海底捞火锅-对话张勇：海底捞创业之道(DOC 10页)
海底捞张勇：想让员工为公司拼命，你必须先学会谈钱！
海底捞张勇：想让员工为公司拼命，你必须先学会谈钱！经历三次创业失败，张勇变得踏实、务实又聪明，海底捞的成立开始改写他之后的命运。
张勇女朋友、同学施永宏、施永宏女友李海燕这三个死党级追随者表示鼎力支持，凑了8000元跟张勇一起干，四个人各占火锅店四分之一股份。
虽然只有四张桌子，但海底捞正式成立了，这一年是1994年，张勇24岁。
四川做火锅，竞争异常激烈，张勇知道只靠口味无法让自己胜出，结合自己做小火锅的经验，他认为华山只有一条路：用超出对手的服务，用超出一般人想象的服务，吸引客人。
客人千人千面，怎么服务？下雨天，一个老顾客从乡下回来鞋子脏了，张勇让伙计把他的鞋给擦干净了；一个客人吃饭的前天晚上喝了酒胃难受，张勇就给他熬了一锅小米粥；一个顾客说海底捞的辣椒酱好吃，张勇听到了就送了几罐给他让他带回家吃。
这种变态服务，很快让海底捞打开了局面，客人越来越多，名气越来越大。
1999年，一位来自西安的顾客用完餐后，被海底捞的服务感动，鼓励张勇把海底捞开到西安去，并且在第二天为张勇买好了前去西安的车票。
1999年4月，西安首家海底捞（雁塔店）营业，创业5年后的海底捞正式走出简阳。
2003年5月，《焦点访谈》将海底捞火锅外卖作为在“非典”时期的重大创新进行了专题报道，之后海底捞开始了大规模扩张。
2011年2月13日，张勇参与录制CCTV-2《对话》节目，同年荣获由中国烹饪协会颁发的“2010年度中国餐饮业十大人物”。
2012年3月27日，海底捞LOGO英文部分更改。
海底捞品牌形象统一化、专业化；2018年5月17日，海底捞国际控股在港交所递交上市申请，2017年营收总额为106.37亿元。
2018年9月26日，海底捞（新上市编号：06862）正式登陆香港资本市场，张勇夫妇身价600亿。
说起海底捞，我们总能想起它的变态服务，这种变态服务根植在海底捞创立的第一天，并且在其后24年的发展中成为海底捞的一张王牌，海底捞今天的成功离不开这张王牌。
06张勇：以人为本-海底捞的管理智慧
张勇：以人为本-海底捞的管理智慧以下为海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇主题演讲《如何真正以人为本？--“海底捞”的管理智慧》。
张勇：首先，能够有机会在这里以海底捞的具体做法启迪大家在管理上的思维感到非常荣幸。
海底捞之所以能够成功的话，我觉得主要是依赖于两点：第一，客户老不停地原谅海底捞层出不穷的错误。
第二，值得庆幸的是我的竞争对手犯的错误比我还多。
有时候我就在想，一个人能够成功，他到底需要什么样的特征，我观察之后我发现很奇怪，有些老板很豪爽，有些老板很吝啬，有些人胸怀远大，有些人很卑微，但就是成功了，最可气的有些人非常讨厌，他就是单位一把手，甚至比你更有钱，找不出一个规律，我觉得跟行业特征有关系。
比如刚才杨老师谈的“狼”文化，制造业要想发展，需要土地建工厂，需要资金，这些东西在政府手里，要得到政府支持，必须得做政府喜欢的事情，比如政府需要GDP，需要面子，你要满足需求，得把规模和产能做大，要把规模和产能做大就需要订单，拿不到订单肯定不行，早期“狼”文化一定会成功。
在餐饮服务行业，我觉得没有什么标杆，早期时候中国只能够依赖于外国的餐饮企业，比如麦当劳、肯德基，麦当劳有两个基本点：一是标准化；二是强大的培训体系。
像我们这种民营的餐饮企业，90年代没办法模仿。
标准化需要钱，需要职位比较高的人制定细则，一台设备几十万，买不了。
大家把希望寄托在培训上，寄托在培训上也不对。
餐饮行业，对于怎么给客人点菜、怎么买单基本不用培训，但是这么简单的工作为什么干不好呢？我觉得他是不想干好，他在企业里看不到前途，觉得是不公正的。
实话说社会和企业对基层员工特别对民工层面的员工确确实实不公正。
而且作为管理者来讲，由于我们国家二元城乡结构，导致教育的不公正，教育不公正引起了非常讨厌的后果。
有些员工不仅缺乏基本的职业素养，甚至缺乏基本的生活常识。
三个月前上海店里云南一个阿姨感冒了，感冒之后吃感冒清，吃两颗，没有效果；她就吃四颗，还是没效果；一发火吃两板，最后送去抢救。
管理者海底捞访谈提纲
管理者海底捞访谈提纲海底捞于年在四川省简阳市丝棉小区2楼开业。
在创始人张勇先生带领下，经过十几年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，公司逐步从一个不知名的小火锅起步，发展成为今天，拥有几千名员工;拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业;发展成为拥有三十多家直营分店(直营店经营面积超过五万平方米。
)四个大型配送中心和一个投资两千多万，占地约20余亩大型生产基地，拥有完整的物流配送体系确保公司食品的口味统一及食品安全。
公司拥有专业的工程装饰、装修公司―海底捞(北京)装饰工程有限责任装公司，为公司新店提供专业的装饰、装修。
海底捞把“就餐”设释为一种时尚文化，把“吃饭”演绎成一种快乐享受。
在这里顾客是永远的主人。
获得人格的尊重和个性张扬是您永远的权利。
温馨、健康、真诚、是我们永远的馈赠，亲情的关怀和人性化的消费是我们永远的主题。
第一章薪酬管理制度一、总则第一条员工工资派发使用”逐级考核，按劳取酬，多劳多得”的原则。
二、工资的发放第二条工资根据对员工工作绩效、考勤等方面深入细致考核后派发。
第二条工资发放采取下发薪制，即当月考核下月发薪。
第三条工资每月定期派发，节假日及特定情况延后派发。
三、工资结构普通员工、领班的工资结构为：基本工资+加班费+岗位工资+级别工资+工龄工资+浮动工资/股息标兵：基本工资+加班费+岗位工资十荣誉奖金+工龄工资+分红劳模：基本工资+加班费+岗位工资十荣誉奖金+工龄工资+股息功勋员工：基本工资+加班费+岗位工资+荣誉奖金+工龄工资+分红第二章假期福利制度第一条假日在国家规定的节假日范围内，公司根据具体情况精心安排员工假期。
未经部门领导书面核准，任何人严禁挤占员工假日或精心安排员工上班工作。
第二条休假员工的假期当月按规定法氏，原则上不存假。
特定原因经核准的，可以将未放假期总计延后。
第三条病假10员工提出申请病假，WOULD有关病历证明由部门主管核准。
关于海底捞的成功秘诀
关于海底捞的成功秘诀海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。
以下是小编整理的海底捞的成功秘诀，欢迎大家阅读。
在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。
一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。
张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。
