杨柳君｜组织行为学：不同岗位所要求的心智能力相差很大
君然智学岛杨柳君：部属培养是管理者成长的方式
文/杨柳君时不时听到一些年轻的管理者调侃的聊起，对于部属，你不能教的太多了，所谓教会了徒弟饿死了师傅，做师傅的，还是留两手的好。
偶尔也有些年轻的员工在谈起自己的上司时，也是或明或暗的表示，上司不愿意教大家，要员工自己去“悟”。
每次我听到这样的言论，不禁哑然失笑。
不愿意教下属？怕教会了徒弟饿死了师傅？这管理者对自己也太没信心了。
这个话题可以从两个方面来分析。
企业里，一个“能人”或一些“能人”是做不出什么大事的。
企业要在竞争激烈的市场中存活，靠的绝对不是“能人”，也不应该提倡“能人文化”。
能人太多的企业，人际关系势必复杂，企业的所谓核心资源掌握在那么几个能人手里，对企业来说风险是很大的。
其实，不论是从对现职管理者的培养，还是从企业接班人选择的角度来说，企业都不应该依靠“能人”，企业里重要的人事任命也不应该由几个“重要人物”说了算，而是必须制定出合理、科学的制度，用机制培养人，遴选人。
那些所谓教会了徒弟饿死了师傅的企业，一定是用人制度存在问题。
在一家企业里，如果一个管理者辛辛苦苦的为企业培养了人才，最后却被老板一脚踢开，其他的管理者当然不敢再去培养部属，因为还真的有可能会因此砸了自己的饭碗。
但当一家企业的管理者都明哲保身，不愿意培养部属的最终结果是，企业里无人可用，那些看似精明的老板其实犯了大迷糊，得不偿失。
应该达成的是，管理者对下属辅导的越用心，部属的成长越显著，管理者为企业培养的人才越多，该管理者在企业就越受尊重，可以获得进一步的升职，并享有丰富的物质奖励。
如此，才能激励更多的管理者前赴后继，心甘情愿的培养部属，将部属培养作为自己一项重要的工作职责。
另外，从管理者个人成长的角度来说，教部属其实是最好的学习方式。
一件事情、一项工作你看似明白了，还真不一定是完全是弄明白了，倘若你能用通俗、简洁的语言描述清楚，让听的人听的很明白，你才有可能是真的理解了。
对于管理者来说，教部属一次就等于管理者自我温习一次，再教一次就再温习一次，在每次辅导部属的过程中，针对不同部属采取个性化的辅导方式中，这个过程对于管理者自身来说本就是学习。
组织行为学能力
2021/6/16
8
二、能力的分类——一般能力
躯体能力：包括精力、体力、肢体灵活性、躯体平衡性等；
和高职位、高智力的职位相反，越是不需要知识和技术或越是机 械性的工作，越需要躯体能力。
智力测量方法： 1、韦氏成人智力测验； 2、瑞文推理测验； 3、行政职业能力倾向测试
能力
Ability
2021/6/16
南昌大学科学技术学院 工商管理121 组员407
1
目录
一、能力的概述 二、能力的分类 三、个体能力的
差异表现
2021/6/16
四、制约能力形成和 发展的因素
五、能力发展的一般趋势 六、能力与岗位管理
2
一、能力的概述—定义
指一个人顺利的完成某种活动而在主观方面所必须具备的心理特征。例 如：教师必须具备良好的表达能力；科学家必须具备深刻的思维能力；作 家必须具备丰富的想象能力等。 注意：
晶体智力：以学的的经验为基础的认知能力，即用已有 的知识经验去解决新问题的能力。如语言文字能力、判断力等 ，受教育文化的影响比较大。
2021/6/16
7
二、能力的分类——一般能力
萨洛和玛依尔的情绪智力（EI）：
是指个体监控自己及他人的情绪和情感，并识别、利用这些信息 指导自己的思想和行为的能力。
萨洛维认为，情绪智力主要体现在以下五个方面：（1）认识自 身情绪的能力（2）妥善管理自身情绪的能力（3）自我激励（4）认 识他人的情绪(5)人际关系的管理
科尔文和伯金汉认为智力就是学习能力，表现出在学习成就上所取得的 差异；
推孟、比纳认为智力是一种抽象的思维能力，如：判断力、理解力、推 理力和创造力等，善于判断、理解、推理是智力的三要素。
北京理工大学智慧树知到“公共事业管理”《组织行为学》网课测试题答案_2
北京理工大学智慧树知到“公共事业管理”《组织行为学》网课测试题答案（图片大小可自由调整）第1卷一.综合考核(共10题)1.在实践中，组织不可能做到绝对的公平，甚至大致公平都是很难做到的。
()A.错误B.正确2.心理学家卢因针对组织成员的心理态度和行为提出的变革三步骤是()。
A.解冻B.变革C.革新D.再解冻3.被认为是最伟大的管理原理是()。
A.批评B.表扬C.激励D.惩罚4.职业分析的结果，是一套职务说明书和职务规范，它是确定职务升迁以及进行职务考评等工作的重要基础条件之一，也是职务设计的最终成果。
()A.错误B.正确5.根据群体的组织属性可以将群体划分为()。
A.首属群体B.次属群体C.正式群体D.非正式群体6.分析法是从被试者观察认识问题、分析处理问题、组织解决问题的能力和最后效果等方面来分析和评价一个人的能力水平，常用的方法有()。
A.情景模拟法B.无领导小组讨论法C.公文处理模拟法D.专业技能测验法7.按需求获得满足的来源分类，可将需求分为()。
A.一般性需求B.外在性需求C.内在性需求D.重要性需求8.事物刺激感觉器官后在大脑里形成的直接反应，是感觉器官传送到大脑的有关刺激源的信息，能够从某一方面在一定程度上反映产生刺激的事物叫做()。
A.知觉B.感觉C.视觉D.嗅觉9.在激励理论中，属于内容型激励理论的有下列哪几种?()A.期望理论B.成就需要理论C.双因素理论D.ERG理论E.需要层次理论10.生命周期理论认为领导的行为方式随着被领导者的成熟度的变化而变化，强调的是下属特征的静态性质。
()A.错误B.正确第1卷参考答案一.综合考核1.参考答案：B2.参考答案：ABD3.参考答案：C4.参考答案：B5.参考答案：CD6.参考答案：ABC7.参考答案：BC8.参考答案：B9.参考答案：BCDE10.参考答案：A。
杨柳君：因人而设的职务结构——体悟德鲁克之八十九
杨柳君：因人而设的职务结构——体悟德鲁克之八十九作者：杨柳君在一个组织内部，耗在沟通与协调上的精力过多时，我们常需反思：只是大家的沟通技术有问题吗？比如怎么跟上司说话，怎么跟下属说话，说话要注意哪些技巧等这些技术层面的问题？当然，人与人之间的交往，愉快与不愉快常存于细节，很少会发生太大的冲突，反倒是这些看似无关紧要的细节，日积月累造成了大的沟通沟壑。
