联想集团HR能力体系模型和应用(ppt22页).pptx
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XXHR能力体系模型和应用
高
发展的需要 发展的需要
员工 和/或 经理 认可这 是需 要提 高的 领 域
认可的优势 认可的优势
员 工和 经理 认可这 是突 出的 领域
了解 (能力层级 能力层级) 能力层级
盲点 隐藏的优势 隐藏的优势
对这 个领域 的评 价高 于经理 的评 价 员 工对 这个 领域的 评价 低于 经理的 评价 员工 员工 需要 提高的 领域 员 工没 有认 识到这 个领 域的 绩效突 出
XXXX HR胜任能力体系及应用介绍 HR胜任能力体系及应用介绍
翰威特咨询有限公司 2002年11月16日
议题
联想集团HR胜任能力体系的发展方法 联想集团HR胜任能力体系简介 联想HR胜任能力体系的应用
联想HR胜任能力体系的发展方法 联想HR胜任能力体系的发展方法 HR
翰威特咨询模式 - 与经营目标和战略相统一的 能力体系
贡献 (实际薪资 实际薪资) 实际薪资
6763YOV.674/01/HRP2 10/95
5
问与答: 问与答:
�
协 调 推 进
人力资源内部的协调与合作 有效推进具体的人力资 源项 有效推进具体的人力资 目 有效与不同层面的业务 管理 人员沟通 协调各种内部关系和需求
变 革 管 理
了解变革的内外部驱动力 有效推进公司战略所主导的文化, 有效推进公司战略所主导的文化, 组织结构, 组织结构,人员结构等变革 建立相关程序, 建立相关程序, 有效与管理人员和员工沟通变革的 必要性及其影响
程序
HR行政事物管理 行政事物管理 HR专业知识 客户导向 有效的实施 HRe 技术 员工代言人 有效沟通 组织协调 影响力 个人信用
人员
日常/运作导向 日常/
联想HR序列能力体系建模的思路 联想HR序列能力体系建模的思路 HR
发展的需要 发展的需要
员工 和/或 经理 认可这 是需 要提 高的 领 域
认可的优势 认可的优势
员 工和 经理 认可这 是突 出的 领域
了解 (能力层级 能力层级) 能力层级
盲点 隐藏的优势 隐藏的优势
对这 个领域 的评 价高 于经理 的评 价 员 工对 这个 领域的 评价 低于 经理的 评价 员工 员工 需要 提高的 领域 员 工没 有认 识到这 个领 域的 绩效突 出
XXXX HR胜任能力体系及应用介绍 HR胜任能力体系及应用介绍
翰威特咨询有限公司 2002年11月16日
议题
联想集团HR胜任能力体系的发展方法 联想集团HR胜任能力体系简介 联想HR胜任能力体系的应用
联想HR胜任能力体系的发展方法 联想HR胜任能力体系的发展方法 HR
翰威特咨询模式 - 与经营目标和战略相统一的 能力体系
贡献 (实际薪资 实际薪资) 实际薪资
6763YOV.674/01/HRP2 10/95
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问与答: 问与答:
�
协 调 推 进
人力资源内部的协调与合作 有效推进具体的人力资 源项 有效推进具体的人力资 目 有效与不同层面的业务 管理 人员沟通 协调各种内部关系和需求
变 革 管 理
了解变革的内外部驱动力 有效推进公司战略所主导的文化, 有效推进公司战略所主导的文化, 组织结构, 组织结构,人员结构等变革 建立相关程序, 建立相关程序, 有效与管理人员和员工沟通变革的 必要性及其影响
程序
HR行政事物管理 行政事物管理 HR专业知识 客户导向 有效的实施 HRe 技术 员工代言人 有效沟通 组织协调 影响力 个人信用
人员
日常/运作导向 日常/
联想HR序列能力体系建模的思路 联想HR序列能力体系建模的思路 HR
联想集团的人力资源管理与实践课件
Ppt
感谢观看
汇报人：PPT
人力资源管理的重要性
提升企业核心竞争力：有效的人力资源管理能够增强企业的竞争力和创新能力，提 高企业的绩效和市场份额。
促进企业可持续发展：通过合理的人力资源配置和开发，企业能够实现可持续发展， 提高员工的满意度和忠诚度。
增强企业社会责任：人力资源管理不仅关注企业内部员工，还关注企业外部的社会 责任，如环保、公益等，提高企业的社会形象和声誉。
基石
两者相互促进， 共同发展
联想集团的人 力资源管理理 念与企业文化
紧密结合
01
联想集团的人力资源管理实践
招聘与选拔
招聘渠道：校园招聘、社会招聘、内部推荐等 选拔流程：简历筛选、面试、背景调查等 面试技巧：面试官提问、候选人回答等 招聘与选拔的挑战与对策