他说，如果是小区经理(大概管5家分店左右)走，给20万;大区经理走，送一家火锅店，大概800万。
海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。
文化才是魂。
有人说，企业文化是洗脑，是宗教，甚至是传销。
我说，没错，企业是要为股东创造价值，为社会作出贡献，给客户提供产品和服务，为员工带来回报和机会的地方，所以企业不是政府，企业的首脑永远不会民选，董事会或股东授权企业领导人管理公司，由他来带领企业。
洗脑，无可厚非。
授权。
开题说海底捞的核心是授权，这是其企业文化的一大核心。
海底捞的授权到了什么程度?海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。
对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。
送菜、送东西之类的就更别提了。
请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。
杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。
当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。
有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。
张勇问，什么车?杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。
张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。
张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。
这种授权，如何不让员工有主人感?待遇。
待遇不仅仅是钱的问题。
餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。
海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。
海底捞案例分析
领导之道
用中国人的方式领导中国人
儒家之仁——员工在公司找到自尊。 法家之术——在公司强势而富有权谋。 道家无为——给一线员工权限，让其自己管理自己。
做好两件事： 做好两件事：出主意和用干部
出主意即战略规划，张勇对风投不感冒，他在人未造好 之前，不盲目开店；用干部，了解人性，懂得人情。
人性化比制度化重要 企业家当有比钱更高的追求
如果我们用打麻将一半的心感受工作会怎么样？ 如果我们用打麻将一半的心感受工作会怎么样？
争鸣弘道 启智报国
海底捞的生意基石——人 人 海底捞的生意基石
招人： 造人： 用人：
提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作， 家人之间不仅有亲情，更重要的是信任 信任。 信任 师徒制传帮带：张勇（总经理，杨小丽的师傅）——杨小丽（副总经理， 袁华强的师傅）——袁华强（北京大区总经理，林忆的师傅）——林忆 （北京店的小区经理） 大胆放权：一线员工享有打折、换菜甚至免单权。 有效监控：所有干部都从一线服务员做起。这样层层选拔出来的管理者太 清楚了，什么时候员工才必须用免单权。
小区（北京） 小区（北京）
小区（北京） 小区（北京）
小区（北京） 小区（北京）
分店
不是按地域相近角度考虑，而是
分店
谁培养的人（ 谁培养的人（分店经 ），由谁管理 由谁管理。 理），由谁管理。所以，按
说天津分店应该由北京管理，但却由 郑州大区管理。
分店
争鸣弘道 启智报国
你们知道了， 你们知道了， 但是他们做到了。 但是他们做到了 做到 ——赵菊春 ——赵菊春
四川省简阳 市海底捞火 锅城开业。 锅城开业。
争鸣弘道 启智报国
海底捞的服务
就餐前
海底捞张勇
服务实例
在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚 至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。” 手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的 水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、 跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览 网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。 在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复地折腾了大概5 次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。 待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会 细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客 人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上， 会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻…… 餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。 “只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏 了。”
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
海底捞特色
海底捞始终高扬“绿色， 健康，营养，特色”的大 旗，致力于火锅技术的开 发与研究，在继承川、渝 餐饮文化原有的“麻、辣、 鲜、香、嫩、脆”等特色 的基础上，不断创新，以 独特、纯正、鲜美的口味 和营养健康的菜品，赢得 了顾客的一致推崇并在众 多的消费者心目中留下了 “好火锅自己会说话”的 良好口碑。
11企管
——张嵩、李振
张勇语录
我们的管理很简单，因为我们的员工都很 简单，受教育不多，年纪轻，家里穷的农 民工。只要我们把他们当人对待就行了。 人心都是肉长的，你对人家好，人家也就 对你好；只要想办法让员工把公司当成家， 员工就会把心放在顾客上。 钱这个东西，天上掉不下来，地下也长不 出来，只能从顾客口袋中掏出来。 人生而平等。 一个社会的公平太复杂了，有些事我实在 搞不明白，也管不了，但在海底捞，我能 说了算，我要尽量追求我认为的公平。 双手改变命运。 我要把海底捞开到全国的每一个角落，做 中国火锅第一品牌。