昨晚临睡前随手翻了翻智光大师论婚姻的书，书中他说道，现实生活中，摧毁幸福婚姻的绝大多数都是生活中的小细节，小到不足挂齿的小细节，但就是这些小细节，小摩擦，最后却导致婚姻走向失败。
他于是劝诫我们，获取幸福婚姻，夫妻双方都要懂得妥协，婚姻生活本就是一个修行的过程，一个不断自我反省的过程。
于生活如此，对于一个组织来说，沟通中存有障碍，特别是在某些业务流程中重复出现沟通障碍时，却很可能与当事人的沟通技术关系并不太大。
因为不是细节的问题，而是结构的问题。
对于占据绝对数量的中小型民营企业来说，人才，特别是关键岗位的关键人才难以觅寻，是老板们的共同苦楚。
关于这类人才，老板们除了对他们的管理技术、专业水平有不低的期望以外，更是期盼彼此价值观一致、理念一致，希望人才们能安下心来与老板风雨同舟共创事业，可这又谈何容易？于是，老板们对他们认为重要的，好不容易得到的人才，常会有意无意的迁就、妥协，甚至偏失组织设计的基本原则。
在国内，“点子公司”曾风靡一时，当然在历经惨痛的教训后，这类公司目前在市场上的生存空间已越来越小。
但在人们的潜意识里，还是希望能“一招鲜吃遍天”，或者靠“能人”夺天下的。
因为这么做“简单”啊。
以至于一些目前营业额不低的企业，在行业内也数得上的企业，从创业最初到如今日子过的比较舒坦了，企业的根基仍是源于老板本人，或组织里某几个能人的“高超”能耐。
可想而知，这类企业的经营风险该有多高。
因此，常见某某公司因为某某人的“反水”，公司业绩一泻千里，甚至面临倒闭的窘境；抑或某某公司的老板个人出了什么状况，企业的命运也随之大走下坡路的境遇。
杨柳君｜组织行为学：胜利将属于这样的组织
杨柳君｜组织行为学：胜利将属于这样的组织斯蒂芬P.罗宾斯《组织行为学精要》读书笔记。
这是杨柳君研读“组织行为学”系列原创之4.现在的企业处于什么样的环境？一个是需要应对全球化。
包括海外工作增加。
对于有海外业务的企业来说，海外工作量在增加，这就意味着一个很显然的问题：时差。
我们的员工需要与不同时差的人们对接。
第二个是与不同文化者共事。
不同的文化圈，不同的价值观，对一件事情的看法可能有很大的差异。
即使在自己的国家工作，也可能要面对不同的地域文化，不同的受教育背景，不同的成长文化背景的同事。
能够激励你的不一定能激励另一波人，能惩戒你的或许对其他人毫无感觉。
你的沟通风格可能是直白简单的，但他人的沟通风格可是是内敛含蓄的。
第三个是管理大量工作岗位向劳动力成本低的国家流动的现象。
用人成本向来都是企业里很大的成本。
当本国家、被地区用人成本逐渐攀高时，企业必须进行物理位置迁移，转到劳动力成本更低的国家，多年前可能是中国，但现在会流向其他更低劳动力成本的国家。
以上种种带来的问题正如罗宾斯所言，即是“组织面临的一个重要的挑战是劳动力多元化，这个概念指的是，在性别、年龄、人种、种族、性取向以及其他方面，组织构成越来越呈现异质性的特点。
”在今天的组织里，劳动力越来越多元化，包括性别、年龄、人种、种族、性取向、家庭成长背景、受教育经历等等，多样性，异质性是组织里的常态，这便对管理者提出了很高的人际要求，对员工个体也提出了在人际协同方面的高要求。
全球化经济背景下，另外一个重要的变化是服务业越来越发达。
罗宾斯在其书中描写到，“当今，大多数发达国家的员工都在服务行业中工作，在美国这一比例为80%。
在澳大利亚，73%的劳动者就职于服务行业。
在英国、德国和日本，这一比例分别为69%、68%和65%。
”如此大比例的人们都投身到服务行业，这对所属的企业和企业里的员工们提出了很高的要求。
因为服务行业的共同特点是要大量接触组织里的客户。
而很多公司之所以会做着做着做失败了，原因不是产品不够好，不是管理人员不够勤奋，而是接触终端客户的员工们不能令客户感到愉快。
杨柳君｜组织行为学：在经济艰难的时刻,高效的管理非常珍贵
杨柳君｜组织行为学：在经济艰难的时刻，高效的管理非常珍贵斯蒂芬P.罗宾斯《组织行为学精要》读书笔记。
这是杨柳君“组织行为学”读书笔记之2.在罗宾斯看来，“人是复杂的，几乎不存在简单的通用法则来解释组织行为。
”每个个体都是独一无二的，每个个体的需求是不同的，甚至同一个个体，在不同的情境下，需求也会有不同。
作为管理者人们需要面对这个事实，即人是复杂的，没有什么简单粗暴的解决问题的所谓办法，也没有适合任何人的通用法则。
面对人的复杂性表示理解和尊重，是当今管理者们必须摆正的心态。
“组织行为学的概念必须反映情境、权变或条件因素。
我们可以称X能够带来Y，但前提是必须在Z条件下，Z就是权变变量。
“研究并预测组织中个体的行为，需要考虑事情发生的情境、权变或条件因素，不是单一的原因，任何行为的形成都是基于一个当时的系统。
行动X带来Y这个结果，不是必然，下一次X不一定能导致Y，Z是重要因素，Z 是权变变量。
这两年尤其是今年，企业里的领导者们越来越关注员工行为背后的原因了，他们发现再采用以前的管理方式，一刀切的管理方式已很难应对今天新时代的组织个体了。
正如罗宾斯所说，“全球化的竞争要求员工应对快速变革的灵活性越来越高。
全球经济衰退也对管理者提出了在不稳定时期如何解决员工之间共事和员工管理问题的挑战。
”在全球化的竞争背景下，变化是常态，不确定是常态，这就要求组织里的每个个体具有灵活应变的能力。
众所周知的全球经济衰退更是将这个难题推到了一个新的高度，工作难度越来越大，灵活性越来越高，但员工之间，员工和管理者之间的问题却越来越凸显。
在经济上行期，赚钱是容易的，区别只是赚多赚少，但在经济下行期，却是生与死的区别，攸关企业的生死存亡，关乎员工个体的职业发展。
在罗宾斯的书中他写道，“在经济艰难的时刻，高效的管理往往非常珍贵。
在经济繁荣时，任何人都能开一家公司，优秀的管理和拙劣的管理之间的差别不过就是一般盈利和更多盈利之间的区别。
组织行为学二学习心得
《组织行为学》第二章学习心得臧岩兵通过对第二章的学习，主要有以下心得体会：一、能力〖知识点〗每个人在能力方面都各有强项和弱项，这使得个体在从事某项具体工作或活动时，相比其他人来说可能更为有利或更为不利。
从管理的角度问题在于了解人们的能力具有哪些方面的不同，并运用知识尽可能使员工更好地从事自己的工作。