培训与发展
培训体系：完善的培训体系，包括新员工入职培训、专业技能培训、领导力培训等 培训内容：注重实际应用，涵盖产品知识、销售技巧、管理方法等 培训方式：采用线上和线下相结合的方式，包括课堂讲授、案例分析、角色扮演等 培训效果评估：通过考试、问卷调查等方式对培训效果进行评估，确保培训质量
绩效导向：建立科学的绩效 管理体系，以绩效为导向， 激励员工不断追求卓越。
团队合作：倡导团队合作， 鼓励员工之间的交流与协作， 共同推动企业的发展。
企业文化：营造积极向上、 开放包容的企业文化，激发 员工的归属感和创造力。
人力资源管理与企业文化的关系
人力资源管理 是企业文化的
核心
企业文化是人 力资源管理的Biblioteka 优化人力资源管理的流程和制度
建立完善的人 力资源管理制 度：包括招聘、 培训、绩效、 薪酬等方面的 制度，确保人 力资源管理的 规范化、标准
联想集团的领导力培养与提升-模版-人力资源PPT课件
力
（Individual Development Plan ）
培
养
1 对现状盘点评估、发现优势与不足
方
式 与
2 寻找为未领来导可者能提的供职国位际和外工派作的领机域会、（预轮估岗发）展路径
实 施
3 确定要提升的能力、选择合适的手段和方式
4 结合7-2“-21－原i则n-、1-制bo定x现”的阶高段管的培培养养计发划展步骤
-
9
第三部分领导力 Leabharlann 养方式与实施-10
1 人才选拔：“两会机制”
领 导 力 培 养 方 式
下一步的发展目标，什么时间（1年还是 2年以后）；
最适合的发展领域（业务性／职能性／ 专业性）；
建议的发展措施（1对1辅导／轮岗／培 训／带项目）。
与
实
施
-
11
2 领导力开发：7-2-1原则
领
导
联想集团人才培养的“721”概念
（
发展他人
他人发挥优势；以及是否为组织建立了高质量的人才库。
管
理
） 能
庆祝成功
通过庆祝成功明确联想下一步的战略，并给业绩杰出的员工 以激励和表扬。
力
模
鼓励直接表达自己的观点，以积极、开放和富有建设性的态
型
直接沟通
度进行沟通；强调沟通的效率。
快速执行
联想要求管理者有效管理时间、资金等资源，合理安排各 项事务，时刻带有一种紧迫感，快速、高效的完成任务。
公司成立于1984年，从1996年开始，联 想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013 年，联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最 大的个人PC生产厂商。
-
4
-
5
联想公司人力资源部薪酬体系25P-PPT文档资料26页
北京市基本医疗保险制度 公司的医疗报销制度
医疗
福利的具体内容 请查询：
社会福利
公司主页/服务中心/人事/薪酬福利
工作午餐
公司为每位员工提供免费工作午餐。
谢谢！ xiexie!
• 根据员工的适岗程度，确定员 工的个人定级。
工资调整
公司的业绩 外部环境
员工的岗位 员工的绩效
薪酬调查和调整
外派津贴：
异地工作将享有外派补贴， 补贴数额与岗位工资呈线性关系。
长期外派津贴 短期外派补助
津贴
红包＝T＊Q＊H＊个人级别工资
红包
T: 时间系数, T=工作月数／12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数
个人定薪原则简介 1）以岗定薪:为岗位付酬 2）以业绩定薪:为业绩付酬 3）以能力定薪:为能力付酬
联想集团定薪原则 以岗定薪
总则
岗位定级
1.进行岗位评估: 利用CRG评估工具从以下七个方面进行评估：
对企业影响，监督管理 责任范围，沟通技巧 工作复杂程度，解决问题难度，环境条件
2.确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础
岗位定级 员工能力
员工个 人定级
试用期个人定级 转正后个人定级
个人定级
员工个人 级别工资
月薪 = P*Q*个人级别工资
月薪
P——部门季度业绩系数 Q——季度绩效考评个人表现系数
薪酬调查和调整
• 进行市场调查，修订个人定级 对应的工资，以保证具有竞争 力的薪酬水平。
• 根据公司组织结构和岗位的调 整，确定新的岗位定级。
薪酬福利体系
联想公司人力资源部薪酬福利体系
薪酬福利体系
薪彰奖
红包
公司级表彰 部门级表彰
联想的人力资源管理 ppt课件
ppt课件
5