海底捞
“海底捞”分析节目“老板密码—海底捞”给我们讲述了“海底捞”火锅店从原来的默默无闻到现在的家喻户晓，老板张勇从原来的麻辣烫小伙成长为现在火锅界的佼佼者的故事。
老板张勇是怎样让自己的火锅店取得成功的呢？下面的对其的一点分析：一、张勇的做法体现了需要层次理论，其中包括生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。
张勇给了自己的员工很好的待遇，解决了他们的生活问题，并且给他们分配公寓，过上了白领般的生活，充分尊重自己的员工，下放很多权力，让员工有更多的自主权，更是满足了员工自我实现的需要。
二、张勇在管理过程中体现了双因素理论。
除了充足的保健因素，比如管理水平、薪金、工作环境、人际关系、工作安全度等，还给予了更多如晋升机会、个人成长机会、认可、责任和成就感等的内在回报因素，张勇店里有一个从农村来的小伙，从最基本的服务员开始做起，靠自己的双手，勤勤恳恳工作，由于良好的工作绩效，现在做到了北京的门店经理。
张勇通过内在和外在的激励充分调动了员工的工作积极性，增加了企业的效益。
三、张勇在对企业的管理过程中充分体现了公平理论，员工的回报和自己的投入挂钩，绩效越高，回报也就越高，充分体现组织公平和程序公平，大家都对自己应该获得多少很了解，而且还考虑到了员工人际交往的公平，在工作中尊重和关心员工，张勇明白“要想发展好，必须依靠大伙的力量”，要重视顾客和员工的满意度，尽量满足顾客和员工的要求，增强了员工的归宿感和成就感，使得绩效有很大提高，离职率也明显降低。
四、张勇的做法还体现了期望理论，把个人的努力和个人的绩效相联系，把绩效和回报相联系，把回报又和个人目标相联系，根据每个员工的个人需要设置奖励措施，采用差异化的激励方式，有的员工加薪，有的员工晋升，分别满足他们的个人需要，让员工知道在这里，“双手可以改变命运”，让员工心甘情愿为企业努力奋斗，充分提高了员工的工作积极性。
张勇一直以“热情待客，优质服务”经营自己的火锅店，吸引了众多的新老顾客，员工工作热情高涨，于是才有了“海底捞”的快速发展。
张勇：海底捞的“甩手掌柜”
当着记者的面，张勇拨打了几个电话，才颇有些周折地问到海底捞2010年拥有的店面准确总数——52家，比2009年新增16家。
“怎么今年开了这么多……”他低声嘟囔。
就在10分钟前，站在“中外管理‘管理中国’总评选”的领奖台上，在被问到海底捞红遍大江南北是靠什么时，他给出的答案居然是“可能是我太太长了一副超级旺夫脸”。
这会儿再问，还是这句，“我真的不知道”。
他一脸无辜。
一问三不知的张勇是海底捞餐饮有限责任公司的董事长，那个传说中的张大哥。
自称不知道海底捞靠什么的他，在16年间将这个起步于四川的火锅品牌做得遍布全国，风声水起，而让人不得不佩服的是，和那些往往靠主打招牌菜的餐饮企业不同，去海底捞，你总是很难说清楚是为了吃什么，但就是愿意去，而且，不惜屈“上帝”之尊排队等候。
张勇亲眼见识到自己品牌的威力始自西安，那里海底捞有个店就开在大路边。
某天张勇去巡店——那还是前几年他喜欢勤奋巡店的时候——走近了，人山人海，人行道上全都坐满了，他高喊着“打架了!打架了!”赶紧跑过去看，居然，是排队海底捞。
外界把食客们的如此热忱归功于海底捞的“变态”服务。
难道不是吗，看到长发女顾客，皮筋一定会送上来;只打了一个喷嚏，姜汤就端到你手边……至于那个流传甚广的冰激凌的故事——一位顾客临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌?”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。
”——任你再不轻易动情，恐怕都会被感动。
看上去，对海底捞来说，服务已经不是表面功课，而是已经渗透进员工的思想里，是根基。
但张勇说：不。
“海底捞的服务也是一个表面现象。
尤其在扩张、员工增多之后，通过层层组织结构的递减，最终会变成另外一个东西。
”他对《中外管理》说，“而且海底捞的服务真就那么好吗?肯定没五星级酒店好，只是顾客的需求没那么高。
但说多了有时就会晕，以为自己真是最好的。
”这其实是个很随性的人，永远没有特别固定的目标，直到今天他也没盼着做行业老大，而明年要新开多少家店他更从来不曾关心过。
海底捞案例
一个自称不以利润为主要考核目标的企业，却每年进账3亿元，同时在餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度。
这些令人艳羡的表象让人禁不住探究：其内在的驱动力究竟何在？长江商学院EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候，秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法安排。
最终，他这个董事长所能够享有的最大特权，也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。
就连享受这点特权，也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？海底捞在食客中以“等位”而著名。
曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。
改天给我们打个电话我们提前给您留个位。
”此时离打佯时间还有近3个小时。
等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。
人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。
除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。
等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。
而店堂中的繁忙景象一如所有曾经有的描写或者网友热情的评论：满座的顾客，穿梭来去笑意盈盈的服务员，他们的服务完全像传说当中一样殷勤。
旁边一桌客人点了面条，服务生——或许应该称之为表演者——将一根面条舞动得像长了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯发笑。
还是那个夜晚，当张勇在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶——虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。
海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。
