富士康成本领先战略分析
富士康的成本领先战略
富士康的成本领先战略在企业强手林立、竞争激烈的全球化经济中，面对跨国公司的全球化生产、研发、销售的规模优势，中国企业在微利时代如何塑造自己的品牌，富士康品牌以近二十年的成长历程给了我们全新的启示。
富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。
2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。
富士康（FOXCONN）品牌的成长在IT领域颇有传奇色彩，它的发展经历了四个阶段。
第一阶段:1985年至1995年，以计算机连接器加工为主，发展精密模具核心技术，以绝对的低成本与高质量，快速、大量出货，建立产业地位；1987年鸿海投资2500万元,买了48部第四代计算机自动化伺服塑料射出成型机；陆续从美国引进自动化装配生产设备，成立了“自动化研究部门”，进行“连接器前段加工自动化”和“CABLE测试仪器”的自行开发和制造；在市场策略方面，先和当地的专业厂商合作，以对方的服务网及品牌进入市场，待产品的质量受到肯定后，便以自己的富士康（FOXCONN）品牌开拓市场；到1995年其营业收入达到33亿元;超越了行业中有名的台达电、神达计算机公司的营业收入水平；第二阶段：1996年至2001年，以连接器为起点向产业链上下整合发展，延伸到机箱、准系统组装领域，发展自己的专利技术；从1995年起,鸿海公司就开始开发计算机机壳模具,到1999年计算机机壳产品每年以15%以上的速度成长,获得了苹果公司一半的订单;1999年出货1300万台,占全球13%.同时,还进军”准系统”的组装,1998年出货900万台,1999年出货1100台,占全球的十分之一;2000年出货达1800万台,成长55%；实现了“INTEL INSIDE，FOXCONN OUTSIDE”（内有英特尔，外有富士康）的发展目标；第三阶段：2002年至2004年，从计算机产品领域向手机、TFT-LCD面板领域延伸，进行产品横向整合；实现给国际大客户提供ONE-STEP SHOPPING的服务；2003年鸿海投资55亿元设立群创公司，正式跨入TFT-LCD面板产业；群创于2004年10月正式量产，17吋板的月产能可以达到十万片的规模；2003年8月并购全球第三大手机外壳制造厂——欧洲的芬兰艺模公司；2003年10月以1800万元美元买下在南美洲墨西哥赤瓦瓦州的摩托罗拉手机工厂；2005年5月13日，富士康控股宣布，该公司转投资的TransworldHoldings Limited公司，正式买进奇美集团旗下奇美通讯8471.3万股股权，持股比率约56.48%。
简述成本领先战略的优缺点
简述成本领先战略的优缺点成本领先战略是企业追求低成本生产和操作的战略，以在市场竞争中保持竞争优势。
该战略的优点和缺点如下：优点：1. 价格竞争力：通过降低成本，企业可以提供更具竞争力的价格，吸引更多的客户。
价格优势可以帮助企业增加市场份额，并吸引新客户。
2. 达到规模经济：成本领先战略通常要求企业在生产过程中实现规模经济效益。
随着规模的扩大，企业可以获得更多的采购和生产优惠，从而进一步降低成本。
这可以帮助企业提高利润率和竞争力。
3. 抵御竞争对手：成本领先战略可以帮助企业建立一道高墙，使竞争对手难以复制或模仿。
低成本对手很难在价格战中与成本领先企业竞争，这给企业带来了持续的竞争优势。
4. 投资回报率高：成本领先战略可以帮助企业提高投资回报率。
通过降低成本，企业可以减少固定成本和运营成本，从而提高每个产品或服务的利润。
这可以增加企业的现金流量和投资回报。
缺点：1. 降低产品质量：为了达到低成本目标，企业可能会降低产品或服务的质量。
这可能导致客户对产品的不满意，从而减少市场份额和客户忠诚度。
2. 技术落后：为了降低成本，企业可能会忽视技术创新和研发投资，导致技术的滞后。
这可能使企业在长期竞争中失去竞争力。
3. 供应链风险：成本领先战略通常要求企业与供应商谈判以获得更低的采购成本。
但是，如果企业高度依赖于某个供应商，一旦供应链中出现问题，企业可能会面临供应不足或停产的风险。
4. 容易被复制：成本领先战略容易被竞争对手模仿。
一旦竞争对手采取类似的成本控制措施，企业可能会失去其竞争优势，导致市场份额下降。
总的来说，成本领先战略的优点包括价格竞争力、规模经济、抵御竞争对手和投资回报率高，但缺点包括降低产品质量、技术落后、供应链风险和容易被复制。