2005年，联想完成了对IBM全球pc业务 的收购，开始了国际化进程；
2006年联想第一次在海外发布lenovo品 牌的PC产品，并赞助都灵冬季奥运会；
同年，与NBA宣布结成长期的全球性市 场合作伙伴关系
2008年，联想赞助北京奥运会
ppt课件
6
曾经的联想
1984年北京的一处传达室，11名科研人 员用2.5万美金创业；
ppt课件
9
联想的人力资源管理
“让战士爱打仗，会打仗，作战有 序”
------柳传志
ppt课件
10
联想控股有限公司总裁柳传志简介
姓名：柳传志 性别：男 国籍：中国 出生年月：1944.04.29 籍贯：江苏镇江 学历：大学 毕业院校：西安军事电讯工程学院 (现西安电子科技大学) 专业：雷达系统 行业：信息传输、计算机服务和软件业 供职机构：联想控股有限公司
ppt课件
8
联想集团
全球PC领导企业，总部设在美国罗利， 在全球66个国家拥有分支机构，在166 个国家开展业务，在全球拥有超过 25000名员工，年营业额达146亿美元， 并建立了以中国北京、日本东京和美国 罗利三大研发基地为支点的全球研发架 构。在中国大陆，联想拥有北京、深圳 、上海和成都四大研发机构。
职务：联想控股有限公司副董事长兼总裁，联想集团非执 行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事
ppt课件
11
柳传志的管理观
“企业管理屋顶图理论”
运作层面 基础层面
建班子，定战略，带 队伍
ppt课件
12
建班子的主要内容是：
“一把手是有战斗力的班子的核心，第 一把手应该具备什么条件，应该如何进 行自身修养？第一把手应该如何选择班 子的其他成员，其他成员不合标准怎么 办？班子的成员如何进行考核？没有一 个意志统一的、有战斗力的班子，什么 定战略，带队伍都做不出来。宗派是形 成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产 生宗派的因素。”
案例联想人力资源知识管理系统演示PPT课件
44
查
询
案例文档展示区域
方
式
19
案例管理模块的使用方法和知识文档基本相同 具体方法请参考前面的知识文档使用方法简介
20
五、培训系统简介
培 点击新建可进入相应页面建立文档 训 系 统 功 能 和 查 询 方 式
21
例如：建立培训课件时按照 栏目要求输入后提交即可
22
六、考试系统简介
培
点击新建可进入相应页面进行试卷的设置
6
7
导航条中联想文化 中的栏目，其中党 务工作以及联想大 学是联想的特色栏 目！
8
9
相关模块的使用和功能 简要介绍
10
二、知识文档（知识树）简介
点击文档知识库展开知识树， 进入文档展示、输入界面
文档查询可按“部门\人员\时期\状态”进行
11
点击新建按钮输入知识文档
查 询 方 式
知 识 文 档 展 示
训
（可设置单选题、多选题、问答题，设定
系
考试参加人员、时间、答案等）或者进行
统
参加考试、评阅试卷等项操作
功
能
和
查
询
方
式
23
试 卷 设 置 页 面
24
设 置 选 择 题 的 页 面
25
七、网上调查简介
网 上 调 查 问 卷 设 置 页 面
26
确 定 调 查 参 与 人 员
结 果 查 阅
接 受 人 员
27
调 查 结 果 显 示
选择
问答
28
知识管理工具 简要介绍
29
分类展示知识文档的排行,便于查找和推荐
知
Hale Waihona Puke 识文档按
查
询
案例文档展示区域
方
式
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案例管理模块的使用方法和知识文档基本相同 具体方法请参考前面的知识文档使用方法简介
20
五、培训系统简介
培 点击新建可进入相应页面建立文档 训 系 统 功 能 和 查 询 方 式
21
例如：建立培训课件时按照 栏目要求输入后提交即可
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六、考试系统简介
培
点击新建可进入相应页面进行试卷的设置
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导航条中联想文化 中的栏目，其中党 务工作以及联想大 学是联想的特色栏 目！
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相关模块的使用和功能 简要介绍
10
二、知识文档（知识树）简介