如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。
事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。
张勇难以复制，但海底捞可以学会！
张勇难以复制，但海底捞可以学会！了解本文执笔：张伟俊（“50后”，务过农，做过工；“77级”大学生。
20世纪80年代，他率先将美国的心理咨询引入中国；90年代，又将美国的管理咨询引入中国。
本世纪初，他担任过中外合资企业的CEO。
之后的十多年中，作为领导力教练，张伟俊专注于为民营企业家提供一对一的个体服务和“私人董事会”形式的集体服务）没有什么比跟真人零距离交流更能让你有真实的感觉的了，也没有什么比坐在一起吃饭更能拉近陌生人之间的距离的了。
有一次，我服务的那个企业家小组（这两年除了为各类企业的一把手做一对一的个人教练外，我还为一个由20位民营企业老板组成的企业家小组提供“集体教练”服务）有幸请到了海底捞老板张勇。
一个下午的座谈加上一个晚上的畅饮之后（地点当然是安排在海底捞），老总们对海底捞的认识就再也不像传说中或书本上描述的那样了，传奇人物张勇也成了大家心目中和口头上的“大哥”（见面半小时后，我们所有的人都像他的员工一样，自然而然地称张勇为“张大哥”，尽管我们中的多数人比他年长）。
第二天上午，“背着”大哥张勇，我们集中研讨了一个课题：向海底捞学什么，学得会还是学不会？大家最初的感叹，几乎都集中在张勇个人身上：“他真会说话”“他太有个人魅力了”“他其实很随性，是典型的性情中人”“他是个天生的艺术家”……“难道他不是商人，不是像我们一样的企业家？”我问。
“当然是，他还是个特精明、特会算账的家伙。
”一位同学（在这个由企业一把手组成的小组里，大家互相称名免姓，谢绝称“总”）斩钉截铁地回答。
我们的话题就此从直觉、艺术转到了理性、经济，开始“旁征博引”，热烈探讨张勇的脑子里有没有“算盘”，他的“小九九”是否精明。
1. 确实很大方海底捞确实大方，这方面的事例不胜枚举。
但张勇告诉我们，这大方的习惯或文化始于偶然。
创业初期，他发现一位客人的鞋子很脏，便随意安排了一个伙计给他擦鞋，这让客人感动不已。
另一位客人吃火锅时，夸海底捞的辣酱做得好，张勇便亲手把一瓶辣酱送到她家里，并告知以后可以给她安排“特供”。
海底捞董事长张勇-我们的核心竞争力从来都不是服务
海底捞董事长张勇:我们的核心竞争力从来都不是服务都说服务是海底捞的企业战略，是海底捞的核心竞争力。
但董事长张勇自己的解读却不是。
下载论文网他认为，海底捞之所以强大、所向披靡，核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系，这是海底捞自己摸索尝试出来的，也是餐饮行业所独有的。
海底捞张勇：一个技校生的逆袭创办海底捞的张勇，仅仅是技校毕业。
成功后，他登上了北大的讲台。
1988年，18岁的张勇技校毕业后，进入四川拖拉机厂。
“靠双手改变命运”，是张勇常说的话之一。
这位出生在四川简阳的70后，儿时最深刻的记忆就是贫穷。
初中毕业后，他在父母的要求下，进了简阳一所包分配的技工学校学电焊。
这件事让张勇感觉很不爽，时至今日，他仍然以初中毕业，来介绍自己。
18岁，张勇技校毕业，分配到了他父亲当厨师的国营四川拖拉机厂。
但在他眼里，父亲辛苦了一辈子，也没能改变贫穷的命运，工厂显然不是他施展抱负的地方。
1994年，经历了几次“走捷径”失败后，张勇决定正正规规开家火锅店，就在他为取名而烦恼时，一旁打麻将的老婆，正好和了把“海底捞”，于是一家具有传奇色彩的火锅店诞生了……1994年，第一家“海底捞火锅”正式开业。
如今，他管理2万多员工，公司年营业额达数十亿。
张勇对自己独创的人力资源体系的总结1.用双手改变命运问题一：海底捞的核心价值观――“用双手改变命运”，是怎么样形成和确立的？张勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。
我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。
所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。
想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。
员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。
我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。
这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。
张勇：海底捞 “连”住利益才能“锁”住管理
张勇：海底捞“连”住利益才能“锁”住管理作者：张勇来源：《中国商人》2021年第04期海底捞创业26年来，从一个只有四张桌子的小店，发展到现在将近1000家门店的全球连锁火锅店，期间，“双手改变命运”始终是我们的创业理念，也是核心价值观。
为什么改变命运？因为命不好。
我们这个年龄的人都知道，小时候是配额供应、物资短缺，连肉都吃不上。
家里来个亲戚，添一双碗筷都会给亲戚脸色。
自己的孩子都吃不饱了，哪有亲戚吃的？创业是因为想要过上好日子。
我过上了好日子，跟我干的员工也就能过上好日子。
我原本改变命运的目标是想买一套房，结果开火锅店没多久房子就买到了。
但我又看到其他人没房子住，还欠了一屁股债，就要想办法让他们也买上房。
如此往复，就进入一个无限循环。
为了不停地满足更多人买房的愿望，海底捞进入了连锁企业的经营模式。
什么叫连锁？中文博大精深，第一个字“连”，就是连住利益，他努力工作是为了得到利益。
我打过一个经典的比方：一个小伙子非常努力工作，后来被提拔当领班，但他却提出了辞职。
因为吧台的小姑娘告诉她自己已经有男朋友了，他也不用再这么表现了。
这种情况下，我提拔他当领班并非他的利益所在，那个女孩子的爱才是更重要的。
所以，要“连”住利益才能“锁”住管理。
从餐饮行业的特色来看，中餐做不大有几个特殊的原因，这些原因也适用于日餐、印度餐等。
餐饮行业是人类古已有之的，从事餐饮行业的人也都很努力，但为什么做不大？我们分析总结了三大特征：第一个特征是劳动密集型。
人一多就不好管理，增加流程和制度就要增加管理成本。
第二个特征是低附加值。
资本不追捧餐饮业，挣的每一分钱都来自于客人，客人的消费又比较低，所以餐饮是一个低附加值行业。
第三个特征是碎片化。
餐饮业劳动力多，盈利性差，难以建立现代化的管理制度。
很少有人在一家餐厅吃一辈子，而诸如微信，不光中国人用，世界各地的华人和他们的朋友也在用。
由于劳动密集型、低附加值和碎片化的行业特征，餐饮业很难形成现代化的管理体系。
海底捞张勇创造全国人民都认可的餐饮品牌.doc
