业务战略框架.ppt
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麦肯锡战略分析框架分析报告PPT课件
25
第3步:进行环境分析
27.09.2020
26
第3步:进行环境分析
外部变革
行业 S 结构改变
制造商
C 行为改变
反馈
P 绩效改变
反馈
- 技术突破 - 政府政策/管理
改变 -国内 -国际
- 口味/生活方式 的转变
27.09.2020
- 需求经济学
-替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败
27
• 哈佛教授麦克尔•波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和 竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模 型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因 为S-C-P：
– 要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的
27.09.2020
5
使命、远景和战略的区别
• 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远 景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效
的。
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
27.09.2020
9
在哪儿竞争
• 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： – 顾客 – 产品 – 地理区域 – 渠道 – 垂直整合程度
企业战略和业务架构ppt课件
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
1）基于价值链的流程设计
业
务
研发管理
流
程
管 理 支 持 流 程
采购管理
库存管理
生产管理
营销管理
质量、设备管理 财务管理
人力资源管理 安全保卫管理 行政后勤管理
规划管理
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
2）基于目标的流程设计方法
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
(activities)与分项任务(tasks) 。 – 因事件驱动(driven by event)，执行一连续的增值活动以满足各种利
益关系人(stakeholders) 。 – 必须清楚定义关于特定流程的5个W与3个H：利益关系人的需求
(What)、目的(Why)、流程负责人(Who)、场所(Where)、开始与结束 的时间与条件(When)、进行方法与所需资源(How)、预算(How Much)、及期间(How Long)。 根据以上三种定义可知，增值性流程与企业组织的构成要素有直接的关 系，而以系統的角度视之，一增值性流程是由投入(Input)、产出(Output) 、资源/机制源(Resource/Mechanism)、及控制/限制源(Control/Constraint) 四类元素所組成 。 再则，一流程可能隶属于其他流程、与其他流程有特定的介面关系、以 及可分层解构至最基本的分项活动。
《业务战略框架》课件
成长策略
确定公司增长的途径和方向，并在新市场和新领域寻找增长机会。
实施与控制
绩效评估
评估公司在实行战略方案时所 取得的成果，并对原计划进行 调整。
金字塔原理
指标体系
利用先总体后细节的逻辑结构， 提高报告可读性。
明确可执行的指标或关键绩效 指标，将战略转化为操作性指 标。
业务战略框架案例
1
Levi's案例分析
业务战略框架
在不断变化的商业环境下，一个好的业务战略框架是公司成功的关键。让我 们一起了解一下业务战略框架的定义、作用和要素。
环境分析
PEST分析
政治、经济、社会和技术因素 的全面分析。
行业分析
对所在行业的市场容量、成本 结构、科技要求等细节的深入 了解。
竞争对手分析
对竞争对手的优点和不足进行 梳理和分析。
内部分析
1
SWOT分析评估一个公司的优势、劣势机会和成本分析2
威胁。
深入了解公司的成本结构，旨在找到
成本节约的可能性。
3
资源分析
对公司的资源进行分析和评估，找出 资源的缺乏和浪费的地方。
策略制定
目标设定