能力的定义：指的是个体能够完成工作中各项任务的可能性。
它是对个体现在所能做的事情的一种评估。
一个人的总体能力可以分为心理能力和体质能力两个大类。
●心理能力：即从事那些如思考、推理和解决问题等心理活动所需要的能力。
心理能力的构成包括从七个经营被引用的的维度，即：心理能力维度不同的工作要求员工运用不同的心理能力。
把智力划分为四个亚成分可以更好地理解它，包括：认知智力、社会智力、情绪智力和文化智力认知智力：包括传统智力测验中人们经常关心的那部分潜能。
社会智力：是指一个人与他人建立有效联系的能力。
情绪智力：是种识别、理解和管理情绪的能力。
文化智力：是对跨文化的差异具有敏感性，并能够在跨文化的情境中成功运作的能力。
●体质能力9种基本的体质能力●能力与工作的匹配为了达到高工作绩效而对人的具体的心理能力和体质能力两个方面的要求，取决于该工作本身对能力的要求。
〖拓展性理解〗组织行为学中的能力，主要从心理和体质两个方面，决定个体基本素质，但仅是一个人的先天性素质或通过长期培养训练和环境中形成的。
ISO9000:2005 质量管理体系基础和术语标准3.1.6能力：经证实的应用知识和技能和本领特指人员的能力。
ISO9001:2008 质量管理体系要求标准6.2人力资源基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品要求符合性工作的人员应是能够胜任的。
〖实际应用〗公司是一个纺织企业，劳动密集型、多工种、多岗位是一个重要特征；公司的发展历史上，有不同文化社会背景的人员加盟，如有长期在国企工作经历、外企工作经历、纺织企业经历、非纺织企业经历、应届毕业生、社会自由职业者等。
吉大15秋学期《组织行为学》在线作业一 答案
吉大15秋学期《组织行为学》在线作业一答案吉大15秋学期《组织行为学》在线作业一答案季秋第一学期组织行为在线作业一、单选题（共15道试题，共60分。
）一.一般认为外交官员的角色和行为礼貌、灵活、善于说话、富有情感、幽默感等，这反映了对他人的看法.对人与人关系的知觉.自我知觉.角色知觉正确答案：2.皮革马里昂效应是一种自我实现的预言，也称为（）光环效应对比效应预期效应刻板印象效应正确答案：3.下面哪种说法不能反映群体参与决策的情况（）。
.一个好汉三个帮.众人划桨开大船.三个和尚没水喝.十根筷子折不断正确答案：4.当员工感到非常担忧和焦虑时，为他们提供心理咨询和治疗、新技能培训或短期带薪休假，这是克服变革阻力的策略（）教育和沟通参与.促进和支持.强制正确答案：5.影响组织有效性和工作质量的因素不包括个人因素和群体因素.结构与过程因素.心理因素正确答案：6.马斯洛的需求层次不包括生理需求和安全需求.尊重需求.自由需求正确答案：7.商鞅在秦国进行了改革。
他在城门外竖起一根木棍，声称任何人把木棍从南门移到北门都会得到500金的奖励，但没有人尝试。
根据预期理论，这是因为500金的效力太低.居民对完成要求的期望很低.居民对得到报酬的期望很低.枪打出头鸟，大家都不敢尝试正确答案：8.在压力源中，与终身经验发展密切相关的因素是（）工作安全、晋升、流动性和组织内与上级、下级和同事的关系中的发展机会因素.个人与家庭利益和企业的要求正确答案：9.霍桑实验中的照明实验属于（）案例分析实验法调查法历史分析法的正确答案：10.激励按性质可以分为（）。
.正激励与负激励.物质激励与精神激励.内激励与外激励.强激励与弱激励正确答案：11.团体对其成员适当行为的共同期望或标准是（）团体凝聚力团体压力团体角色对团体规范的正确回答：12.个体独特而稳定地表现出来的个性倾向性与个性心理特征的总和，称为（）。
.个性.性格.气质.兴趣正确答案：13.自20世纪20年代以来，美国心理学家梅奥领导了著名的“霍桑实验”。
杨柳君：在培育部属中磨炼自己——体悟德鲁克之八十一
杨柳君：在培育部属中磨炼自己——体悟德鲁克之八十一作者：杨柳君如果你是个职场新人，你希望在你的职场道路上遇到生命中的贵人吗？他（她）可能是你的直线上司，也可能是别的部门的主管。
总之，他（她）是你做人做事的榜样，他对下属严格要求，对他本人以及下属的工作提出高的标准。
在他以身作则，正面的影响下，不知不觉你和其他同事都进步飞快。
于是，茶余饭后，你不禁感慨自己运气真好，遇到了这么好的一位上司。
那么假以时日，倘若有天你走上管理岗位了，你也会如出一辙的力图做个好上司，做你下属生命中的贵人吗？你也愿意像当年那位严格教导你的上司那样，无私教导你的下属吗？答案恐怕因人而异。
人是有一定复杂性的，依据每个人的价值观，对一件事情可能有完全不同的判断与决策。
有的人在幸运的感慨自己遇到个好上司后，怀着一颗感恩的心，在今后的职场道路上也乐意帮助其他同事。
在自己担任了管理岗位后，更不遗余力的培养部属。
但有的人却不会如此。
他（她）在前任上司那里学到些技术了，能力得到提升了，却常在暗中笑上司“傻”。
“把这么多看家本领都教给我们”，真是个大傻。
于是在人前他假装诚意的感恩致谢，并努力工作，背后却总偷着乐。
他（她）心想，如果哪天我成了管理者，做上司了，我才没那么傻呢。
部属想从我这里学东西？那得看他（她）学的熟不熟，看他（她）是否识相了，我这好不容易积累起来的功夫，可不是随便就能教人的。
在今天的职场，能遇到个品格好、有真材实料、又有培养人的胸怀与格局的上司，真是一件颇为幸运的事情。
有的上司有能力，但品格还有提升的空间；有的上司肚子里有货，却吝啬分享。
这些上司怀揣自己那点本事不愿轻易示人，他们只愿在他们的上司面前展示自己的能力与才华，因为那涉及到他们的即得利益，有被升职与加薪的可能。
在面对部属时，他们更希望部属少说话，多干活。
甚至还有人与自己的部属抢功，将明明是部属做出来的成绩霸道的划归自己的名下。
（杨柳君原创文章，版权所有，如若转载敬请注明作者与出处，谢谢！）其实，人生是一场长跑，拼的显然不是一城一池的得失。
组织行为学中的归因理论与印象管理在岗位竞聘中的应用
组织行为学中的归因理论与印象管理在岗位竞聘中的应用作者：郑国志来源：《公关世界》2021年第22期摘要：组织行为学中的归因理论与印象管理在正常的岗位竞聘中有着很强的现实应用意义。