海底捞张勇：创造全国人民都认可的餐饮品牌2010年10月30-31日，“日本经营之圣”稻盛和夫先生与200多名日本企业家出席“2010稻盛和夫经营哲学国际（青岛）论坛”，再次向中国企业家讲解他的经营哲学。
以下是海底捞餐饮集团董事长张勇的发言。
张勇：尊敬的稻盛先生，尊敬的各位来宾，大家上午好。
我非常荣幸有机会在这里向各位介绍海底捞的创业经验和经营管理理念。
我介绍的内容分为三个部分，第一部分是我的创业经历。
我是1970年出生在四川一个普通的工人之家，1988年技校毕业之后我就回家乡简阳做了一名电焊工。
参加工作以后一致想做一番事业，在创建海底捞期间也有一些不太成功的创业经历，现在想起来也满有意思的。
由于当时我是在小县城，信息的来源不是很发达。
我当时看报纸呢，得知有一种游戏机非常火爆，所以我就想去买这种游戏机，当时这个游戏机是卖5000块钱一台，觉得是一门生意，我就用我上班的存款2000块加上借的3000块，准备去买一台。
在路上遇到一个卖金表的1500块，我就买了一块，结果发现是一块假表。
回来以后我就要还我欠下的1500块钱的债务。
于是我就卖麻辣烫，很多事情我都不会做。
先找房子，找到一个背街的芳子，我就直接找到其中中间的一家去谈，人家说要150块钱一个月租给我，我当时也没还价钱，因为没有做过生意也不知道还价钱，我就答应他，给他150。
等我给他的时候，那个卖凉粉的大姐站在门口，他说你傻啊，我们才租60，你给他150我们怎么办啊？我说我真的不懂。
然后我就去做桌子，当时的老板留一个络腮胡子，他说做一个桌子要100多块钱，我说好啊，我要十张。
他说你的火锅有油，如果油滴在上面就不好打扫了。
他说有一种新的材料叫宝利板，他说这个价格比较贵，200多。
我说200多就200多好了，他拿一个烟盒在上面写了一个和约。
到时间我就去了，一去的时候他比我还积极，他说我到处找你找不到。
他说桌子我还没做，为什么没做呢？他说后来我想，你这个火锅下面不是有火吗？这个要有高温，高温来了要把桌面给烧坏了。
海底捞成功之道_海底捞成功的原因
海底捞成功之道_海底捞成功的原因海底捞源自一线员工所见、所闻，并发自内心的个性化随机服务，才是真正能够留住人心的、非标准化的“顶级服务”。
你在这里你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心!这个叫海底捞的火锅企业，颠覆了人们对“服务”的既有认识。
以下是店铺为大家整理的关于海底捞成功之道，欢迎阅读!探寻海底捞的成功之道在麦当劳、肯德基所有的工作流程都是有据可查的，麦当劳叔叔和肯德基爷爷认为这样才能为顾客提供保质的顶级服务，海底捞一向以其优质的服务闻名各方，在海底捞用餐，得到的服务不仅仅是美味的食物还有对方热沉沉的心!在海底捞吃饭，感动是必然的、正常的，其他行业想要达到这个效果容易，但是在素有员工素质低谷之称的餐饮企业中实现这个标准，却是罕见，海底捞完全颠覆了人们对于餐饮企业服务的所有认识。
2006年当百胜餐饮上半年度“(中国)区域经理大会”全体200余人餐饮高管涌入海底捞火锅店之后，在中国餐饮界就挂起了一股“海底捞旋风”，不仅仅是火锅企业，就连北大光华学院的教授都公开宣称要服务企业向海底捞学习，海底捞一时间成为优质服务的代名词。
火锅店，服务和产品相比，前者更加重要!这是海底捞老总张勇的总结。
张勇并不是什么出身餐饮世家的世袭，也不是什么知名餐饮企业的高管，他在做火锅之前是一个普普通通拖拉机厂的电焊工，1994年下岗的他，为了生计在路边支起了四张桌子，一次都是现学现卖，没有过硬的口感，只能在服务上下苦功夫，“别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。
”张勇回忆道，“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话，你还做什么生意?!”但是尽管如此，初来乍到的海底捞生意仍旧冷清的吓人，一天张勇还不容易用自己热情的叫卖声拉拢来一桌客人，完了之后客人异口同声的说味道不错，说下次朋友聚会还会再来。
这让张勇着实兴奋很久，可是当他尝了口自己的火锅却发现，因为中药放多的已经导致味道发苦，这样的“劣质产品”竟能获得好评?张勇苦思冥想之后，是自己真诚的服务弥补了味道上的不足，打动了顾客。
海底捞的章法
海底捞的章法文/张勇 海底捞餐饮股份有限公司董事长我18岁进工厂，成为拖拉机厂的一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。
这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。
那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学。
可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，所以想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多赔笑脸。
因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人也乐意教我做。
我发现，优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说去帮忙。
这样做了几年之后，海底捞在简阳已经家喻户晓。
1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地。
海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安有人愿意和海底捞合作。
但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光。
危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切！短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。
我的想法比较开明，只要顾客有需求，我们就做。
比如，早几年被网友们热评的火锅外卖，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下。
实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。
身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去。
她马上在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。
送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。
为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。