点击文档知识库展开知识树， 进入文档展示、输入界面
文档查询可按“部门\人员\时期\状态”进行
11
点击新建按钮输入知识文档
查 询 方 式
知 识 文 档 展 示
训
（可设置单选题、多选题、问答题，设定
系
考试参加人员、时间、答案等）或者进行
统
参加考试、评阅试卷等项操作
功
能
和
查
询
方
式
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试 卷 设 置 页 面
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设 置 选 择 题 的 页 面
25
七、网上调查简介
网 上 调 查 问 卷 设 置 页 面
26
确 定 调 查 参 与 人 员
结 果 查 阅
接 受 人 员
27
调 查 结 果 显 示
选择
问答
28
知识管理工具 简要介绍
29
分类展示知识文档的排行,便于查找和推荐
知
Hale Waihona Puke 识文档按
联想HR胜任能力体系及应用介绍课件
能够有效处理员工关系，预防和解决 劳动纠纷。
组织文化建设能力
能够设计和实施组织文化建设，提升 组织凝聚力和竞争力。
绩效标准与评估方法
明确绩效目标
为每个职位设定具体的绩效目标， 确保员工明确了解自己的工作要求。
定期评估
进行定期的绩效评估，及时反馈员 工的工作表现，提出改进建议。
奖励与惩罚
根据绩效评估结果，实施相应的奖 励和惩罚措施，激励员工提升绩效。
司不同岗位的需求。
培训发展
培训计划
联想HR胜任能力体系为培训计划提供了依据，确 保员工能够获得与岗位相关的知识和技能。
培训内容
根据不同岗位和层级的需求，设计针对性的培训 课程和教材，提高员工的综合素质和业务能力。
培训评估
通过培训评估来检验培训效果，及时调整培训计 划和方法，确保员工能够学以致用。
绩效管理
HR任能力体系 及用
• 联想HR胜任能力体系概述 • 联想HR胜任能力体系框架 • 联想HR胜任能力体系应用与实践 • 联想HR胜任能力体系效果评估与改进 • 联想HR胜任能力体系案例分享
HR任能力体
01
系概述
定义与目标
定义
联想HR胜任能力体系是指针对人 力资源管理者所具备的能力进行 评估和发展的系统。
绩效管理实践
联想采用目标管理、关键绩效指标等绩效管理方法，对员工的工作表现进行评估 和管理。
应用案例
联想在年度绩效考核中，采用目标管理方法，与员工共同制定年度工作目标，并 根据目标完成情况进行奖励或改进。
THANKS.
薪酬福利
薪酬体系
联想HR胜任能力体系为薪酬福利体系的设计提供了参考，确保员 工的薪酬与岗位价值、个人能力和市场水平相匹配。
联想集团HR能力体系模型和应用课件
联想集团HR能力体 系模型和应用课件
• 联想集团HR能力体系模型概述 • 联想集团HR能力体系模型构建 • 联想集团HR能力体系模型应用 • 联想集团HR能力体系模型效果评
估 • 未来展望与改进建议
目录
01
联想集团HR能力体系模型概
述
定义与特点
定义
联想集团HR能力体系模型是一种针 对人力资源管理进行优化的体系，它 以员工能力为核心，强调员工的个人 发展与组织目标的匹配。
加强与其他管理体系的整合
1 2 3
统一规划和管理
将HR能力体系模型与联想集团的其他管理体系 进行整合，如绩效管理、培训体系等，实现统一 规划和管理。
促进信息共享
加强HR能力体系模型与其他管理体系之间的信 息共享，提高管理效率，避免重复工作和资源浪 费。
协同优化
与其他管理体系的负责人共同探讨和优化管理流 程，确保各体系之间的协同作用，提升整体管理 效果。
联想集团通过HR能力体系模型，选拔 和配置具备胜任能力的人才，优化人 力资源配置，提高组织绩效。
联想集团不断优化工作流程，提高工 作效率，降低成本，从而提升组织绩 效。
织目标和 考核标准，激励员工努力达成目标， 推动组织绩效的提升。
增强企业竞争力
企业文化建设
联想集团通过HR能力体系模型，培育积极向上的企业文 化，激发员工的创新精神和团队协作精神，提升企业的核 心竞争力。
市场拓展与品牌建设
联想集团通过HR能力体系模型，加强市场拓展和品牌建 设，提高企业的知名度和美誉度，增强企业的市场竞争力 。
应对变革与创新能力
联想集团通过HR能力体系模型，培养员工的应对变革和 创新能力，使企业能够快速适应市场变化和新技术发展， 保持领先地位。
• 联想集团HR能力体系模型概述 • 联想集团HR能力体系模型构建 • 联想集团HR能力体系模型应用 • 联想集团HR能力体系模型效果评
