世茂滨江花园项目启动会成本篇
《项目启动会PPT》
UFPMP虚拟项目评审
核心价值： 最佳业务实践 优化业务流程 知识贡献
UFPMP项目监控
UFPMP项目成果
实施价值－知识转移
贯穿全程的知识转移
规划阶段 蓝图设计 系统建设 及上线准备 系统切换 新系统持续支持
高级培训教育
应用级培训教育
•多层次、全过程的产品应用培训 •操作培训、项目管理、 •实施方法、工作准则及方法 •调研培训、方案培训、测试培训 •系统配置、流程、单据与报表等 管理层 项目小组 关键用户 项目小组、最 终用户及相关 业务人员
（填写突出主题的口号）
XXXX公司项目启动会
•用友软件股份有限公司
•职务 姓名
•2011年 月 日
讲演主题
个人及团队介绍
实施的价值
实施方法论
实施的目标及里程碑
成功的关键因素
用友公司介绍
用友软件（股票代码600588）成立于1988年。
亚太本土最大管理软件提供商，中国最大的管理软件、 ERP软 件、财务软件、集团管理软件、人力资源管理软件及小型管理软件 提供商。 提供从入门级企业到大型集团企业的全线管理软件：通、U6、 U8、U9、NC。 目前，中国及亚太地区超过60万家企业运行用友软件，每年超过 8万家企业选择用友软件，每天超过500万用户使用用友软件。 中国软件业最具代表性企业。“用友ERP管理软件”系“中国名 牌产品”。
见实施方法论，后面顾问会带领大家逐步走过 人 —— 观念转变、激励机制、资源调配；企业文化 —— 市场竞争意识、 团队精神；变革 —— 不符合市场经济要求的管理模式；效益 —— 实现项 目的目标效益；协调 —— 部门间的矛盾，定期工作会议；进度——参加阶
段项目会议，关注任务完成情况，顾问的项目汇报。
房地产启动会、方案会、听证会成本工作指引
房地产启动会、方案会、听证会成本工作指引房地产开发需要进行一系列会议，如启动会、方案会、听证会等，这些会议对于房地产项目的进展和成功至关重要，但是会议也会带来一定的成本。
本文将从成本角度出发，为房地产开发人员提供一些指南，帮助他们更好地控制会议成本。
一、启动会成本工作指引启动会是房地产项目启动前必不可少的会议，它可以确保项目的开始顺利，并明确项目所需的资源和预算。
以下是启动会成本工作指引：1.会议室租金：选择与会人员所在地区靠近的会议室，以减少差旅费用。
同时，要提前预定场地，并与场地方协商价格。
2.设备租赁成本：如果需要音响设备、投影仪等设备，需要考虑租赁成本，并提早预定。
3.饮食成本：在会场提供饮食服务需要考虑成本，并预算好餐饮费用。
4.人员差旅费用：如果与会人员需要从外地来到会场，需要安排交通和住宿，并预算好相应支出。
5.材料成本：在启动会上需要准备相应资料，如会议议程、相关文档等，需要预算材料成本。
二、方案会成本工作指引在房地产项目中，方案会是一个非常重要的环节，该会议为房地产项目方案的设计和审查提供支持。
以下是方案会成本工作指引：1.会议室租金：与启动会类似，需要选择靠近与会人员的会议室。
2.设备租赁成本：同启动会。
3.饮食成本：同启动会，提供饮食服务需要预算成本。
4.人员差旅费：根据与会人员地理位置和住宿情况考虑差旅费用。
5.材料成本：需要准备规划方案、精装修装修方案等文件，需要预算材料成本。
三、听证会成本工作指引房地产项目听证会是为开发项目进行公开审查，听取公众意见的会议。
以下是听证会成本工作指引：1.会议室租金：选择容纳参会人员的会议室。
2.设备租赁成本：需要准备投影仪等设备，预算相应成本。
3.饮食成本：同启动会，提供饮食服务需要预算成本。
4.人员差旅费用：根据与会人员地理位置和住宿情况考虑差旅费用。
5.材料成本：准备听证会相关材料，需要预算材料成本。
总结房地产启动会、方案会、听证会等是房地产开发过程中必不可少的会议，在这些会议中，需要考虑多个成本项，包括会议室租金、设备租赁成本、饮食成本、人员差旅费用、材料成本等。
项目工程管理启动会管理
项目工程管理启动会管理制度一、《工程管理启动会汇报》的编制1编制的前提条件：《项目定位报告》、《规划设计方案》、《合约规划》等。
2项目《工程管理启动会》文件按项目分期进行编制，应在当期工程管理启动会召开前编制完成。
3项目《工程管理启动会》文件，应由项目工程主管领导牵头主抓，工程部经理负责执笔编制，项目相关部门进行配合。
4项目《工程管理启动会》文件关于对施工总承包单位的各项要求应纳入相应的施工总承包招标文件，并最终进入相应的合同文件。