明确公司的目标和战略方向，确保公司团队明确目标并为之努力。
竞争策略
确定公司在市场竞争中的位置和策略，以某种方式与竞争对手抗衡。
以Levi's公司为例，对业务战略框架进行深入解析和梳理。
2
Starbucks案例分析
对咖啡巨头公司的发展历程、战略方向、运营模式进行详尽的评估和分析。
3
Airbnb案例分析
深入了解Airbnb的模式创新、经营策略和未来发展趋势。
确定公司增长的途径和方向，并在新市场和新领域寻找增长机会。
实施与控制
绩效评估
评估公司在实行战略方案时所 取得的成果，并对原计划进行 调整。
金字塔原理
指标体系
利用先总体后细节的逻辑结构， 提高报告可读性。
明确可执行的指标或关键绩效 指标，将战略转化为操作性指 标。
业务战略框架案例
1
Levi's案例分析
业务战略框架
在不断变化的商业环境下，一个好的业务战略框架是公司成功的关键。让我 们一起了解一下业务战略框架的定义、作用和要素。
环境分析
PEST分析
政治、经济、社会和技术因素 的全面分析。
行业分析
对所在行业的市场容量、成本 结构、科技要求等细节的深入 了解。
竞争对手分析
对竞争对手的优点和不足进行 梳理和分析。
内部分析
1
SWOT分析评估一个公司的优势、劣势机会和成本分析2
威胁。
深入了解公司的成本结构，旨在找到
成本节约的可能性。
3
资源分析
对公司的资源进行分析和评估，找出 资源的缺乏和浪费的地方。
策略制定
目标设定
明确公司的目标和战略方向，确保公司团队明确目标并为之努力。
竞争策略
确定公司在市场竞争中的位置和策略，以某种方式与竞争对手抗衡。
以Levi's公司为例，对业务战略框架进行深入解析和梳理。
2
Starbucks案例分析
对咖啡巨头公司的发展历程、战略方向、运营模式进行详尽的评估和分析。
3
Airbnb案例分析
深入了解Airbnb的模式创新、经营策略和未来发展趋势。
第5章业务层战略PPT课件
例如,宜家: 低价的完美设计和实用功能 ▪ 注意: 同样有着不同的特征 (例如， 家具设计方面) 即讲究低价又强调性能
27
业务层战略的类型 (5种)（续）
4.聚焦/集中化的差异化战略
竞争优势: 与众不同 竞争范围:狭窄的行业细分
例如， 宜家:低价的完美设计和实用功能 ▪ 注意: 同样有着不同的特征 (例如， 家具设计方面) 即讲究低价又强调性能
信息网络
把生产厂商与供货商，分销商，顾客连在一起
全面质量管理系统(TQM)
是一种“管理上的创新，企业通过提高雇员团队的能力，使用数 据驱动和解决问题的方法，不断地改进每个工作流程，实现组织 对客户的全面承诺。”
31
第五章: 业务层战略
概况: 五大方面
定义业务层战略 消费者与战略间的关系 业务层战略间的差异 五力模型 运用每种业务层战略的风险
大企业可能会忽视利基市场
25
业务层战略的类型 (5种)（续）
聚焦/集中化战略的相关例子
购买群体
年轻人/老人
某一产品线的一个特定部分
专业油漆匠/自主用户使用的产品
某一地理统计变量市场
美国东部/西部
26
业务层战略的类型 (5种)（续）
3. 聚焦/集中化的成本领先战略
竞争优势: 低成本 竞争范围:狭窄的行业细分
风险之三在于，狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求 可能会与一般顾客的需求趋同。
29
业务层战略的类型 (5种)（续）
5. 整体成本领先∕差异化战略
目标是高效的生产差异化的产品
有效地生产: 保持低成本的来源 差异化: 独特价值的来源
能够适应新技术和迅速变化的外部环境 同时专注于两个竞争优势的来源:成本领先和差异化
27
业务层战略的类型 (5种)（续）
4.聚焦/集中化的差异化战略
竞争优势: 与众不同 竞争范围:狭窄的行业细分
例如， 宜家:低价的完美设计和实用功能 ▪ 注意: 同样有着不同的特征 (例如， 家具设计方面) 即讲究低价又强调性能
信息网络
把生产厂商与供货商，分销商，顾客连在一起
全面质量管理系统(TQM)
是一种“管理上的创新，企业通过提高雇员团队的能力，使用数 据驱动和解决问题的方法，不断地改进每个工作流程，实现组织 对客户的全面承诺。”
31
第五章: 业务层战略
概况: 五大方面
定义业务层战略 消费者与战略间的关系 业务层战略间的差异 五力模型 运用每种业务层战略的风险
大企业可能会忽视利基市场
25
业务层战略的类型 (5种)（续）
聚焦/集中化战略的相关例子
购买群体
年轻人/老人
某一产品线的一个特定部分
专业油漆匠/自主用户使用的产品
某一地理统计变量市场
美国东部/西部
26
业务层战略的类型 (5种)（续）
3. 聚焦/集中化的成本领先战略