估 • 未来展望与改进建议
目录
01
联想集团HR能力体系模型概
述
定义与特点
定义
联想集团HR能力体系模型是一种针 对人力资源管理进行优化的体系，它 以员工能力为核心，强调员工的个人 发展与组织目标的匹配。
加强与其他管理体系的整合
1 2 3
统一规划和管理
将HR能力体系模型与联想集团的其他管理体系 进行整合，如绩效管理、培训体系等，实现统一 规划和管理。
促进信息共享
加强HR能力体系模型与其他管理体系之间的信 息共享，提高管理效率，避免重复工作和资源浪 费。
协同优化
与其他管理体系的负责人共同探讨和优化管理流 程，确保各体系之间的协同作用，提升整体管理 效果。
联想集团通过HR能力体系模型，选拔 和配置具备胜任能力的人才，优化人 力资源配置，提高组织绩效。
联想集团不断优化工作流程，提高工 作效率，降低成本，从而提升组织绩 效。
织目标和 考核标准，激励员工努力达成目标， 推动组织绩效的提升。
增强企业竞争力
企业文化建设
联想集团通过HR能力体系模型，培育积极向上的企业文 化，激发员工的创新精神和团队协作精神，提升企业的核 心竞争力。
市场拓展与品牌建设
联想集团通过HR能力体系模型，加强市场拓展和品牌建 设，提高企业的知名度和美誉度，增强企业的市场竞争力 。
应对变革与创新能力
联想集团通过HR能力体系模型，培养员工的应对变革和 创新能力，使企业能够快速适应市场变化和新技术发展， 保持领先地位。
联想集团胜任能力体系及应用介绍
支持企业战略实施
胜任能力体系可以与企业战略 目标相结合，确保员工的能力
发展与组织战略相匹配。
02
联想集团胜任能力体 系的具体内容
专业胜任能力
技术能力
具备与工作相关的技术 知识和技能，能够独立
完成专业任务。
问题解决能力
运用专业知识和技能， 分析和解决工作中遇到
的问题。
项目管理能力
能够有效地管理项目， 确保项目按时、按质完
培训效果评估
联想集团会对培训效果进行评估， 并根据评估结果对培训内容和方式 进行调整和优化，以提高培训效果 和员工能力。
在绩效管理中的应用
绩效目标设定
联想集团在设定员工绩效目标时，会参考胜任能力体系的要求，确保绩效目标的针对性和 可操作性。
绩效评估与反馈
联想集团在绩效评估过程中，会根据员工的实际表现与胜任能力体系的要求进行对比，给 予员工具体的反馈和指导。
成。
专业知识更新
持续学习，保持专业知 识和技能的领先地位。
领导胜任能力
Hale Waihona Puke 010203
04
团队管理能力
能够有效地管理和激励团队， 提高团队整体绩效。
战略规划能力
能够制定和实施组织的战略规 划。
决策能力
在复杂情况下，能够做出明智 、及时的决策。
沟通协调能力
能够与内外部利益相关者进行 有效沟通和协调。
通用胜任能力
提升员工整体素质
建立素质模型
明确员工应具备的素质要 求，如职业道德、责任心 、团队合作等，并建立相 应的素质模型。
加强素质培养
通过培训、辅导和实践等 多种方式，培养员工的综 合素质，提升其职业素养 和工作表现。
素质评估与反馈
胜任能力体系可以与企业战略 目标相结合，确保员工的能力
发展与组织战略相匹配。
02
联想集团胜任能力体 系的具体内容
专业胜任能力
技术能力
具备与工作相关的技术 知识和技能，能够独立
完成专业任务。
问题解决能力
运用专业知识和技能， 分析和解决工作中遇到
的问题。
项目管理能力
能够有效地管理项目， 确保项目按时、按质完
培训效果评估
联想集团会对培训效果进行评估， 并根据评估结果对培训内容和方式 进行调整和优化，以提高培训效果 和员工能力。
在绩效管理中的应用
绩效目标设定
联想集团在设定员工绩效目标时，会参考胜任能力体系的要求，确保绩效目标的针对性和 可操作性。
绩效评估与反馈
联想集团在绩效评估过程中，会根据员工的实际表现与胜任能力体系的要求进行对比，给 予员工具体的反馈和指导。
成。
专业知识更新
持续学习，保持专业知 识和技能的领先地位。
领导胜任能力
Hale Waihona Puke 010203
04
团队管理能力
能够有效地管理和激励团队， 提高团队整体绩效。
战略规划能力
能够制定和实施组织的战略规 划。
决策能力
在复杂情况下，能够做出明智 、及时的决策。
沟通协调能力
能够与内外部利益相关者进行 有效沟通和协调。
通用胜任能力
提升员工整体素质
建立素质模型
明确员工应具备的素质要 求，如职业道德、责任心 、团队合作等，并建立相 应的素质模型。
加强素质培养