归因理论通过分析原因，达到行为目的。
印象管理着眼长远，能够实现长期效应。
在岗位竞聘中，这两者并用，能够起到更大的效用。
关键词：归因理论印象管理岗位竞聘应用学习组织行为学是非常有意义的，组织行为学是行为科学与社会科学的交互，是管理心理学的重要部分。
学习组织行为可以改善自己的形象，提高自己的行为能力和组织能力，能够很好适应或者把控环境。
学好组织行为学能够使人们更好地做好工作，更好的沟通，更好的交往，更好地理解他人，更好的解决冲突，促成并实施决策。
在整个组织行为学理论中，关键一点是自身形象的设计以及在与他人的交互中对整个环境的把控，这样组织行为学理论中的归因理论和印象管理就尤为重要和特殊。
现在，国家公务部门和企事业单位对于岗位大多实施竞聘上岗，如何在竞聘中成功，是一个需要深思和探讨的过程，归因理论和印象管理是组织行为学中非常值得采用的一种有效理论。
[1]海德（Fritz Heider）在《人际关系心理学》中，从通俗心理学（Naive psychology）的角度提出了归因理论，该理论主要解决的是日常生活中人们如何找出事件的原因。
海德认为人有两种强烈的动机：一是形成对周围环境一贯性理解的需要；二是控制环境的需要。
为了满足这两种需要，普通人必须要对他人的行为进行归因，并且经过归因来预测他人的行为，唯有如此才有可能满足“理解环境和控制环境”的需要。
归因理论是人们通过对周边环境的观察、分析、理解，明白整个环境的形势、状态、问题、优势和趋向等等，然后在环境中实施个人的行为，达到把握或者控制环境的整个组织行为过程。
[1]印象管理是指“人们试图管理和控制他人对自己所形成的印象的过程。
符号互动论强调参与社会互动的人要站在他人的角色立场去了解如何看待自己，这可使人们能够有效地控制自己的社会行为从而使别人感到满意。
不同岗位指责的团队协作和决策能力
不同岗位指责的团队协作和决策能力团队协作和决策能力对于不同岗位的工作来说，都具有重要的意义。
不同岗位的工作职责各不相同，要求团队成员拥有良好的协作能力，以便在工作中能够有效地合作，达成共同目标。
同时，良好的协作能力也有助于促进决策的质量和效率，保证团队工作朝着正确的方向发展。
本文将从不同的岗位角度出发，探讨团队协作和决策能力的重要性。
一、销售岗位在销售岗位中，团队协作和决策能力对于提升销售业绩至关重要。
销售人员需要与团队成员密切合作，共同制定销售策略和计划。
团队协作能力强的销售团队可以通过互相帮助和协同工作，共同解决问题，提高销售效率和客户满意度。
同时，销售策略和计划需要在团队内部进行决策，包括确定目标市场、制定销售策略和定价等。
团队成员应该充分发挥各自的专业知识和经验，共同参与决策过程，以确保销售策略的有效性和可行性。
二、技术岗位在技术岗位中，团队协作和决策能力对于保证项目的顺利进行和技术问题的解决至关重要。
技术团队需要密切合作，共同制定项目计划和各自的任务分工。
每个团队成员都需要发挥自己的专业技能和经验，积极参与技术讨论和需求分析，以确保项目的高质量交付。
同时，在解决技术问题和抉择技术方案时，团队成员之间需要密切协作，互相交流和讨论，以便在多角度思考后做出明智的决策。
三、管理岗位在管理岗位中，团队协作和决策能力对于推动团队的发展和实现目标至关重要。
管理者需要与团队成员密切合作，确保每个成员的工作顺利进行，并能够发挥最大的潜力。
团队协作能力强的管理团队可以通过有效的沟通和协调，提高团队的工作效率和绩效。
同时，在制定决策时，管理者需要充分考虑团队成员的意见和建议，以综合考虑各方利益，做出具有整体优势的决策。
四、市场营销岗位在市场营销岗位中，团队协作和决策能力对于推动市场营销活动的开展和市场策略的制定至关重要。
市场营销团队需要紧密合作，共同开展市场调研和竞争对手分析，以了解市场需求和行业趋势。
团队成员应该充分发挥各自的专业优势，参与市场策略的制定和推进执行。
把握不同岗位指责的核心能力
把握不同岗位指责的核心能力一、介绍在现代社会中，不同岗位的人们因工作性质的差异而承担着不同的责任和职责。
无论是在管理岗位上，还是在生产一线，把握不同岗位指责的核心能力都是非常重要的。
本文将从几个角度来探讨这一问题。
二、树立责任意识无论身处哪个岗位，树立责任意识都是至关重要的。
一个优秀的员工应该时刻保持清醒的头脑，明确自己的岗位职责和责任范围，努力完成工作任务。
只有真正认识到自己的责任所在，员工才能够发挥自己的潜能，为企业的发展做出贡献。
三、加强沟通能力对于管理岗位的人来说，加强沟通能力尤为重要。
作为团队的领导者，他们需要与团队成员进行频繁的沟通，并明确传达任务要求和目标。
同时，他们还需要与上级、同事以及其他部门的人员进行有效的沟通，协调各方利益，确保工作的顺利进行。
四、提高决策能力在工作中，不同岗位的人都会面临各种各样的决策问题。
无论是高层管理者，还是生产线上的工人，都需要具备良好的决策能力。
高层管理者需要考虑战略性决策，而生产线上的工人则需要在短时间内做出快速的决策，以应对突发情况。
提高决策能力，能够使员工在工作中更加果断和敏捷。
五、培养合作意识团队合作是现代企业中非常重要的一环。
不同岗位的人需要密切合作，共同完成任务。
在合作过程中，培养良好的合作意识是必不可少的。
员工应该学会倾听他人意见，尊重他人的工作，主动协助他人解决问题，共同推动工作的进展。
六、专业知识更新随着科技的发展和市场的竞争，各行各业都在不断变化和更新。
不同岗位的人需要保持专业知识的更新，以适应时代的变化。
通过不断学习和培训，员工可以更好地应对工作中的挑战，提高自己的工作能力和竞争力。
七、培养问题解决能力在工作中，不同岗位的人都会遇到各种各样的问题。
培养良好的问题解决能力是处理问题的关键。
一个优秀的员工应该具备快速分析问题、找出问题根源、制定解决方案的能力。
通过不断解决问题，员工可以提高自己的工作能力和经验。
八、灵活适应工作环境工作环境的变化是常有的事情。
不同岗位指责的能力要求与培养
不同岗位指责的能力要求与培养不同岗位所需的指责能力要求与培养引言：指责能力是指员工在工作中能够承担责任、解决问题以及对工作成果负责的能力。
不同的岗位对指责能力有着不同的要求。