这事当时还被《焦点访谈》栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。
张勇：海底捞之道
对话张勇：海底捞之道“心胸决定了对金钱的态度”问：能简单聊聊你创业的经历吗？张勇：我的个人经历还是很特别的，来自小县城，也没念过大学，就念了一个技校。
毕业后在单位上，就想出来做点事情。
我和我太太，当时还是我女朋友，我最好的同学和他的女朋友四个人合伙，弄了个小火锅店。
我没钱，主要是他们三个人的钱，不到一万块钱的投资，我跟大家说，既然是很好的朋友，也就不要说谁的股份多，谁没有股份，就平均分配。
开业第三天，我把他们叫到一块儿，说虽然我们股份是一样的，但我要立一个规矩，从今天起我就是总经理，什么事情一定要按我说的去做。
我当时给了他们一个承诺，我一定用五年的时间把资产做到15万，1994年的15万对我们几个二十多岁的年轻人来说，是一个庞大的数字。
如果做不到，我会赔给他们，他们几个就被吓住了。
问：你们几个创始人之间有矛盾吗？张勇：我做了总经理后，经常开会，讲怎么样把客户抓住。
谁如果没有按照我的要求做，也要开会，时间长了他们就有点反感，但基本上还是确立了在团体的领导地位。
后来也有一些冲突，但是都解决得蛮好的。
这些其他企业倒是可以借鉴，很多企业都会面临这个问题，合伙人到了后来为了利益闹分家，甚至变成竞争对手，也有因为股东矛盾导致企业倒台的，当然大多数都是健康的。
问：从开第一家火锅店，到做到简阳最大，你用了多久？张勇：我们在简阳只有一家店，当时虽然门面小，但我们把周边都给吃下来，那时候大家都问我，说你疯了？挣的钱怎么都用来改厨房、改店面了？其实我也不知道餐厅生意会那么好，到成为简阳最大，就用了几个月。
我的客户满意度很高，很多人就会把我当成朋友，生意也一路好下去，人人都知道。
那个时候走在街上，擦皮鞋的认识我，市长也认识我，因为擦皮鞋的儿子在我那儿上班，市长偶尔也来店里吃饭。
创立的时候，我们的火锅店只有四张桌子，到后来买下一层楼，是简阳装修最好的餐厅，而且那时我们就用空调了，那是1998年。
也是在那年我们做了第二家，我不心疼钱，因为你的心胸决定了你对金钱的态度，对同事的关系。
海底捞的创业历程与管理智慧
海底捞的创业历程与管理智慧海底捞是一家创业成功的中餐连锁企业，创始人张勇只有小学文化，但凭借着他的勤奋和创业智慧，在中国餐饮市场取得了巨大的成功。
下面，我将通过讲述海底捞的创业历程和管理智慧，来向大家展示这个企业的成功之路。
海底捞的创业历程可以追溯到1994年，那时的张勇是一名普通的泡菜经销商，他在四川成都的一家小店铺里经营着自己的小本生意。
然而，他始终认为中国的餐饮业有巨大的发展潜力，于是决定自己开一家餐馆。
张勇首先选择了传统的火锅这个项目作为海底捞的核心产品，因为火锅在中国有着广泛的市场基础。
在创业初期，海底捞遇到了许多困难。
由于张勇所在的地方消费水平较低，他不得不将门店开在了附近一家学校的旁边，以吸引学生的消费。
此外，当时资金的压力也非常大，张勇甚至借钱购买了一台炉子作为火锅的基础设施。
然而，这些困难并没有让张勇气馁，相反他坚信只要自己创造了独特的经营方式和服务理念，就一定能够在竞争激烈的餐饮市场取得成功。
张勇并没有一味地追求利润最大化，而是将“顾客至上，用心服务”作为经营理念。
他不仅重视食材的新鲜和美味，还注重餐厅环境的卫生和舒适。
此外，为了提供更好的服务，张勇还聘请了一支训练有素的员工队伍，并实行了以员工为中心的管理模式。
海底捞在创业初期并没有过多地进行市场宣传，而是通过那种口口相传的方式，让顾客自发地推荐给其他人。
正是这种口碑传播，使得海底捞逐渐在成都市场上得到了认可和好评。
随着顾客的增加，海底捞的盈利能力也逐渐提高，张勇也有了更多的资金去扩大事业的规模。
2002年，海底捞第一家连锁店在成都宽窄巷子开张，并迅速在全国范围内扩张。
此后，海底捞逐渐对其他城市和国家市场进行了拓展，加入了更多的餐饮菜品，如麻辣小龙虾、砂锅菜等。
海底捞创新的菜品和舒适的用餐环境吸引了越来越多的消费者，使得海底捞成为中国餐饮业的知名品牌。
除了产品和服务的创新外，海底捞在管理方面也有着独到的智慧。
张勇深信一家企业的核心竞争力来自于员工，因此他非常注重员工的培训和发展。
海底捞 张勇
海底捞创始人张勇1994年，当时还在四川拖拉机厂做电焊工的张勇，利用业余时间，在四川简阳的一条马路边支起了四张桌子，开始了自己的麻辣烫生意。
没有一点经验的他，只能用无微不至的服务感动顾客，虽然当时他的麻辣烫口味还谈不上多么“美味”，但顾客却总是一次又一次地光临这个叫“海底捞”的小店。
2010年，海底捞已经成为拥有超过50家连锁店的餐饮企业，公司营业收入超过6亿元，营业利润超过1亿元，资产总额达到2.5亿元。
让顾客无可挑剔的服务已经成为海底捞的独门秘诀，而这一切，也正是海底捞董事长兼总经理张勇的成功秘诀。
今天，如果你走进海底捞，排队等待用餐往往是不可避免的，但这一个极其枯燥的过程，在海底捞却成为一个让顾客印象深刻的环节。
其间，服务员会时不时送上免费的饮料、水果和点心，顾客既能免费享受擦皮鞋、上网、美甲等服务，也可以随意挑选打牌、下棋之类的娱乐项目。
因此在漫长的等待中客人们感到不是那么着急了。
像这样贴心的服务，张勇已经使其延伸到海底捞从用餐到结账的各个环节中：上了饭桌，火锅菜可点半份，饮料可以免费续杯，水果免费，针对不同的顾客还有特殊服务，比如对女士，会赠送皮筋，用来绑起头发，避免粘到食物;顾客中有孕妇，服务员会送上柔软的靠枕;戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片….除此之外，“海底捞式服务”还格外大方。
在卫生间准备了免费的护肤品和牙刷牙膏;糖果几乎可以无限拿取。
有意思的是，因为服务员在不停地给排队等候的客人发饮料和小吃，有些客人还没等到去上桌吃火锅，就感到差不多已经吃饱了。
尽管免费服务的项目种类繁多，但张勇却并不担心亏本。
在他看来，这些小小的付出都只是生意应付的成本，而特色服务所积累的人气，却可以换来更大的回报。
用大方、人性化的服务换取口碑，是张勇尊奉的逻辑。
渐渐地，“服务”成了海底捞的制胜法宝，几乎所有到海底捞吃过饭的人都会对海底捞的服务伸出大拇指，而这些人中的绝大多数，都成了海底捞的回头客。
张勇的创业故事
张勇的创业故事海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。
既如此，店铺为什么要将海底捞搬上这里?这是一个关于“人”的故事。
有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。
但是，日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓。
服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。
