确定性的安排，如不过早地订立合同。但为了节约工期常常又必须 预先作方案概念准备，建立各种任务的委托意向联系。
(2)加强中间决策工作和决策点的控制。一般按照上阶段成果来确定下 阶段目标和计划，进而详细安排下阶段的工作计划。
(3)对这种情况，可以采用一些特殊的网络形式，如GERT(图形评审技 术)网络。
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Slide，这通常是由于： 1)工作量不确定。 2)工作性质不确定。 3)受其他方面的制约。 4)环境的变化，如气候对工程活动持续时间的影
响。 这些是风险性的工作，在实际工程中很普遍，也
很重要。在估计这些活动持续时间时，应进行风险 分析，考虑风险因素的影响。目前，没有很实用的 计算方法，通常可用：
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工程活动和持续时间都不确定的情况
有时在计划阶段尚不能预见(或详细定义)后面的实施过程，例如在研究、 革新、开发型项目中，后期工作可能有多种选择，而每种选择的必要性、 内容、范围、所包括的活动等，依赖它的前期工作所获得的成果，或当时 的环境状态。在对这样的工程活动进行工期安排时应注意：
③上层管理者对项目(特别是重大或重点的项目)的工期提出了 许多制约条件。并将这些日期定在重大的节日或重大的历史事件 的纪念日，而且预先安排政府高层领导者参与这些活动。这样赋 予这些活动以重大的政治意义和历史意义，不允许这些日期有丝 毫的变更和拖延。这种计划的刚性太大，不仅造成整个项目计划 和实施控制的困难，而且会极大地损害项目功能目标和成本目标。
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(3)里程碑事件计划。在工期计划中，事件表示状态， 它没有持续时间，一般为一个工程活动或阶段的开始 或结束。项目的里程碑事件通常是指项目的重要阶段 或重要工程活动的开始或结束，是项目生命期中关键 的事件。工程项目常见的里程碑事件有，批准立项、 初步设计完成、签订总承包合同、现场开工(奠基)、 基础完成、主体结构封顶、工程竣工，交付使用等。
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一 总工期目标和项目主要阶段工期计划 的确定
(1)在项目目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。 例如计划建设期5年，并预计在2004年1月到2008年12 月内进行。由于工程细节尚不清楚，所以无法作详细 安排。
(2)在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期目 标作总体计划。总工期目标被分解、细化、修改。它 可以被分解为设计和计划、前期准备、施工、交付并 投入运营等主要阶段，用横道图或里程碑计划表示一 些项目过程的主要活动或阶段的时间安排。
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三 项目过程中的计划工作