本文将从不同岗位的角度出发，探讨指责能力的要求与培养。
一、行政岗位行政岗位是组织和协调各项事务的重要岗位，对指责能力要求较高。
行政人员需要善于统筹安排、自我管理和迅速响应，承担并解决各类问题。
培养行政岗位员工的指责能力可以通过参加管理培训、学习时间管理技巧以及自我激励等方法。
二、销售岗位销售岗位是通过销售产品或服务实现企业利润的关键岗位，对指责能力要求很高。
销售人员需要懂得市场分析、销售策略制定以及客户需求的把握。
只有具备了这些能力，才能成为出色的销售人员。
培养销售岗位员工的指责能力可以通过参加销售技能培训、学习谈判技巧以及观察市场需求等方法。
三、技术岗位技术岗位是进行技术研发、产品创新和技术支持的重要岗位，对指责能力的要求相对较高。
技术人员需要具备专业知识、解决问题和创新能力。
培养技术岗位员工的指责能力可以通过参加技术培训、学习沟通技巧以及不断学习新技术等方法。
四、人力资源岗位人力资源岗位是管理企业人力资源、挖掘和发展人才的重要岗位，对指责能力有着独特的要求。
人力资源人员需要善于招聘、培训以及评估员工绩效。
培养人力资源岗位员工的指责能力可以通过参加人力资源管理培训、学习团队合作以及了解法律法规等方法。
五、财务岗位财务岗位是负责企业财务管理和资金调配的重要岗位，对指责能力要求较高。
财务人员需要具备财务知识、分析问题和决策能力。
培养财务岗位员工的指责能力可以通过参加财务管理培训、学习财务分析技巧以及理财规划等方法。
六、客户服务岗位客户服务岗位是处理客户问题、提供满意服务的重要岗位，对指责能力要求很高。
客户服务人员需要善于沟通、解决问题以及维护客户关系。
培养客户服务岗位员工的指责能力可以通过参加客户服务培训、学习情绪管理技巧以及了解客户需求等方法。
杨柳君：员工应“区别对待”
杨柳君：员工应“区别对待”？作者：杨柳君或许人类都有被重视的潜在需求，就连咿呀学语的婴孩也不例外。
珍.尼尔森博士在她的书《正面教育》中说，当小孩的归属感和确认自己重要性的需求没有得到满足时，他／她就会觉得沮丧。
孩童尚且如此，更别说我们这些成年人了。
在多年带部属的过程中，我发现尤其是对于一些年轻员工来说，上司对他们的关注，上司对他们的关爱，甚至比升迁、加薪更能激励到他们。
也因此，在对待这些年轻员工时，作为上司的我们，除了要在工作上对他们严格要求以外，更需要适时的关心他们的生活，关注他们的成长，让他们有“被重视”的感觉。
可随之另外一个问题便出现了。
作为上司，关注下属时很难做到面面俱到，对待部属或多或少有亲疏的细微差别。
倘若下属们心智成熟倒也无大碍，但如果面对的是那些刚出校门没几年的年轻部属时，上司在与他们相处时的亲疏“小事”，在他们眼里会演变为“风向标”。
那些感觉不“被重视”的年轻员工，甚至会生出消极怠工的情绪。
对此我也是有切身体会。
吃一堑长一智后，我尽量与年轻员工们保持近似的距离，不过分关注谁，也不忽略谁，尽力做到“一碗水端平”。
尽管如此，偶尔当我对某位年轻员工的工作增加了关注与指导后，我分明能感觉到与他同进公司的其他年轻同事眼里的“羡慕嫉妒恨”。
有时想想，这或许正是这些年轻员工们可爱的地方，单纯、天真，有这些想法也算是人**。
年轻员工们在经历了日积月累的工作历炼后，心智定会日趋成熟，对上司情绪上的依赖也自然会渐趋理性。
但凡在企业待了一定年月的职场人可能都有这样的体会，员工之间能力的差异有时还真不小。
有些员工在完成某些工作任务时，不论你费多大的心力，他交的答卷都很难令你满意。
作为上司，你付出了10分的心力指导他，他完成的结果可能只能打6分，而且这个结果已是他奋力拼搏后的成绩了。
对这个不太令人满意的结果，员工本人颇觉无奈，感到无所适从。
但如果同样的任务，作为管理者的你付出相同的心力，指导的是另一位员工，这位员工最后完成的结果可能能打12分，让你有意外之喜。
组织行为学：智力能力和体力能力
组织行为学：Individual’s overall abilitiesAn individual’s overall abilities are essentially made up of two sets of factors: intellectual and physical abilities.1. Intellectual abilitiesIntellectual abilities are those required to do mental activities.1.1IQ testsIQ tests are designed to ascertain one’s general intellectual abilities. So, too, are popular college admission tests like the SAT and ACT and graduate admission tests in business (GMAT), law (LSAT), and medicine (MCAT)1.2Dimensions of intellectual abilitiesThe seven most frequently cited dimensions making up intellectual abilities are number aptitude, verbal comprehension, perceptual speed, inductive reasoning, deductive reasoning, spatial visualization, and memory.