竞争优势: 低成本 竞争范围:狭窄的行业细分
风险之三在于，狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求 可能会与一般顾客的需求趋同。
29
业务层战略的类型 (5种)（续）
5. 整体成本领先∕差异化战略
目标是高效的生产差异化的产品
有效地生产: 保持低成本的来源 差异化: 独特价值的来源
能够适应新技术和迅速变化的外部环境 同时专注于两个竞争优势的来源:成本领先和差异化
28个PPT经典逻辑框架
打造你的PPT逻辑-来自Powerpoint的28个经典商业逻辑框架很多人写方案也好，做PPT也好，对比较复杂的商业问题最大的困难是缺乏逻辑框架，其实在PPT2003版本中PPT创建向导中提供了28个商业PPT基本框架类型，基本满足了大多数办公需要，如传达策略、培训、业务介绍、财务分析等，仔细研究学习和修改后，不仅对制作PPT 逻辑框架大有好处，也可以增强应用文写作的条理。
一、传达策略远见陈述陈述远见和长期发展方向?目标和前景叙述预期目标?叙述预期前景?必要时分几点讲述?目前的形势概述目前的形势?在幻灯片上简要地列示，口头讲述详细情况?目前形势是怎样出现的?相关的历史信息?不再成立的假设?可供选择的其他策略叙述其他策略?列出每项策略的优势和劣势?叙述每项策略所需的成本?推荐推荐一种或多种策略?概述一切顺利的情况下可达到的结果?下一步的措施?确定行动方针?二、传达坏消息目前的形势宣布坏消息?清晰明了，切勿试图遮掩?发生此事的原因相关的历史、事实或策略?不再成立的假设?曾经考虑过的变通办法介绍变通的行动方针?讨论各种变通方针的优缺点?建议或决定陈述行动方针建议或决定?讨论所提出的建议如何解决当前的问题?讨论如何解决执行计划时将面临的困难?对未来的展望重申您的目标?确立未来预期的结果?确立得到预期结果所需的时间?总结讲述能够树立听众信心和鼓舞他们士气的要点?三、培训介绍定义主题?介绍在本次讲座中听众将学到那些内容?找出听众的有关背景和兴趣所在?议程列出要讲述的主题?列出每个主题要花费的时间?概述概述各个主题?解释各个单独的主题如何组合在一起?词汇术语词汇?定义本主题中要使用的词汇?第一个主题解释细节?讲述示例?进行练习以巩固所学知识?第二个主题解释细节?讲述示例?进行练习以巩固所学知识?总结回顾所学的内容?指出应用所学内容的方法?要求对培训进行反馈?其他信息其他培训?列出书籍、文章、电子文档资源?顾问服务、其他资源?四、集体讨论例会议程概述?本次会议的目的?规则?集思广益?总结?下一步?概述本次会议的简要介绍?议程?预期的结果?本次会议的目的说明本次活动的目的：有关新产品或新服务的想法？有关新功能的想法？功能/产品的命名？促销的主意？执行某种任务的新过程？?定义最重要的要求或限制。
如何做企业战略规划PPT
客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流部门，提供各类物流服务大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
业务发展战略ppt课件
量化指标： 基本医疗业务占总收入30％ 健康医疗业务占总收入40％ 其它收入30％
量化指标： 稳健发展业务占总收入30％ 重要发展业务占总收入40％ 其它收入30％
人民医院业务发展方式选择
•选择业务发展方式的关键指标： •主要业务发展方式选择：
选择业务发展方式的关键指标：
•现在盈利能力：单位资源投入产出比 •未来盈利能力：市场需求增长性 •战略地位：品牌贡献度、利润贡献度、协同效力 •资源可获得能力：人、财、设备、技术、管理 •竞争能力
结论：稳健发展业务
妇产：
现在盈利能力
妇产
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
说明：较成熟业务、有固有的市场份额。
•现在盈利能力：中偏强 •未来盈利能力：强 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏强 •协同效应：强 •人力要求：中偏强 •财力要求：中 •设备要求：中偏强 •技术要求：中 •管理要求：中偏强 •竞争能力：中偏弱
说明：资源可获得能力较强、有一定盈利空间，目前盈利水平不理想。
结论：重点发展业务
儿科：
现在盈利能力
儿科
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
资源可获得能力
竞争能力
说明：较为成熟业务，限制发展的因素均较易解决。