通过培训、辅导和实践等 多种方式，培养员工的综 合素质，提升其职业素养 和工作表现。
素质评估与反馈
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
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阅读建议
在职活动/特殊项目 内部课程
职业发展讨论
• 评估结果的四个方面
高 发展的需要
认可的优势
• 员工和/或经理认可这是需要提高的领 • 员工和经理认可这是突出的领域 域
了解 (能力层级)
盲点
隐藏的优势
• 员工对这个领域的评价高于经理的评价 • 员工对这个领域的评价低于经理的评价
• 员工需要提高的领域
能力模型
人力资源作为企业经营的战略伙伴
未来/战略/业务导向
程序
战略性人力资源
• 是否具备支持企业经营目 标的组织模式
• 成为内部顾问
行政事物管理专家
• 人力资源政策和制度 • 如何维护管理平台？ • 人力资源事务性工作
变革的先驱 • 促进企业的变革 -就变革
的成功要素成为企业领 导者参谋； 确保必要的 沟通到位
际 沟 • 分析沟通对象的想
通
法
• 有效反馈达成共识
分
• 能快速捕捉信息
析
• 信息分析和总结
能
力
• 有效呈现分析结果
团 • 参与性
队 合
• 主动承担责任
作 • 共享知识和经验
经营环境
经
营
• 联想的战略重点
理 • 各业务群组的特性和发展阶
解
• 分析业务对HR的潜在需求
XXXX HR胜任能力体系及应用介绍
翰威特咨询有限公司 2002年11月16日
议题
• 联想集团HR胜任能力体系的发展方法 • 联想集团HR胜任能力体系简介 • 联想HR胜任能力体系的应用
联想HR胜任能力体系的发展方法
翰威特咨询模式 - 与经营目标和战略相统一的 能力体系
经营结果/目标
• 与经营目标和战略相统一的能力体系
联想HR专业序列的能力模型框架
联想HR序列能力模型框架
变 革 管 理
协 调 推 进 HR专 业 技 能 与 服 经务 营 理 解
专 业 能 力
通用 能力
HR序列通用能力 联想全员核心胜任能力
联想HR序列的通用能力
客
• 建立个人信用
观 公
• 客观理解他人
正
• 正直、职业道德感
• 维护公正的行为
人 • 有效的沟通方式
员工代言人 • 关注影响员工敬业的因
素是什么? 企业在这些 要素方面做得如何？
人员
日常/运作导向
人力资源作为企业经营的战略伙伴
程序
未来/战略/业务导向
战略
• 经营理解 • 客户导向 • 适应性 • 领导力
变革管理
• 有效沟通 • 组织影响力 • 协调推进 • 领导力
HR行政事物管理 • HR专业知识 • 客户导向 • 有效的实施 • HRe 技术
员工代言人
• 有效沟通 • 组织协调 • 影响力 • 个人信用
人员
日常/运作导向
联想HR序列能力体系建模的思路
HR序列的使命和目的？ HR序列为实现联想战略目标和构建联想关键能力应
作出哪些贡献？
联想HR的战略定位和贡献是什么？
战略定位
胜任能力模型的应用
盘点现有HR人才的能力状况 进行有效的HR人才的培养和职
• 系统审视HR解决方案
资 源 技 能 与 服
• 掌握HR专业知识和相关法规政策 • 熟悉人力资源实务操作 • 了解HRIS • HR职能的优化和内部流程改进 • 指导业务经理使用HR管理工具
务
• 人力资源内部的协调与合作
协 调 • 有效推进具体的人力资 源项
推
目
进 有效与不同层面的业务 管理
人员沟通
能力盘点与分析
员工
层级
• 员工：能力现状、差异及发展方向
• 组织：通过盘点，制定HR序列能力提高和人才培
养策略
组织
3 2
1
A
B
C
D 专业能力
A
B
C
D 能力
盘点结果的应用：人才分布图
最优秀的员工
能力
高
A+: A:计划职位提升或 •制定 相应的职业
特殊项目
发展计划
C:发出警告、
•给予他们奖励
进行指导、
安排不同职位
A: 明确能力发展重
中
点以提升整体能力
B:不动这部分
员工，管理他们
的薪资基于合理水平
C-:淘汰这部分
低
人员
低
低
最差的员工
中
高
绩效
胜任能力模型应用:职业发展
•确定HR序列职业发展路径 •把胜任能力/定义与各个阶段结合起来 •以胜任能力要求描述建立各阶段关键角色简介 •提供发展资源指导
发展活动的类型 外部培训和研讨班
•就绩效规划中的能力发展达成一致意见 •在整个年度主管为员工提供正式/非正式的指导与反
馈 •胜任能力发展影响绩效评估结果
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