企业在选择成本领先战略时应权衡利弊，并寻找平衡点，以实现长期可持续发展。
成本领先战略优势分析
成本领先战略优势分析
一、设置进入的障碍
企业在成本领先的基础上，可以实施较低ห้องสมุดไป่ตู้价格，便为行业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。这就使得那些在生产技术上不成型，经营上缺乏经验的企业，或者未能形成规模经济的企业，面对诱人的利润也无力进入此行业，从而缓解了可能出现的激烈竞争态势。
二、降低替代品的威胁
企业具有成本领先的优势，在与替代品进行竞争时，仍旧可以凭借其低成本的产品或服务，稳定和吸引原有的顾客群体，降低或缓解替代品的威胁，在一定程度上不被替代品所替代，保持自己的竞争地位。
三、增强讨价还价的能力
企业具有成本领先的优势，可以增强对供应者讨价还价的实力，当供应者供给的生产要素价格上升时，企业可充分利用降低成本的途径获得低成本的地位，具有较高的适应性。同样，可以增强对购买者讨价还价的实力，即使在较低的价格水平上成交，成本较低的企业仍可弥补成本的支出，或者还可能获利。
四、保持领先的地位
基于战略视角的财务报表分析——以富士康工业互联网公司为例
企业营销基于战略视角的财务报表分析——以富士康工业互联网公司为例张棠咏1，吴璇2（1.江西农业大学经济管理学院，江西 南昌 330013； 2.华东交通大学经济管理学院，江西 南昌 330013）摘要：财务报表全面系统地揭示企业一定时期的财务状况、经营成果和现金流量，有利于经营管理人员了解企业各项任务指标的完成情况，发现经营问题，制定调整经营策略，提高经济效益。
企业各项业务活动与企业战略息息相关，因此在报表上也反映着企业战略的执行情况。
本文以富士康公司为例，首先对其盈利能力、偿债能力、营运能力进行基本分析，然后以战略视角分析企业发展情况，解决问题找到更好的发展路径。
关键词：战略视角；财务报表分析；富士康一、引言财务报表分析是企业管理的重要内容之一。
传统报表分析通常有因素分析法、比较分析法、趋势分析法、比率分析法。
仅从企业财务报表的各项数据指标分析与处理已无法满足当前企业经营环境需求。
因此，在当前社会经济和会计理论不断发展下，企业需要从整个经营环境和企业的战略目标下分析财务报表，找到与之相适配的发展战略，以帮助企业更好的发展。
二、企业战略对财务报表的影响传统的财务报表分析方法很难满足从战略视角分析报表中的项目的需求。
仅从资产、负债、银行存款等具体会计科目对应的数字和概念，几乎无法反映企业战略的信息。
实际上，企业发生的各项经营业务活动都反映在财务报表中，企业施行的战略需要通过经营业务活动来开展。
也就是说企业战略信息可通过企业财务报表反映。
资产负债表中，企业实施的战略类型影响着企业的资产结构。
不同类型的发展战略下企业的各项资产比重也会有差别。
从宏观角度上，透过企业资产结构和规模来看企业战略实施情况。
企业的战略同时影响着企业利润。
企业若选择扩张生产规模，投资新的市场领域，开发新产品则有可能加大企业各种费用的支出，从而影响利润表。
同时在现金流量表中，由于企业选择规模扩张，企业的货币资金会转化为固定资产等，现金流的支出和收入都会受到影响。
富士康制造成本分析(简单版) PPT课件
方
制造费用总额/车间产品生产工人工资总额 产品A分配的制造费用=
法
产品A生产工人工资×制造费用分配率
适用于机械化和自动化程度大致相同的情况
Larry Wang
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IE ACADEMY
制造費用的分配方法
常
生产工时比例法举例
用
生产车间制造费用总额为21000元，A产品的
成
生产工时为12000小时，B产品的生产工时为
綱 2.設計、採購、生產、外包及管理、 營業部門主導成本產生之主體。
Larry Wang
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IE ACADEMY
成
成本是什么？
本 的
理论实质：
實 質
生产过程中耗费的生产资料 价值和劳动力价值之和。
及 实际成本的开支范围：
控
依照国家有关法规制度，某
制 些不形成产品价值的损失性支出
意 義
也计入成本，如废品损失，停工 损失等。
本
8000小时.