•现在盈利能力：中偏强 •未来盈利能力：强 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏强 •协同效应：强 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中偏强 •技术要求：中 •管理要求：中 •竞争能力：中偏强
说明：按病种或器官划分均应设立此科室、在未来发展过程中此科对综合医疗的影响较其它科室有一定影响 力。
结论：稳健发展业务
量化指标： 稳健发展业务占总收入30％ 重要发展业务占总收入40％ 其它收入30％
人民医院业务发展方式选择
•选择业务发展方式的关键指标： •主要业务发展方式选择：
选择业务发展方式的关键指标：
•现在盈利能力：单位资源投入产出比 •未来盈利能力：市场需求增长性 •战略地位：品牌贡献度、利润贡献度、协同效力 •资源可获得能力：人、财、设备、技术、管理 •竞争能力
结论：稳健发展业务
妇产：
现在盈利能力
妇产
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
说明：较成熟业务、有固有的市场份额。
•现在盈利能力：中偏强 •未来盈利能力：强 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏强 •协同效应：强 •人力要求：中偏强 •财力要求：中 •设备要求：中偏强 •技术要求：中 •管理要求：中偏强 •竞争能力：中偏弱
说明：资源可获得能力较强、有一定盈利空间，目前盈利水平不理想。
结论：重点发展业务
儿科：
现在盈利能力
儿科
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
资源可获得能力
竞争能力
说明：较为成熟业务，限制发展的因素均较易解决。
•现在盈利能力：中偏强 •未来盈利能力：强 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏强 •协同效应：强 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中偏强 •技术要求：中 •管理要求：中 •竞争能力：中偏强
说明：按病种或器官划分均应设立此科室、在未来发展过程中此科对综合医疗的影响较其它科室有一定影响 力。
结论：稳健发展业务
业务战略框架PPT文档62页
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
谢谢你的阅读我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
业务战略框架
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
谢谢你的阅读我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
业务战略框架
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
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1
xx
▪ xx
2
xx
▪ xx
3 xx
▪ xx
4 xx
▪ xx
5 xx
▪ xx
xx
目录
A. 引言 B. 报告摘要 C. xx集团发展定位 D. 业务发展战略 E. 上市公司治理 F. xx集团管理模式和组织架构 G. 第三阶段工作计划
报告主要结论
目录
A. 引言 B. 报告摘要 C. xx集团发展定位 D. 业务发展战略 E. 上市公司治理 F. xx集团管理模式和组织架构 G. 第三阶段工作计划
目前xx集团总体经营业务（分xx集团总部、外经贸集团、国际实业三个模块 分开分析）
各项业务按照各个指标进行评判发展参差不齐
各项业务 资源获取能力 生产能力 管理能力 营销能力 研发能力 财务能力 麻黄素 甘草 葡萄 煤焦化 煤矿 内贸 外贸代理 外贸自营 房地产
人力资源管理能力 综合评分
xx集团将来应把重点放在三大业务板块和房地产业务并从其他业务领域退出 （按照BCG矩阵和（集团愿景适应性-退出难度）矩阵分析）
2003年
xx% xx% xx% xx% xx
2004年
xx% xx% xx% xx% xx
2006年
xx% xx% xx% xx% xx
2008年
xx% xx% xx% xx% xx
xx集团在面对日益激烈的市场竞争的局势下，需要采取新的发展战略，通过 多种业务组合来达到战略目标
以经营收入额为标准制定战略目标（各项业务收入界定与各板块收入目标）
9 控制体系
• 财务管理 预算系统 汇报系统 控制系统