(1)Number aptitudeAbility to do speedy and accurate arithmetic__ Job example: accountant __computing the sales tax on a set of items(2)Verbal comprehensionAbility to understand what is read or heard and the relationship of words to eachother __ Job example: plant manager __following corporate policies(3)Perceptual speedAbility to identify visual similarities and differences quickly and accurately __ Jobexample: fire investigator __identifying clues to support a charge of arson(4)Inductive reasoningAbility to identify a logical sequence in a problem and then solve the problem __Job example: market researcher: forecasting demand for a product in the next time period(5)Deductive reasoningAbility to use logic and assess the implications of an argument__ Job example: supervisor __choosing between two different suggestions offered by employees (6)Spatial visualizationAbility to imagine how an object would look if its position in space were changed__ Job example: interior decorator ___redecorating an office(7)MemoryAbility to retain and recall past experiences __Job example: salesperson __remembering the names of customersJobs differ in the demands they place on incumbents to use their intellectual abilities. Generally speaking, the more information processing demands that exist in a job, the more general intelligence and verbal abilities will be necessary to perform the job successfully.A high IQ is not a prerequisite for all jobs. In fact, for many jobs — where employee behavior is highly routine and there are little or no opportunities to exercise discretion —a high IQ may be unrelated to performanceThe major dilemma faced by employers who use mental ability tests for selection, promotion, training, and similar personnel decisions is that they may have a negative impact on racial and ethnic groups. The evidence indicates that some minority groups score, on the average, as much as one standard deviation lower than whites on verbal, numerical, and spatial ability tests.2. Physical abilitiesPhysical abilities are those required to do tasks demanding stamina,dexterity, strength, and similar skills. Contrary to与...相反what we were taught in grade school, we were not all created equal. 【stamina[ ♦♦✌❍♓⏹☜]毅力, 耐力__dexterity[♎♏♦♦♏❒♓♦♓]灵巧, 机敏__contrary __】Specific physical abilities gain importance for successfully doing less skilled and more standardized jobs.Nine basic physical abilitiesResearch on the requirements needed in hundreds of jobs has identified nine basic abilities involved in the performance of physical tasks.