計
算 方
制造费用分配率=21000/（12000+8000） =1.05元/小时
A产品的制造费用=12000×1.05=12600元
法
B产品的制造费用=8000×1.05=8400元
Larry Wang
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成
本
几個概念
的 （一）工費率
构 工費率:同一成本中心內,正常生產時,生產設備
富
士
康
企 業 集
IE學院 王小鋒
團
Larry Wang
1
IE ACADEMY
大綱
大 1.成本的實質及控制意義 2.FOXCONN對成本的定義 3.成本的构成和费用的分类 4.常用成本計算方
战略管理组富士康战略案例分析
中山大学新华学院企业战略管理案例分析报告管理学系2014级市场营销林天宇（14034032）陈晓琪（14034064）指导老师：武亮2016.10.30目录一、富士康集团背景介绍 (1)（一）富士康国际（富智康集团）、富士康科技集团、鸿海精密集团三者关系 (1)（二）富士康现状 (1)1.1富士康之路 (1)1.11 有远见的创始人—郭台铭 (1)1.12 郭台铭的领导风格 (2)1.13 富士康起源与发展 (3)1.14 富士康的发展历程 (3)（一）进入PC领域 (3)（二）做最好的“追随者” (4)（三）创立FoxConn 品牌联手美国巨头 (4)（四）投资大陆深圳建厂 (4)（五）成为“代工之王” (4)二、富士康战略分析 (5)2.1 富士康战略思想 (5)2.11企业愿景 (5)2.12企业使命 (5)2.13企业价值观 (5)2.2富士康环境分析 (6)2.21 富士康国内环境分析 (6)2.22 富士康国外环境分析 (6)2.3富士康SWOT分析 (7)2.31优势分析 (7)2.32劣势分析 (7)2.33机会分析 (7)2.34威胁分析 (8)2.35 SO战略分析 (8)2.36 WO战略分析 (8)2.37 ST战略分析 (8)2.38 WT战略分析 (8)富士康SWOT分析表 (9)2.4 富士康的发展战略 (10)2.41战略选择原则 (10)2.42制定发展战略 (10)2.43自有品牌战略 (10)2.44深耕制造业 (11)2.45其他发展战略 (11)2.5 富士康发展战略的实施与控制措施 (13)2.51主营业务的战略实施与控制 (13)2.52自有品牌的战略实施与控制 (15)2.53其它发展战略实施与控制 (16)2.6成本优先竞争战略（成本领先战略） (18)2.61有效压低管销费用 (18)2.62降低成本的基础 (18)2.63自产零部件 (18)2.64不承担库存风险 (19)三、富士康转型升级战略 (20)3.1富士康转型升级自身条件分析 (20)3.11转型升级动力（原因） (20)3.12富士康所具备的技术条件 (20)3.13富士康追求线上转型的原因 (21)3.2 富士康的转型经历 (21)3.3经典转型失败案例分析： (23)3.31 第一次转型：四路门店+一个网站 (23)3.32 第二次转型：富连网的困境 (24)3.33富士康线上转型案例分析 (25)1.富士康线上转型的难点 (25)2.线上转型失败原因 (25)4. ................................................ 富士康线上转型失败的经验启示 275. ......................... 案例启示：网络环境对传统代工企业的挑战 28四、案例总结 (29)五、专有名词解释： (31)六、参考资料 (32)2016-2017学年第一学期企业战略管理富士康案例分析一、富士康集团背景介绍（一）富士康国际（富智康集团）、富士康科技集团、鸿海精密集团三者关系鸿海精密集团是台湾上市公司（母公司），富士康科技集团是台湾鸿海精密集团在大陆注册成立的高新科技企业（子公司），同时富士康科技也是电脑、通讯及消费电子行业内一个着名商标及品牌，大陆方面一般将其归类为最终控股股东鸿海精密及其附属公司及联营公司（包括富士康科技集团旗下多组公司）统称。
简述成本领先战略的优缺点
简述成本领先战略的优缺点成本领先战略是企业在市场竞争中通过降低生产成本和经营成本，以取得竞争优势的一种战略选择。
这种战略的优点和缺点如下：优点一：价格优势成本领先战略的最大优势在于能够提供价格优势。
通过降低成本，企业可以以更低的价格销售产品或提供服务，从而吸引更多的消费者。