• 人力资源管理 报酬体系 业绩评价 招聘管理 员工培训
2004.02.09-2004.03.08
本次报告主要是尚道管理在针对xx集团诊断分析基础上，建立xx集团发展定 位及相应的组织结构调整
阶段一：内外分析
阶段二：发展定位和业务计划
阶段三：组织结构和管理体系
xx集团战略规划的总体架构
集 团 层 面
业务层面
外部影响因素
愿景
内部影响因素
集团战略目标
集团战略
业集务团发战展略战目略标
目录
A. 引言 B. 报告摘要 C. xx集团发展定位
C1.集团愿景和战略目标 C2.集团战略 D. 业务发展战略 E. 上市公司治理 F. xx集团管理模式和组织架构 G. 第三阶段工作计划
各业务板块关键措施及目标收入
植物资源板块战略目标
能源板块战略目标
贸易板块战略目标
房地产业务战略目标
植物资源中核心业务麻黄素业务和房地产业务的发展转变对集团经营绩效的 贡献
目录
A. 引言 B. 报告摘要 C. xx集团发展定位
C1.集团愿景和战略目标 C2.集团发展战略 D. 业务发展战略 E. 上市公司治理 F. xx集团管理模式和组织架构 G. 第三阶段工作计划
2006年 ~ xx xx % xx % xx % xx % xx % xx % xx % xx % xx %
2008年 ~ xx xx % xx % xx % xx % xx % xx % xx % xx % xx %
xx集团战略目标
指标 毛利率 运作费用比例 净利率 净资产回报率 库存周转 (次)
12
外部环境(8大产业，4个重点)
4 发展定位（战略规划）
• 研究和分析（贸易、外经、房地产、旅游、甘草、麻
• 集团远景
黄草种植和深加工、焦炭、芳香植物提取、农业综合
• 集团中长期的经营方向
开发）
• 长期发展目标
项
• 市场规模（行业收入、销售数量、利润率） • 市场结构（客户、竞争者、供应商）
目 • 市场特点（增长速度、集中程度、竞争状况）
xx集团基本战略要素
1 2
3 4
加强主营业务发展 组织产业化网络
组织效率 资本运作能力 人才能力发挥 寻找合作伙伴/战略联盟
加强主营业务发展
逐步培养自身核心能力
将相关产业构建成产业化网络，发挥相互协同作用
寻求战略合作在共担风险的同时增强市场竞争力
目录
A. 引言 B. 报告摘要 C. xx集团发展定位 D. 业务发展战略 E. 上市公司治理 F. xx集团管理模式和组织架构 G. 第三阶段工作计划
5 业务组合
启
• 业务潜力 • 成功要素
• 业务单元、业务板块的划分标准
动 和 前
3 企业内部分析(集团、上市集团和15家集团）
• 业务板块的独立发展任务和战略配合作用 • 业务板块的定量指标（财务贡献） • 现有业务和集团向目标方案的过渡
6
期 • 财务数据（投资、收入、成本、利润构成分析）
准
• 经营数据（收入、成本、利润的地区、产业、集团细 分分析）
中期报告
xx集团公司发展定位与组织结构报告之三
目录
A. 引言 B. 报告摘要 C. xx集团发展定位 D. 业务发展策略 E. 上市公司治理 F. xx集团管理模式和组织架构 G. 第三阶段工作计划
在xx集团的积极配合下，按照项目进度，尚道管理实施了第一阶段的工作
阶段一：内外分析
阶段二：发展定位和业务计划
阶段三：组织结构和管理体系
7 集团结构和总部组织结构
• 集团/总部结构的设计和职责界定 • 总部职能部门岗位描述、人员编制和要求 • 总部部门之间的协调 • 总部部门与下属公司的关系界定
8 业务体系
• 战略管理 行业研究 年度计划 控制和偏差分析 投资与股权管理
• 投资管理 项目研究 投资决策 项目管理 后期评估
通过战略性重组，使各业务形成合理健康的业务组合，在稳定发展的基础上 实现突破，确立在中国能源市场中的竞争优势
业务发展战略
战略使命
备 • 集团核心能力
• 优势劣势总结
上市公司治理方案
• 上市公司业务整合目标 • 上市公司业务经营计划 • 上市公司资产配置和业务流程优化
• 上市公司组织结构
— 法人治理结构完善
— 构建母子公司管理模式
— 组织结构调整
2003.12. 08-2003.01.08
2004. 01.10-2004.02.08
xx集团可能愿景选择
xx集团战略目标
指标
经营收入 (百万元)
植
麻黄素比例
物
资 源
甘草比例
板
块
葡萄比例
能
煤焦化比例
源
板 块
煤矿比例外贸自营比例贸易 板外贸代理比例
块 内贸比例
房地产业务比例
2003年 ~ xx
? ? ? ? ? ? ? ? ?
2004年 ~ xx xx % xx % xx % xx % xx % xx % xx % xx % xx %