技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。
他的逻辑很简单：“公平”。
这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。
一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。
海底捞出色的服务就是这么来的。
就这样，海底捞在海外虽然一家店都没有，却成为哈佛商学院经典案例。
海底捞员工与富士康员工来自同一群体，主体是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。
而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。
可张勇就是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务。
中国近代商业文明最好的传统之一，是较为注重“家庭感”，管理制度也会朝这个方向设计。
可近三十年来，经济高速发展，机会喷涌而出，这一传统却产生了断裂。
张勇无意中接续了断层，他不懂平衡计分卡，不懂KPI，甚至不采用利润考核，但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。
融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。
可这些看似简单、传统的东西，别人学不会，连张勇自己都难以持续复制。
首先，他不是神，性格中有“暴虐”、自大一面，也会犯错误、有缺失。
在小范围内，他的搭档与下属可以谅解与包容他的缺点与过失，但随着海底捞名声越来越响，规模越来越大，管理半径超出了张勇肉身所能及，张勇与海底捞擅长的言传身教，边际效应一定会递减，而其毛病与缺陷，有可能被放大。
海底捞的创业故事
海底捞的创业故事1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。
张勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力?心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家?答案很简单：把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。
海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。
海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。
海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
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对话张勇：海底捞创业之道“心胸决定了对金钱的态度”问：能简单聊聊你创业的经历吗？张勇：我的个人经历还是很特别的，来自小县城，也没念过大学，就念了一个技校。
毕业后在单位上，就想出来做点事情。
我和我太太，当时还是我女朋友，我最好的同学和他的女朋友四个人合伙，弄了个小火锅店。
我没钱，主要是他们三个人的钱，不到一万块钱的投资，我跟大家说，既然是很好的朋友，也就不要说谁的股份多，谁没有股份，就平均分配。
开业第三天，我把他们叫到一块儿，说虽然我们股份是一样的，但我要立一个规矩，从今天起我就是总经理，什么事情一定要按我说的去做。
我当时给了他们一个承诺，我一定用五年的时间把资产做到15万，1994年的15万对我们几个二十多岁的年轻人来说，是一个庞大的数字。
如果做不到，我会赔给他们，他们几个就被吓住了。
问：你们几个创始人之间有矛盾吗？张勇：我做了总经理后，经常开会，讲怎么样把客户抓住。
谁如果没有按照我的要求做，也要开会，时间长了他们就有点反感，但基本上还是确立了在团体的领导地位。
后来也有一些冲突，但是都解决得蛮好的。
这些其他企业倒是可以借鉴，很多企业都会面临这个问题，合伙人到了后来为了利益闹分家，甚至变成竞争对手，也有因为股东矛盾导致企业倒台的，当然大多数都是健康的。
问：从开第一家火锅店，到做到简阳最大，你用了多久？张勇：我们在简阳只有一家店，当时虽然门面小，但我们把周边都给吃下来，那时候大家都问我，说你疯了？挣的钱怎么都用来改厨房、改店面了？其实我也不知道餐厅生意会那么好，到成为简阳最大，就用了几个月。
我的客户满意度很高，很多人就会把我当成朋友，生意也一路好下去，人人都知道。
那个时候走在街上，擦皮鞋的认识我，市长也认识我，因为擦皮鞋的儿子在我那儿上班，市长偶尔也来店里吃饭。
创立的时候，我们的火锅店只有四张桌子，到后来买下一层楼，是简阳装修最好的餐厅，而且那时我们就用空调了，那是1998年。
也是在那年我们做了第二家，我不心疼钱，因为你的心胸决定了你对金钱的态度，对同事的关系。
你知道你要做大，如果只是想挣一点钱，你就会怕风险，对于一些冲突，就不会那么坚持。
有了很高的心胸，我就会把它看成一种资源，投下去，这就是个体企业家的精神。
当时我有一个理想，一定要到北京，一定要走远。
问：什么时候开始有这样的理想的？张勇：从14岁就有这个想法，男孩子变声期，我变不过来，这事很重要，可以说奠定了我思想的基础。
你嗓子说不出来，别人就会笑你。
一笑你就会自卑、紧张，根本不敢去跟女孩子交往，到现在我还不会跳舞，那个时候流行歌曲已经进来了，我也没办法学。
后来我找到一个好地方，县图书馆。
八十年代以前我们的思想是禁锢的，图书馆里只有一些高大全的东西。
而从1983年到1984年，现在常见的一些书，比如泰戈尔的作品，和那些史学类、诗歌类的书籍大量涌进各个县城的图书馆，我们甚至经常讨论民族性啊、人性问题。
那个时候懵懵懂懂的，一看到那些书，脑袋里面一下子接受了那种平等的价值观。
什么教育给你什么思维，如果你接受的教育是传统的那种，你对打工者的看法就是传统的，这个跟管理没有关系。
为什么我就能做到员工有什么事情，我都很真诚地去管，跟思想、跟价值观有关系，也就是跟十四五岁时的那一段经历有关系。
现在我说我是一个大企业家，人家会笑我，但是坦率地说，那时候我就觉得我应该能做一些大事情，很成功，有了这个想法才有对待金钱的态度，对待组织结构——我们后来才知道这个叫组织结构，好多事情是后来知道的，因为我们是草根，不像别人先受教育，什么都看得明白，然后再去做，我们是先做。
问：你的第二家饭店叫楼外楼？张勇：对，为什么叫楼外楼？不是有句诗，“山外青山楼外楼，西湖歌舞几时休”嘛。
我当时也不知道什么定位，因为新店装修要比老店好一些，可能那边去的当官的或者有钱的就多，老店可能老百姓会多一些，后来通过看书才知道这个叫市场细分。