主要因素
级别三 级别二 级别一
薪资级别 (薪资机会)
级别一
上层地带
中层地带
下层地带
市场薪资 + 胜任能力层级 (薪资目标)
级别一
贡献最多
平均贡献
贡献 (实际薪资)
• 员工没有认识到这个领域的绩效突出
低
能力层级
高
胜任能力模型应用：培训与发展
• 确定实现岗位职责/发展方向所需的胜任能力 • 确定目前的胜任能力 • 实施差距分析 • 分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题 • 发展/重视与胜任能力模型重点一致的课程 • 提供个人发展计划需要的资源
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
协调各种内部关系和需求
变
了解变革的内外部驱动力
革
有效推进公司战略所主导的文化、
管
组织结构、人员结构等变革
理
建立相关程序，
有效与管理人员和员工沟通变革的 必要性及其影响
联想HR专业序列胜任能力模型应用
发展为导向！
• 能力盘点与分析：
– 制定人才配置策略 – 有针对性地管理人才
• 职业发展与培训 • 管理绩效和激励
企业关键能力
• 行为决定结果
人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员评估
能力体系的发展
翰威特发展胜任能力体系的方法
联想的HR序列 战略定位、贡献和关键能力
模型框架
联想访谈：关注对 经营产生影响的行为
翰威特专业数据库
能力 要点 行为 描述
行为描述表现的HR序列胜任能力 • 代表行业特色 • 具有联想特色
业发展 管理绩效和激励 选拔HR人才
联想HR专业序列
关键角色与胜任能力
为实现HR序列的关键职责，需要什么样的关键角色？ 关键角色的职责和胜任能力是什么？
关键职责和评价指标
HR序列的关键职责是什么？
HR序列的关键绩效领域是什么？ 其关键绩效衡量指标是什么？
HR序列的核心流程：
要保证执行该序列的关键职责： 有哪些关键活动？ 有哪些关键关系？ 有哪些关键产出？
•6763YOV.674/01/HRP2 10/95
5
问与答：
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 11.1920.11.19Thursday, November 19, 2020
在职活动/特殊项目 内部课程
职业发展讨论
• 评估结果的四个方面
高 发展的需要
认可的优势
• 员工和/或经理认可这是需要提高的领 • 员工和经理认可这是突出的领域 域
了解 (能力层级)
盲点
隐藏的优势
• 员工对这个领域的评价高于经理的评价 • 员工对这个领域的评价低于经理的评价
• 员工需要提高的领域
能力模型
人力资源作为企业经营的战略伙伴
未来/战略/业务导向
程序
战略性人力资源
• 是否具备支持企业经营目 标的组织模式
• 成为内部顾问
行政事物管理专家
• 人力资源政策和制度 • 如何维护管理平台？ • 人力资源事务性工作
变革的先驱 • 促进企业的变革 -就变革
的成功要素成为企业领 导者参谋； 确保必要的 沟通到位
际 沟 • 分析沟通对象的想
通
法
• 有效反馈达成共识
分
• 能快速捕捉信息
析
• 信息分析和总结
能
力
• 有效呈现分析结果
团 • 参与性
队 合
• 主动承担责任
作 • 共享知识和经验
经营环境
经
营
• 联想的战略重点
理 • 各业务群组的特性和发展阶
解
• 分析业务对HR的潜在需求
XXXX HR胜任能力体系及应用介绍
翰威特咨询有限公司 2002年11月16日
议题
• 联想集团HR胜任能力体系的发展方法 • 联想集团HR胜任能力体系简介 • 联想HR胜任能力体系的应用
联想HR胜任能力体系的发展方法
翰威特咨询模式 - 与经营目标和战略相统一的 能力体系
经营结果/目标
• 与经营目标和战略相统一的能力体系
联想HR专业序列的能力模型框架
联想HR序列能力模型框架
变 革 管 理
协 调 推 进 HR专 业 技 能 与 服 经务 营 理 解
专 业 能 力
通用 能力
HR序列通用能力 联想全员核心胜任能力
联想HR序列的通用能力
客
• 建立个人信用
观 公
• 客观理解他人
正
• 正直、职业道德感
• 维护公正的行为
人 • 有效的沟通方式
员工代言人 • 关注影响员工敬业的因
素是什么? 企业在这些 要素方面做得如何？
人员
日常/运作导向
人力资源作为企业经营的战略伙伴
程序