价格优势可以帮助企业占据更大的市场份额，增加销售量，进而实现规模经济效益。
优点二：抵御竞争压力成本领先战略使企业能够更好地抵御竞争压力。
当市场竞争激烈时，价格成为消费者购买产品的重要因素，而成本领先的企业能够以更低的价格抵挡竞争对手的攻击，保持市场份额，甚至逼迫竞争对手退出市场。
优点三：提高盈利能力通过成本领先战略，企业可以降低成本，提高利润率。
成本领先使企业能够以较低的成本生产和经营，从而实现更高的利润水平。
高利润水平可以为企业提供更多的资金用于研发、市场推广等方面，进一步巩固成本领先的地位。
缺点一：创新能力受限成本领先战略可能导致企业创新能力的受限。
为了降低成本，企业可能会压缩研发投入，减少创新活动。
这样一来，企业可能无法及时推出符合市场需求的新产品或服务，从而失去市场竞争力。
缺点二：易受市场变化影响成本领先战略使企业高度依赖成本优势，一旦市场发生变化，如原材料价格上涨、劳动力成本增加等，企业可能会面临成本上升的压力，从而丧失成本优势。
此外，市场需求的变化也可能导致成本领先的产品无法满足消费者需求，从而失去市场份额。
缺点三：降低产品品质为了降低成本，企业可能会牺牲产品品质。
成本领先战略通常会采取标准化生产和采购廉价原材料等方式来降低成本，但这可能会导致产品质量低下，无法满足高品质产品的消费者需求。
成本领先战略具有价格优势、抵御竞争压力和提高盈利能力的优点，但也存在创新能力受限、易受市场变化影响和降低产品品质等缺点。
企业在选择成本领先战略时，应权衡其优缺点，并根据自身实际情况做出合理决策。
策略成本管理成本领先战略分析
策略成本管理成本领先战略分析在当今激烈的市场竞争中，企业要想保持竞争力，成本管理是至关重要的一环。
所谓“成本领先战略”，就是通过不断提高生产效率，降低生产成本，从而在市场中占据优势地位。
本文将对策略成本管理在企业中的应用进行深入分析，探讨其优势和挑战。
成本领先的重要性成本领先不仅能够提高企业的盈利能力，还可以增强企业在市场上的竞争力。
通过降低生产成本，企业可以提高产品的价格竞争力，吸引更多消费者选择自己的产品或服务。
成本领先还可以帮助企业在市场中建立声誉，进而获得更多商机和合作机会。
策略成本管理的实践在实际操作中，企业可以采取多种策略来实现成本领先。
首先是优化供应链管理，与供应商建立长期合作关系，争取更多的采购折扣，降低原材料成本。
其次是提高生产效率，通过引入先进的生产技术和设备，降低生产周期，减少资源浪费，从而降低生产成本。
还可以优化企业内部运营流程，提高员工效率，降低管理成本。
成本领先的优势采用成本领先战略带来的优势不言而喻。
可以降低产品价格，吸引更多消费者，扩大市场份额。
可以提高企业的盈利能力，增加现金流，为企业的发展提供更多资金支持。
最重要的是，成本领先可以帮助企业建立起护城河，形成竞争壁垒，使竞争对手难以逾越。
成本领先的挑战然而，要实现真正意义上的成本领先并不容易，企业需要面对诸多挑战。
首先是市场变化带来的不确定性，原材料价格波动、劳动力成本增加等因素都可能影响企业的成本控制。
其次是技术更新换代带来的挑战，如果企业无法及时更新技术，就很难保持成本领先的地位。
人才流失、管理混乱等内部问题也可能影响企业的成本管理。
策略成本管理是企业在市场竞争中取得领先地位的重要手段。
通过不断优化供应链、提高生产效率和优化内部运营流程，企业可以实现成本领先，获得更多市场机会。
然而，企业在实施成本领先战略时也要面对众多挑战，需要保持敏锐的市场洞察力和灵活应变能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
策略成本管理，成本领先，决定企业发展的未来！。
富士康用工成本调查报告
富士康用工成本调查报告近年来，富士康作为全球最大的电子制造服务公司，一直备受关注。
然而，除了其在电子制造行业的领先地位外，富士康的用工成本也成为人们关注的焦点。
本文将对富士康的用工成本进行调查分析。
一、薪资水平富士康作为一家大型企业，其薪资水平在行业内具有较高竞争力。
根据调查数据显示，富士康员工的平均月薪水平较高，远超行业平均水平。
而且富士康实行了多层次的薪资结构，员工的薪资会根据其职位、工作年限等因素进行调整。
二、福利待遇富士康为员工提供了丰富的福利待遇，包括住房补贴、交通补贴、餐饮补贴等。
此外，富士康还为员工提供了完善的社会保险和公积金等福利，确保员工的权益得到保障。
三、加班费用由于富士康是一家24小时运营的企业，员工需要进行大量的加班工作。
