成本领先战略案例解析.docx

成本领先战略案例索材2010-05-13 18:15:05阅读220评论0字号：大中小订阅案例主题】沃尔玛的成本领先战略【开发者】RCTI【案例正文】美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500 强企业的冠军宝座。

沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。

沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。

为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。

沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。

（1 ）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。

沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。

1）直接向工厂购货。

零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为 29 天，竞争对手凯玛特则需 45 天）。

这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。

据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6% 。

2）统一购货。

沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对 1 年销售的商品一次性地签订采购合同。

由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。

3）协助供应商减低产品成本。

沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。

（2 ）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。

为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价，沃尔玛采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。

为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货，可为送货的供应商提供 135 个车位。

配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会超过 48 小时。

通过建立配送中心，沃尔玛大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。

在沃尔玛各店铺销售的商品中， 87% 左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50% 。

（3 ）建立自有车队，有效地降低运输成本。

运输环节是整个物流链条中最昂贵的部分，沃尔玛采取了自建车队的方法，并辅之全球定位的高技术管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。

这一方面减少了不可控的、成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，另一方面保证了沃尔玛对配送中与和各店铺之间的运输掌握主控权，将货等车、店等货等现象控制在最低限度，保证配送中心发货与各店铺收货的平滑、无重叠衔接，把流通成本控制在最低限度。

第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。

沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠的衔接，使点与点之间的衔接成本保持在较低水平。

第三，对日常经费进行严格控制。

沃尔玛对于行政费用的控制非常严格。

在行业平均水平为5% 的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售额的2% ，这 2% 的销售额用于支付公司所有的采购费用、一般管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。

为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施，如办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等。

另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外。

首任总裁萨姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆二手车，坐飞机也只坐经济舱。

沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，使其在日常管理方面获得竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。

2007 －2008 年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，证明他非凡的经营能力：年集团营业额超 250 亿元（可口可乐在中国仅销用业绩向世人180亿元），自1998 年以来，娃哈哈已经连续雄居中国食品饮料行业首位。

102008年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41 ％，远远超过了行业平均水平。

品牌世家：娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？娃哈哈为什么能够成功？而且连续20 年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制胜” “品牌制胜” “跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。

这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能够决定一个企业长期持续的成功！去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。

谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。

其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下， 20 年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心中的核心。

在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。

无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。

很少提到这一点，包括娃哈哈迄今为止，所有公开或半公开的娃哈哈研究案例中，公司自身也未必意识到。

大道无形，娃哈哈的总成本领先核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然铸就。

一、“总成本领先战略”根植于企业精神就如一个人活着需要有精神一样，一个企业也必须有自己的精神，企业精神体现着企业全体员工的价值观，是企业文化中的核心内容，是上至企业战略、策略规划，下至日常经营运作执行的准则。

,.校工厂出身的娃哈哈，一直秉承“励精治、苦斗、勇于开拓、自不息”的企精神十六字方，指引着上至裁，下至普通工的所作所，而其中前两个成““励精治、苦斗” 是企的成本先略的形象表述。

与一些停留在口号段的企不同，娃哈哈的“励精治、苦斗、勇于开拓、自不息”的十六字企精神深深印入每一个工的海中，心灵里，真正落到每一个工的行上。

位居中国百大富豪前列的企袖宗后先生本人是身体力行十六字方的典范，更是“ 苦斗”的典范，比如：坐机能坐不坐等；平均两三天一篇的售通大部分写在的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜几元；身上的衣服都是几十、几百元的，奢侈品牌几乎与他无⋯⋯.“跟我做”，有什么的，就有什么的工，尤其是在宗先生高度集的里，每一个工要有所展，无从主上是从客上，必遵循苦的企精神。

以下关于“ 苦斗”的解摘自《娃哈哈售管理手册》中的企文化篇：苦斗，既是中民族的良，又是符合代精神的一种价⋯..我的国家正在期，娃哈哈公司也仍在期，没有到止享的候。

因此，苦斗就是精神的一种最主要精神，具了种精神，就意味着具了一种百折不，搏的斗志，一种自不息，勇往直前的取精神，一种不怕牲，忘我奉献的不懈追求，一种埋苦干，勤勤的作，一种常患，居安思危的清醒度，一种,.富不淫，不移的高尚操。

一个具了种精神的企，才会是一个能凝聚全体工的力量，朝着大目勇前的企；一个具了种精神的企，才会是一个能各种阻，万劫不，不断展的企；一个具了种精神的企，才会是一个不恋一享受，不断求更大作的企⋯⋯“思想决定度，度决定行”，“ 苦斗” 的价决定了娃哈哈全体工勤的度与，也决定了企的成本先略有了扎的理念前提与基。

二、企价活体着娃哈哈的成本先略价理是分析企争非常有效的工具，它通企活各个的分析，精确的判断出企各种活中存在成本或者差异化的与劣。

根据价理，企要得根本性争，必在成本控制方面于主要争手；或者在研、、品等方面塑造差异化，以差异化取争；或者是在部分注重成本控制，在部分注重差异化。

在界，养生堂是成功施差异化略的典型代表，无是一个品，一个新品的市分，是包装、、定价，是品牌展，广告求，公关策划，养生堂的差异化争略令管理界然起敬。

然而，差异化的代价也非常昂，往往会失去了成本先。

差异化与成本先几乎就是与熊掌的关系，两者以兼而得之。

,.战略及营销的无穷奥妙，在于把握其中得度，两者兼得自然最为理想，但如果企业能力实在有限，则应该极力打造成本领先或差异化其中一个，同时兼顾另一个。

养生堂虽然以“差异化”赢得业内专家得齐声喝彩，并被《销售与市场》杂志评为影响中国营销进程的“十佳企业”之一，然而因为其总裁钟睒睒先生不计成本，近乎疯狂的“差异化” 战略，该公司近几年的净利润却不及同城以总成本领先战略为核心兼顾适当差异化战略的娃哈哈的十分之一。

娃哈哈的总成本领先主要来自以下企业价值链活动中的六个方面。

（一）娃哈哈生产制造中的低成本追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。

饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料的生产设备的性能既决定了产品的质量，又决定了生产数量上的效率。

在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。