我当时就是凭本能，都叫海底捞怎么细分？后来很多人研究我们这个案例的时候，就觉得我很早就很懂管理似的，其实想一想，你到了这个位置，就会知道这样做是对的。
问：那海底捞的名字是怎么来的呢？张勇：之前我去过一次北京，看到一个叫大三元的酒店，从门口看上去很高档，我看了很久，印象很深。
回去之后我就想把火锅店起名叫“三元会”。
结果我太太跟别人打麻将，和了一把“海底捞”，很高兴，她说你不要叫什么“三元会”了，就叫“海底捞”挺好的。
所以，不得不坦率地说“海底捞”没有什么特别的，每一个四川人都看得懂，就是打麻将摸到最后一张和牌了，有点像现在的网络词汇。
问：你是什么时候开始考虑外地市场的？张勇：楼外楼开业的时候，一个做医疗器械的朋友，在西安有分公司，他问我有没有想过到外地去开火锅店，我说想啊，就是没有本钱，也缺资讯，但是我相信北方一定可以开，他说你说对了，现在全国有很多四川火锅，西安那个地方的火锅做得很烂，你去了一定火。
然后他就给我把机票买了。
当时，我只有二十多万现金，他要跟我合作，我说怎么也得七八十万，但我只有这么多，店开了就没钱了，他说没关系，反正钱也不是一次花完，最后用七十多万元店就开业了。
我们合伙干了半年，当时还都是手工操作。
也没做什么广告，我一直坚持餐饮的营销不是靠广告，企业做大了之后需要广告，但是我现在还是不会选择这种方式，口碑也是一种广告。
后来很多人问我，你送客人一个菜，或者给他免单，成本怎么算？我说你们都没算广告费。
问：但是西安分店一开始发展得似乎并不顺利？张勇：口味有些问题，口碑也有一个过程，加上跨区管理，我不可能到那边管理，我这边两家店，家也在这边，那边去得就少。
当时赔了三十多万，我的那个合伙人也蛮有企业家风范的，他说，他多赔点，我少赔一点，我说那怎么可以？肯定要赔多一点，因为是我在做，结果我赔了18万，他赔了15万。
我压力很大，但他挺大度的，我欠他的钱，很久才还上。
我很尊重他，他给我提供了这么一个机会。
当然我可以肯定的告诉你，没有他我也是要出来发展的，因为简阳已经没有空间了，不一定在西安，可能在成都。
那以后，我们就一直自己管理了，生意也越来越好。
餐饮业是非常难控制的，那个时候我们公司还没有信息化，但制度是靠人去执行的，而且这些人都是服务员，你要怀疑，那事情就没法做了。
给他搭一个平台，充分信任他，把我的事儿变成他的事儿，大家就会很认真去做。
授权制度很重要，后来更发挥到极致，服务员都可以为客人免单。
问：但如果上市的话，这就是浪费股东资产。
张勇：对，所以，上市我现在很犹豫。
很多做法也不是说一开始是这样，它是自然而然形成的。
授权之后，也有人贪污，但是我一直不想改变这个制度，因为大多数人都是值得信赖的，我的员工在获得信任和平台之后，他们成长很快。
我就享受到了授权的甜头，只有授权才是信任员工的表现，你可以通过制度来规范，然后它可以带来保证顾客满意度的好处，可以让你的员工觉得自己是主人，一些口头上的话就会变成现实。
有些企业家说企业是大家的，但是实际上他并不信任你。
我们也说企业是大家的，但是这些话，我是通过授权把它实现，真正变成大家的。
问：你后来开店地点的选择也是像当初西安那样偶然吗？张勇：偶然的因素很多。
比如说我当时看了一篇小文章，觉得还是不应该学项羽，要学刘邦。
项羽这个人没远见，他做事很认真，能力也很强，但是他不会成功。
所以我决定不能把目光放在成都，我要放在更利于我事业的地方。
战略目标有了，就想往北方走，北京的市场好，但房子贵，竞争也很激烈，不敢贸然来。
当时分了几个组，一个组往青岛方向，一个小组到郑州，因为一个厨师以前的徒弟在郑州，我就让他去了，我当时想去长沙，但发现房租很贵，又转到安徽，转到合肥，也没找到，在合肥那天下着雨，我骑着自行车在街上转，为了避雨还和人打了一架，身上都青了，挺可怜的，后来才想起那天是我生日。
结果郑州来消息说有个店十多万就转让，我赶紧去，一看有点小，但没关系，我有智慧，做了个夹层，门面很高，不做浪费了。
如果你仔细观察，到现在很多海底捞都有夹层。
于是就准备在郑州开店了，不是有一句话，得中原者得天下嘛。
“人的培养是我们和其他企业最大的区别”问：你从什么时候开始讲究策略的？张勇：我想不起来了，反正就是到了一定规模之后，现在的规划就做得很好了。
我们的定位一句话可以就说清楚：为朋友、家庭聚会提供一个优质的场所。
优质，所以价格偏高，但不是豪华。
问：你现在每天都上班吗？张勇：我每个月就上几天班，在北京就是开一次例会，有些时候有人请你喝茶什么的，就是这种事情多，我不认为这个是上班，就是没事儿闲聊，瞎掰。
问：全交给下面的人，不怕出问题？张勇：人是不断在失败当中成长的。
因为部门已经专业化了，什么采购、选址这些事情都不归我管，我现在就管人。
把双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，这是我们企业的目标，我管这个。
问：你对这家公司成长的速度会有要求吗？张勇：有，我们会很谨慎，一定是把人力资源做好之后，才会去考虑开店的问题，在这一块儿，我们有规划。
问：你一直拒绝风投？张勇：一个根本的问题不能忽略，就是一旦风投进来，所有的问题会变得很复杂，它一定会要求你有速度。
无论多精明的经营者，一旦陷入这个泥潭，在短期内一定出问题。
问：你培养人有什么特别的方式吗？张勇：我现在的策略是狠抓人心。
我觉得有些管理者把管理的问题夸大了，他为了显示自己的专业性，人为的制定一些不必要的流程。
其实有些东西就是实实在在去做的。
你比如说我的配送体系，是按照美国标准做的，我们车间的温度都是可以控制的，洗菜方式也是机械化的，现代化配送，我多年前就做到了。
我不想强调这些，这些标准化流程和物流体系，只要有钱，都可以做到。
但是，人的培养是我们和其他企业最大的区别，不信你去挖一挖，你很难挖得走。
问：也没有什么技术支撑。
张勇：我们有一个政策，凡是店长以下的干部要走，都由人力资源部通过猎头公司帮他联系一个好的工作，这是一个。
第二是给八万块钱的安家费。
这个政策出来几年了，也撤过好几个店长了，但都还是会留下。
对于服务员来说，我觉得这个平台是很好的，每天都有新东西。
问：你们对员工的家访制度是什么时候开始的？张勇：以前火锅店只有二三十个员工，闲的时候大家出去玩儿，后来有钱了我就带他们到成都去，去坐翻滚列车，之后就到住在附近的一个员工家去，看到她的父母。
问：和员工一块玩，不会影响到你的权威吗？张勇：我说话，绝对没有人敢不听我的，但我的亲和力很强。
比如说某个大区经理或店长犯了错误，张大哥很关心你的成长，要给你讲一下，但我的时间很宝贵，你要坐飞机到成都来。
因为是你犯错误，机票你得自己掏，咖啡钱、住宿费也得你掏吧。
所以，我们有一个喝咖啡制度。
问：类似喝咖啡的制度是强化你权威的一种方式吗？张勇：我必须要有足够的能力，因为做得不妥员工也会对我提意见。
问：海底捞会为员工制定多长时间的发展规划呢？张勇：有了价值观，你的行为习惯就会改变，我们的干部都是从最低做起来的，与别的公司是不一样的，它的员工感受不到这种关怀。