为了鼓励员工加班，富士康提供了丰厚的加班费用，根据调查数据显示，富士康员工的加班费用在行业内属于较高水平。
四、培训费用富士康注重员工的培训与技能提升，为此投入了大量的培训费用。
根据调查数据显示，富士康每年的培训费用占用工资总额的一定比例，以确保员工具备所需的专业知识和技能。
五、劳动保护费用富士康高度重视员工的劳动保护，为此投入了大量的费用用于购买劳动保护用品和设备。
根据调查数据显示，富士康的劳动保护费用在行业内属于较高水平，确保员工的工作环境和安全得到保障。
六、招聘费用富士康作为一家大规模的企业，每年都会进行大量的招聘活动。
为了吸引优秀的人才，富士康投入了较大的招聘费用。
根据调查数据显示，富士康的招聘费用在行业内属于较高水平。
七、离职费用富士康的员工流动率较高，每年都会有大量员工离职。
为了妥善处理员工离职事宜，富士康投入了一定的离职费用。
根据调查数据显示，富士康的离职费用在行业内属于较高水平。
富士康的用工成本在行业内属于较高水平。
这是由于富士康作为一家大型企业，注重员工薪资待遇、福利待遇、加班费用、培训费用、劳动保护费用、招聘费用和离职费用等方面的投入。
富士康竞争战略分析
富士康竞争战略分析第一篇：富士康竞争战略分析富士康企业战略分析写作日期：2012-4-25班级：姓名：学号文章内容一、富士康公司简介1、发展历史2、公司类型二、富士康成长期内外部环境分析1、企业外部环境2、企业内部发展优势三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）四、富士康如何实现战略转型1、从“制造的富士康”转为“科技的富士康”2、实现产业升级战略，从产业链低端走向高端3、拓展电子商务平台一、富士康公司简介富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
1）发展历史1974年富士康在台湾肇基；1988年开始投资中国大陆；1996年深圳龙华科技园开建，跨足电脑机壳、准系统领域；1997年高科技实验室完成建置；1998年入列美国商业周刊全球信息百强；2000前宣告开启机光电整合计划；2003年收购芬兰艺模及摩托罗拉齐瓦瓦厂奠定手机eCMMS光机电垂直整合；2004年首次成为全球第一大3C代工工厂；2005年跻身《财富》500强。
如今富士康是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，拥有120余万员工及全球顶尖IT客户群。
在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
至2011年富士康出口额占中国大陆5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
2）公司类型富士康如今是最大的EMS工厂。
所谓EMS，即所谓的代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式。
在这种情况下，EMS工厂因为没有自己的销售渠道和品牌，可能会遇到时饥时饱的订单和微薄的利润。
引用：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。
这其实是一个利润微薄的的产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。
请阐述总成本领先战略的内容
总成本领先战略的内容总成本领先战略是一种企业竞争战略，它通过降低产品生产成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手，以争取最大市场份额。
本文将阐述总成本领先战略的内容、优势以及实施方法。
下面是本店铺为大家精心编写的5篇《总成本领先战略的内容》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《总成本领先战略的内容》篇1一、总成本领先战略的内容总成本领先战略是指企业通过有效途径，使总成本降低，以建立一种不败的竞争优势。
这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。
处于低成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的进攻，保持稳定的市场份额，同时还可以获得更多的利润。