未来/战略/业务导向
战略
• 经营理解 • 客户导向 • 适应性 • 领导力
变革管理
• 有效沟通 • 组织影响力 • 协调推进 • 领导力
HR行政事物管理 • HR专业知识 • 客户导向 • 有效的实施 • HRe 技术
员工代言人
• 有效沟通 • 组织协调 • 影响力 • 个人信用
人员
日常/运作导向
联想HR序列能力体系建模的思路
HR序列的使命和目的？ HR序列为实现联想战略目标和构建联想关键能力应
作出哪些贡献？
联想HR的战略定位和贡献是什么？
战略定位
胜任能力模型的应用
盘点现有HR人才的能力状况 进行有效的HR人才的培养和职
• 系统审视HR解决方案
资 源 技 能 与 服
• 掌握HR专业知识和相关法规政策 • 熟悉人力资源实务操作 • 了解HRIS • HR职能的优化和内部流程改进 • 指导业务经理使用HR管理工具
务
• 人力资源内部的协调与合作
协 调 • 有效推进具体的人力资 源项
推
目
进 有效与不同层面的业务 管理
人员沟通
能力盘点与分析
员工
层级
• 员工：能力现状、差异及发展方向
• 组织：通过盘点，制定HR序列能力提高和人才培
养策略
组织
3 2
1
A
B
C
D 专业能力
A
B
C
D 能力
盘点结果的应用：人才分布图
最优秀的员工
能力
高
A+: A:计划职位提升或 •制定 相应的职业
特殊项目
发展计划
C:发出警告、
•给予他们奖励
进行指导、
安排不同职位
A: 明确能力发展重
中
点以提升整体能力
B:不动这部分
员工，管理他们
的薪资基于合理水平
C-:淘汰这部分
低
人员
低
低
最差的员工
中
高
绩效
胜任能力模型应用:职业发展
•确定HR序列职业发展路径 •把胜任能力/定义与各个阶段结合起来 •以胜任能力要求描述建立各阶段关键角色简介 •提供发展资源指导
发展活动的类型 外部培训和研讨班
•就绩效规划中的能力发展达成一致意见 •在整个年度主管为员工提供正式/非正式的指导与反
馈 •胜任能力发展影响绩效评估结果
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
主要因素
级别三 级别二 级别一
薪资级别 (薪资机会)
级别一
上层地带
中层地带
下层地带
市场薪资 + 胜任能力层级 (薪资目标)
级别一
贡献最多
平均贡献
贡献 (实际薪资)
• 员工没有认识到这个领域的绩效突出
低
能力层级
高
胜任能力模型应用：培训与发展
• 确定实现岗位职责/发展方向所需的胜任能力 • 确定目前的胜任能力 • 实施差距分析 • 分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题 • 发展/重视与胜任能力模型重点一致的课程 • 提供个人发展计划需要的资源
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
协调各种内部关系和需求
变
了解变革的内外部驱动力
革
有效推进公司战略所主导的文化、
管
组织结构、人员结构等变革
理
建立相关程序，
有效与管理人员和员工沟通变革的 必要性及其影响
联想HR专业序列胜任能力模型应用
发展为导向！
• 能力盘点与分析：
– 制定人才配置策略 – 有针对性地管理人才
• 职业发展与培训 • 管理绩效和激励
企业关键能力
• 行为决定结果
人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员评估
能力体系的发展
翰威特发展胜任能力体系的方法
联想的HR序列 战略定位、贡献和关键能力
模型框架
联想访谈：关注对 经营产生影响的行为
翰威特专业数据库
能力 要点 行为 描述
行为描述表现的HR序列胜任能力 • 代表行业特色 • 具有联想特色
业发展 管理绩效和激励 选拔HR人才
联想HR专业序列
关键角色与胜任能力
为实现HR序列的关键职责，需要什么样的关键角色？ 关键角色的职责和胜任能力是什么？
关键职责和评价指标
HR序列的关键职责是什么？
HR序列的关键绩效领域是什么？ 其关键绩效衡量指标是什么？
HR序列的核心流程：
要保证执行该序列的关键职责： 有哪些关键活动？ 有哪些关键关系？ 有哪些关键产出？
•6763YOV.674/01/HRP2 10/95
5
问与答：
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 11.1920.11.19Thursday, November 19, 2020