•Strength factors(1)Dynamic strengthAbility to exert muscular force repeatedly or continuously over time(2)Trunk strengthAbility to exert muscular strength using the trunk, particularly abdominal,muscles(3)Static strengthAbility to exert force against external objects(4)Explosive strengthAbility to expend a maximum of energy in one or a series of explosive acts •Flexibility factors(5)Extent flexibilityAbility to move the trunk and back muscles as far as possible(6)Dynamic flexibilityAbility to make rapid, repeated flexing movements•Other factors(7)Body coordinationAbility to coordinate the simultaneous actions of different parts of the body(8)BalanceAbility to maintain equilibrium despite forces pulling off balance(9)StaminaAbility to continue maximum effort requiring prolonged effort over time Source: reprinted from the June 1979 issue of Personnel Administrator, copyright 1979, the American Society for Personnel Administration; 606 North Washington Street, Alexandria, Virginia 22314, pp. 82~92Individuals differ in the extent to which they have each of these abilities. Not surprisingly,there is also little relationship between them: a high score on one is no assurance of a high score on others.High employee performance is likely to be achieved when management has ascertained the extent to which a job requires each of the nine abilities and then ensures that employees in that job have those abilities.这样看起来，反而是朝生暮死的蝴蝶为可羡了。
杨柳君｜组织行为学：员工态度不积极,首要问题在认知
杨柳君｜组织行为学：员工态度不积极，首要问题在认知我们经常讲“态度决定一切”，在企业里，管理者们也关注到，态度积极的员工工作成效更好。
今天我们从理论的角度来看看态度和工作满意度之间的关系。
什么是态度？在罗宾斯的书中他写道，“态度是对物体、人或事件作出的有利或不利的评价。
”从上面这句定义中不难理解，态度是……的评价，意味着态度不是客观存在的，会受主体施与者价值观、站位立场的影响。
对同一个物体、人或事件，主体施与者很可能有完全不同的评价。
这是必须正视的事实。
这里可以看出来，“态度是复杂的”。
态度随主体而变，态度随情境而变，态度是复杂的。
态度那么个性化，那么复杂，怎么界定呢？研究人员对态度有了3个要素的界定：认知、情感和行为。
例如：我的薪水不高。
这属于态度中的认知要素。
薪水不高不一定是客观存在的事实，很有可能只是主体的个人评价，个人感受，与主体的认知密切相关。
接下来是情感要素，是基于前面的认知而产生的情绪、情感。
例如：薪水不高令我不快乐。
薪水不高从主体的认知角度来说，是对他而言的认知事实，基于这个认知事实他可以选择坦然以对，也可以选择产生负面情绪。
这便是态度的情感要素。
认知、情感，接下来就是行为了。
因为认知到薪水不高，由此引起不快乐，那么导致的行为是什么呢？可能是消极怠工，可能是萌生去意等。
正如罗宾斯所言，“用认知、情感和行为这3个要素的视角来审视态度这个概念很有助于我们理解态度和行为之间的复杂性和它们之中的潜在联系。
”在组织里，当员工有了一种行为时，作为管理者的我们不能仅仅只是去看这个行为的对错，而是去想，员工们是基于什么认知，产生了什么情绪，所以才会产生这种行为。
想要改善行为，首要的是要改革员工们的认知。
小结一下：态度的三个构成要素：认知=评价、情感=感情、行为=行动。
有一个问题：态度是不是一定会追随行为？认知、情感、行为之间是完全和谐共处的吗？一位名为利昂.费斯廷格的研究者提出，“态度追随行为的案例展示出了认知不协调效应，它指的是个体所感知到的两种或两种以上的态度之间存在不一致、或者行为和态度之间存在不一致的现象。
你是下属的“助手”吗？
你是下属的“助手”吗？
杨柳君
【期刊名称】《中外管理》
【年(卷),期】2016(0)11
【摘要】管理有时是重复的。
员工离职后又招聘，然后再培训，直至其上手，循环往复。
这就难免令一些上司厌烦，他们发现培育下属实在是劳神费力。
企业里的人才培养向来是大事，也不可能一蹴而就，“麻烦”在所难免，但世间所有有价值的事情又有几个不“麻烦”呢？
【总页数】1页(P15-15)
【作者】杨柳君
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F272.92
【相关文献】
1.上级下属匹配对于下属创造力及反生产行为的影响--下属建言行为及倾听行为的中介作用 [J], 刘超;李进;刘军;范薇
2.自恋的下属更沉默?自恋领导对下属工作绩效的破坏性效应研究 [J], 陈璐;瞿鑫;杨百寅
3.新任经理开心地做下属的助手吧 [J], 庄文静
4.新任经理:开心地做下属的助手吧 [J], 庄文静
5.情绪领导力对下属工作投入的影响:下属积极情绪的中介与积极情绪易感性的调节 [J], 万金;潘堃婷;孟令强;时勘
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
杨柳君｜组织行为学：不同岗位所要求的心智能力相差很大
斯蒂芬P.罗宾斯《组织行为学精要》读书笔记。
这是杨柳君“组织行为学”读书笔记之3.