二、总成本领先战略的优势1. 抵挡竞争对手的对抗：企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。
2. 交易时的主动权：面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以低于购买商讨价还价的能力。
3. 解决资源价格上涨的灵活性：当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。
4. 形成进入障碍：企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
5. 更有利的竞争地位：在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
三、总成本领先战略的实施方法1. 取得规模经济：企业可以通过扩大生产规模，获得规模经济，从而降低生产成本。
这可以通过企业合并、收购等方式实现。
2. 严格控制成本：企业要严格控制生产成本和间接费用，不断优化生产流程和供应链，以降低总成本。
3. 提高经验曲线：企业可以通过提高经验曲线，不断积累经验和技术，从而降低生产成本。
这可以通过增加生产批次、提高生产效率等方式实现。
简述成本领先战略的优缺点
简述成本领先战略的优缺点成本领先战略是企业通过降低生产成本和经营费用，以在市场竞争中获得竞争优势的一种战略选择。
本文将从优势和劣势两个方面对成本领先战略进行简要描述。
优势：1. 价格竞争力：成本领先战略通过降低生产成本，可以使企业以更低的价格提供产品或服务，从而在市场上获得竞争优势。
在价格敏感的市场中，低价往往是吸引消费者的重要因素，成本领先的企业可以通过较低的价格吸引更多的顾客，提高市场份额。
2. 利润增长：成本领先战略可以通过提高产量和销售量来实现利润的增长。
当企业能够以较低的成本生产产品，并以竞争性的价格销售时，企业可以通过扩大市场份额来提高销售量，进而增加利润。
3. 抵御竞争威胁：成本领先战略可以使企业在竞争中具有更强的抵抗力。
低成本的生产和经营能力可以使企业更好地应对竞争对手的价格战略，降低对手复制的可能性。
4. 技术创新能力：成本领先战略可以促使企业不断追求生产效率的提高和技术创新的持续发展。
为了降低成本，企业需要不断寻求创新的生产方式和技术，以提高生产效率和降低生产成本。
劣势：1. 产品差异化能力有限：成本领先战略往往会使企业专注于降低成本，而忽视了产品的差异化。
如果市场对产品差异化要求较高，那么成本领先的企业可能很难满足消费者的需求，从而限制了市场的拓展和发展空间。
2. 竞争压力增加：成本领先战略容易受到其他竞争对手的模仿和追赶。
一旦其他企业也采取了类似的成本领先战略，市场上的价格竞争将会加剧，从而对企业的利润空间造成压力。
3. 投资风险增加：为了实现成本领先，企业可能需要大量投资于生产设备和技术创新，这增加了企业的经营风险。
如果市场需求变化或者技术发展过快，企业可能面临过度投资的风险，导致资源的浪费和资金的损失。
4. 品质和服务可能受损：成本领先战略可能会使企业在追求低成本的同时，忽视了产品品质和服务的提升。
如果企业过于注重成本控制，而忽视了产品的质量和服务的提升，可能会导致顾客的不满意和流失。
富士康集团战略分析.ppt
富士康 以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C2代工 厂
社会因素是指社会文化、社会习
俗、社会道德观念、社会公众的 价值观念、职工的工作态度以及 人口统计特征等。
人口状况特征
稀饭等自助餐任选二种，
中餐：三菜，半荤二选一素，全荤三选一，素菜、米饭、汤为自助
晚餐：三菜，半荤二选一素，全荤三选一一水果那是不可能的，全是素
菜、米饭、水为自助(原则：同上)
○3周一至周五刷卡就餐
周六、日为保证部份外出员工同样享受包吃待遇，将这两天的伙食费并
入薪资
住宿
○1集团宿舍皆配备有空调（部分）、风扇、热水、自饮饮水机等设备供
1.核心竞争力
* 五大产品策略：速度、品质、工程 服务、效率、附加价值。
* 自创的垂直整合商业模式：电子化 零元件、模组机光电垂直整合服务
2.科技水平提高，销售渠道的改变
:第一是与麦德龙合作的万得城,担当在一线城市与 国美、苏宁对抗的重任;
二是进驻大型超市如大润发、家乐福,在超市中开 200多家“店中店”;
2010年6月2日，富士康宣布加薪30%以上， 普通员工月工资从900元升至1200元.
富士康国际6月7日晚正式公告，增加深圳 地区生产线员工的薪酬及工资，将经考核 合格的一线员工（含作业员及线组长）的 基本薪酬及工资由1200元调升至每月2000 元，升幅达66%。
总结
这些政策体现出企业开始关心员工的心理状况和待 遇，而不再是只关心员工所带来的利润，虽然只是 刚起步，跟欧美的一些国家相比，员工的保障还不 是那么完善，但如果开始正是这个问题，这对于中 国企业今后的发展来说意义是重大的。短期看来， 似乎富士康的劳动力成本增加了很多，但从长期来 看，员工的需求得到满足之后将会带着积极的态度 去工作，员工之间也能有更好的交流更好的配合， 这样对企业的发展更有利，那时候企业追求的就不 单单是利润，而是企业的形象和文化的提升，不仅 对企业，对于中国的发展、国家的整体竞争环境的 健康也非常有利。
一、总成本领先战略
一、总成本领先战略
5、战略风险
6、战略实施条 件
（1）基本技能 和资源要求
（2）基本组织 要求
（1）技术上的变化的风险 （2）新加入者或追随者们模仿或者以其高技
术水平设施的投资能力的风险 （3）忽视产品或市场营销的变化的风险 （4）竞争对手品牌形象或标新立异的风 ①良好的融资能力； ②工艺加工技能； ③产品易于制造； ④低成本的分销系统。 ①结构分明的组织和责任； ②以满足严格的定量目标为基础的激励； ③严格的成本控制传统与制度； ④详细的成本控制报告制度和监督管理制度
（4）企业产品类别
一、总成本领先战略
1．基本观点
2．基本策略
（1）控制成本驱动因 素
（2）重组价值链
1．规模经济 2．学习及经验曲线 3．生产能力利用模式 4．控制联系 5．控制整合 6．控制时机 7．控制自主政策 8．控制地理位置 9．控制机构因素 10．采购及成本优势 ①简化产品设计 ②自动化方面的差异 ③新分销渠道 ④直达最终用户 ⑤新原材料 ⑥前向或向纵向整合
集中性优势，或为成本优势，或是专业 化的优势
（1）强大竞争对手与目标集聚公司间 的成本差距变小，使得成本优势或 歧异优势被抵消；
（2）目标市场与整体市场之间对所期 待的产品或服务的差距缩小；
（3）聚焦厂商所聚焦的细分市场非常 具有吸引力，加入者众多；
（4）竞争对手在战略目标市场中也找 到细分市场，因而使目标集聚公司 显得不够集聚。
（1）目标市场有足够的市场容量 （2）市场有足够的成长潜力或发展前途 （3）市场对大企业还不具备太大吸引力 （4）企业具备为该细分市场提供服务所必
要的资源和能力 （5）企业既有信誉足以防御和对抗竞争者 （6）定位于多细分市场的竞争厂家很难满
薪酬管理与成本领袖战略的匹配
薪酬管理与成本领袖战略的匹配作者：王靖来源：《消费导刊》2018年第06期摘要：富士康的薪酬体系一直饱受诟病。
但其背后却隐藏着成本领袖战略的种种智慧。
实际上。
富士康的员工薪酬并不低。
甚至高于行业平均水平。
在成本为先的制造行业。
它如何借此立足？文章以富士康为例。
从薪酬管理角度解析企业应当如何实行成本领袖战略。
关键词：企业薪酬管理成本领袖战略一、详细描述员工岗位。
强调稳定性富士康对于不同级别的员工采取不同的薪酬结构和激励机制，职位薪酬等级分为五级，分别为高级工程师或高级专员、工程师或专员、助工或助专、技术员或事务员、作业员。
每一级又含有3-5个等级，共有2 1个等级，公司的职位薪酬体系的内部结构基本保持相对稳定。
对于每一个级别的岗位，富士康都有详尽的岗位描述。
在富士康员工基本每三年就完成一轮转换的情况下，这能使新来的员工尽快适应岗位并创造价值。
以富士康生产线组长为例，以下为来自网络的组长岗位职责节选：（一）早会要求：1.点名（对照花名册）及宣布调休计划表。
2.会议时间控制在十分钟以内。
3.点名时在点每一个人名字时，且目光要注意到该员工，必要时查看厂牌相片于实际本人是否相符。
（二）上线前检查及工作内容要求：C段：物料盘点，机台点检，刀具检查，制具检查及交接。
2.流水线段：检具点检及交接，制具检点及交接，物料盘点。
3.巡线：检查员工作业手法，对异常人员进行指导，并亲自教导，做到说给他听，做给他看，让他做给你看。
（三）平时工作要做到八个确保1.确保白班08：30前提报出勤人力给助理。
2.确保白班16：00前报出当班预计加班人力名单给助理。
3.确保当班人力下班时不会排队刷卡。