我们经常说某某“有能力”，而谁谁又“没有能力”。
那么究竟什么是能力？
在罗宾斯的书中，作者描述到，“它指的是个体当前所拥有的执行某个岗位所包含的各种任务的完成情况。
能力这个综合的概念基本包括两个因素：才智能力与身体能力。
”
简单点理解就是，能力包含两个方面：才智能力和身体能力。
我们分别来看看，才智能力包含哪些要素，以及身体能力包含哪些要素，并对照一下自己和自己身边的同事们都分别处于什么样的能力级。
“心智能力是人们进行思维活动时所需要的能力，如思考、推理、解决问题等。
”
心智能力（才智能力）指的是进行思维活动时需要的能力，心智能力有七个维度，罗宾斯帮我们做了归纳，他们分别是：“数字能力、语言理解、感知速度、归纳推理、演绎推理、空间透视与记忆力。
”
我们一起来看看细致的表述和要求：
“1.数字能力。
描述：进行快速与精确运算的能力。
“
可以理解为当一个人具有快速、准确的运算能力时，我们可以说这个人的数字能力不错。
当然运算能力需要刻意练习，通过多计算、多练习、多纠错，不断提升我们的数字运算能力。
在数字能力方面非常擅长的人，适合的岗位例如会计师、财务等。
“2.语言理解。
描述：理解所阅读或听到的内容，以及理解词语之间的关系的能力。
“
这里的重点在于“理解“。
当看到或听到一段内容后，能迅速且准确的理解这段内容所要表达的意思，以及内容中词语和词语、段落与段落之间的关系。
企业里适合的岗位例如各个部门的管理干部，制造部门经理，他们需要准确理解公司政策的意思，并带领员工们遵照执行。
“3. 感知速度。
描述：快速而精确地识别视觉上异同的能力。
“
外在发生了变化时，能快速而准确的识别出来。
企业里适合的岗位例如律师。
从错综复杂的线索中找到关键要素，并有条理的表达提议。
“4.归纳推理。
描述：识别问题的逻辑顺序，从而解决问题的能力。
“
具有比较强的逻辑能力，在各种线索中发现逻辑顺序，并及时、准确的找到主要矛盾，解决关键问题。
适合的岗位例如市场部门的管理者。
“5.演绎推理。
描述：使用逻辑的能力以及评价一个论点有何后果的能力。
“
这个相较于归纳推理能力来说又进了一步，不仅能准确归纳，还要能准确演绎。
通过逻辑的能力准确评价一个事件，并有能力精准预估未发生事件的走向。
先“看到”他人没有能力“看到”的东西。
“6.空间透视。
描述：设想一个事物在变换角度后的形状的能力。
“
比如空间设计师、装修设计师、建筑设计师等。
当一个事物还没有在眼前呈现时，能在脑海中清晰的进行动态呈现。
“7.记忆力。
描述：保留和记忆过去经历的能力。
“
记忆力在才智能力版块的重要性毋庸置疑，学过的内容、读过的书都能记得住，复习起来便会得心应手，在应对考试时便会占据主动。
企业里的岗位例如销售人员、客服人员，能准确记住每个客户的姓名，甚至个人特点。
以上7点是心智（才智）能力的7个维度。
作为企业领导者，我们需要知道的是没有人是完美的，没有人在以上7个维度上都出类拔萃，总有一些维度是很擅长的，有些维度是能力短板。
我们在对人才进行选用育留时，把正确的人放在正确的岗位上很重要。
他（她）
不擅长这个工作任务，不代表在其他岗位不能做出很好的工作成绩。
了解员工的擅长是人才适配的前提。
正如罗宾斯所言，“不同的岗位所要求的心智能力相差很大。
”
不是差别只有一点点，而是相差很大。
这也便对我们人才培养上提出了个要求，不要想把所有的人都打造成一个模样，而要发挥每个人的所长。
接下来我们看看能力的第2个方面：身体能力。
在罗宾斯的书中，他给我们描述了9种基本的身体能力，他们分别是：
“力量因素
1.动态平衡：在一段时间内反复和持续使用肌肉力量的能力。
2.躯干力量：使用躯干肌肉（尤其是腹部肌肉）力量的能力。
3.静态力量：对外部物体施加力量的能力。
4.爆发力：在一次或者一系列动作中所使用的最大能量。
“
以上是力量因素，包括动态平衡、躯干力量、静态力量、爆发力。
在我们国内的教育体系里，身体能力常常是被忽略的，人们通常情况下更关注自己和孩子才智能力的成长，尤其是记忆力的高低，但这显然是远远不够的。
“灵活性因素
5.伸展灵活性：尽量伸展躯干和背部肌肉的能力。
6.动态灵活性：作出快速、反复屈伸动作的能力。
“
第5和第6是关于身体灵活性的要素，包含伸展和动态，表现为能自如的控制自己的身体，游刃有余的做出精准动作。
身体灵活也意味着头脑的灵活。
其他因素
7.身体协调性：同时协调身体各部分动作的能力。
8.平衡性：在受到外界力量干扰时保持平衡的能力。
9.耐力：在一定时间内持续为一个动作作出最大努力的能力。
“
身体协调性、平衡性、耐力是身体能力的最后3个要素。
不难理解，当一个人的身体协调性、平衡性和耐力都很好时，不论是在完成运动动作还是在处理日常学习和工作任务时，都会很有张力，有能力跨越眼前的困难，将事情往好的方向推进。
我们经常说能力，什么是能力？以上从才智能力和身体能力上都做了非常详细的描述。
在看完罗宾斯的这段内容后，我本人对能力的理解更加落地了。
对于我们成长于中国应试教育体系中的人来说，需要加强的往往是隐性能力，尤其是要加强身体能力的拓展。
唯有身心健康、身心平衡才可能使“能力”上升到一个更高的段位。
光有才智能力，欠缺身体能力多导致的不良后果也不少见，这是需要我们每个人去警醒和规避的。
作为企业决策者，在对员工，尤其是关键岗位员工进行选用育留时，更需要将才智能力和身体能力结合起来一起测评，以为企业搭建管理梯队输送更合适的精兵强将，在未来日益激烈的市场竞争中夺得可贺的战果。
作者：杨柳君。
资深教育行业运营者，管理大师德鲁克的精深研究者。
上海汉迪咨询副总。