（四）平时产线管理做到‘三摸’1.到产线摸产品，查看不良品项目及数量；2.摸人，观察员工工作状态；3.摸设备，及时了解本段设备。
以上职责说明将组长的工作从早规定到晚，用充足的工作填满每一个时间段，可以看出富士康对员工工作规定之详尽，几乎没有员工自我活动的余地，保证了员工工作的稳定性和效率性。
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富士康成本领先战略分析
简介：
富士康（FOXCONN）品牌是台湾鸿海集团1985年创立、1987年在全球22个国家注册的; 当时已有十年历史、以电脑连接器代工业务为主的鸿海公司，面临着加工业愈来愈激烈的竞争及不断下降的利润率，为开拓海外市场而注册创立了富士康（FOXCONN）这个品牌；富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业，是台湾鸿海公司在大陆建立的全资子集团公司。
凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有90余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。
连续8年雄居大陆出口200强榜首；2010年位居《财富》全球企业500强第112名。
施行成本领先战略的措施：
1、有效率的规模发展
⑴稳固生产能力:能力与产能的确保，使它能打造最佳的成本优势。
⑵零件内置化，垂直整合：零件内置比例30%，形成明显的成本优势。
⑶提供客户完善的服务：认清自己在全球价值链中的位置，掌握全球产业发展趋势，整合集团力量，不断强化优化，发挥全球营销综效。
2、结合研发与生产
⑴及时快速的整合服务。
⑵技术力量：日不落研发（美、日、中国台湾及大陆）研究团队全球近万人，每年取得1500减专利，发挥总部集团军的价值。
⑶模具设计力与速度：模具工厂6万人，近7000位模具人员，48小时提供样品的快速研发、开发模具，六周投产。
3、降低成本
⑴重视工业园区的选址：①布局大陆是降低成本的基础，以中国制造的优势挑战全球最低成本。
IT代工企业的产品成本通常会精确到小数点后第二位，任何成本构成的变化都会对企业利润造成一定影响。
由于人力资源成本暴增，“涨薪”仅仅2个月，成本增加了近1亿元，富士康渐渐开始把园区迁至人力资源成本低的内地二、三线城市，如郑州、廊坊、太原、营口等。
②时间与距离的成本，选择适当地点设发货仓及掌握成品组装线时机。
⑵采购、加工及测试成本低：采购材料时，大量购、多家比价；加工时，避免待料、降低库存、减少搬运、减少设计变更、减少损耗及有效利用人力；测试产品时，一起避免了高价低用、闲置及重复测试。
⑶具有很强的讨价还价能力：因其具有极大的规模、强大的制造竞争力及产品质量保证，使其在面对大客户（如苹果、诺基亚等）时，能够不卑不亢，与之抗衡。
⑷强大的模具设计能力、强化的标准制程使其具有低成本优势。
⑸费用低：除了以上所提及的各种成本外，它还有较低的固定成本，严审投资必要性及以租代买；极有效率的管理，强调执行能力整合，大大将低了运营成本。
优势：
1、设置市场进入障碍。
低廉的成本优势，让鸿海集团给潜在竞争者进入设置了较高的进入障碍；使其具有进行价格战的良好条件，使竞争对手在竞争环境中不能获得利润或只能保本，但鸿海仍可盈利。
2、降低替代品的威胁。
低成本战略使鸿海在与其他对手竞争时，仍可凭借其低成本的产品、服务，稳定自己的顾客群体，保持巩固现有的竞争地位。
3、加强与供应商的合作。
由于成本低，使鸿海比对手有更大的原材料、零部件等价格上涨的承受能力，能够在较大的范围内承受各种不稳定因素所带来的影响；由于原材料需求量大，可与供应商建立长期稳定的合作关系。
4、使鸿海能保持领先的地位。
其成本远低于同行业对手的成本，可确保鸿海无论在行情好、一般还是低迷时均能生存，从而不断扩大市场份额，保持领先地位。
风险：
1、成本领先优势丧失几率增加。
原材料价格上升，中国制造低成本优势逐步丧失；人民币升值，中国电器出口减少，订单减少。
2、附加值低，利润空间不大，创新不足。
3、行业竞争加剧，市场份额被挤占、利润空间被挤压。
符合的适用条件：
1、所处行业的企业生产标准化产品，价格竞争决定企业的市场地位；
2、实现产品差异化的途径少；
3、客户转换成本低，倾向于购买价格最优惠的产品。