5项目《工程管理启动会》完成时间：5.1项目《工程管理启动会》文件应由项目工程部负责在施工总承包招标发标前20日历天编制完成且通过区域公司审批（非区域的项目公司通过工程及HSE中心的审批），并满足项目运营目标计划的各项要求。
5.2总包单位在战略采购中选取的项目，以项目开工前30天、总包进场前30天或土护降施工开始前30天（以项目先到节点为准），完成且通过区域公司审批（非区域的项目公司通过工程及HSE中心的审批），并满足项目运营目标计划的各项要求。
6项目工程施工总承包进场后1个月内，《工程管理启动会》由项目工程部负责与施工总承包及监理单位共同完成修订，形成《工程管理启动会》2.0版。
修订后的《工程管理启动会》由项目公司工程主管领导审批通过后报区域公司工程及HSE管理责任部门备案。
二、《工程管理启动会汇报》的主要内容1项目概况2组织架构3施工组织4进度管理5质量管理6HSE管理7信息管理8营销配合（或与酒店、商业配合）9交付配合10设计配合11商务配合12风险管理13竣工备案14总包管理三、工程管理启动会的召开1工程管理启动会应在本章节3.5条中约定完成启动会文件的审批。
2区域公司下辖项目的工程管理启动会由区域公司工程及HSE管理责任部门（或工程质量管理责任部门）组织召开，区域公司及项目相关职能部门参加，经区域公司审批通过后的成果文件向工程及HSE中心备案。
3非区域下属项目的工程管理启动会由项目工程主管领导组织并协调各相关部门开展，按公司时间及成果标准要求将汇报文件提报工程及HSE中心，由工程及HSE中心组织公司相关部门召开会议，并对汇报文件进行审核。
房地产项目启动会内容流程
房地产项目启动会内容流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!房地产项目启动会内容流程一、项目背景介绍阶段。
在房地产项目启动会开始时，首先要对项目的背景进行全面介绍。
世茂全项目周期工程管理体系
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03
过程管理 做法标准化，技术最优化，管理数
据化
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三、过程管理：做法标准化，技术最优化，管理数据化
一．项目分成172个管理关键点，并将关键点标准化 ○ 世茂采取的是关键点管理法，将项目全过程划分成172个关键管理动作，进行精细化管理。 ❶关键点工艺做法标准化 ○ 建筑是高度属地化的产品，每个项目的建设过程都不可能100%标准化。世茂的解决办法是，关键点关键做法标 准化。比如世茂的高端产品国风系，是典型的中式院墅产品，构造做法特别多，很多部件都需要定制。但一些通 用的技术和做法，依然是标准化的。比如檐口排水、卫生间防水、地下室排水等。 ○ 世茂每个区域都有一套属地化的施工标准。同个区域内的产品，能标准化的就标准化。比如长三角的院墅做成一 个系列，自成一套标准做法，在该区域内可以通用。这样一来，既照顾了属地化特点，也最大限度的标准化。
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02
管理前置 从源头上规避工程常见问题
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二、管理前置：从源头上规避工程常见问题
1、工程配合投资，提前对地块做探勘
建筑工程项目启动会指引
项目景观方案
指引
7、依据业主的偏好和过往物管反馈： ，建议 。 8、在景观中尽量不设置雕塑（通常价格较贵） 9、“综合管网图、和景观施工图”均作为地区公司的一级计划节
项目启动会指引
设计研发部
目录
召开项目启动会的原则和目 会议准备 会议内容 会议成果
原则、目的
1、作出项目土地取得后第一次决策。 2、明确项目成功标尺及具体指标 3、对项目进行沙盘推演 4、识别项目风险点，提出预案。 5、启动会是职能部门向项目团队的交底会。 6、针对目标和工作范围 7、若该会议未开好，会导致后期反复决策，会议大量增加；
《方案设计任务书》 《景观方案设计任务书》 《精装房定位、限价及建设实施方案》 《项目的物业、商运的运营人力资源配置及运营成本分析》
（人均效率要求高于行业平均水平的30%，需要经物业、商运 的同意）
成果整理及审批
项目负责人负责会议成果的整理 在“OA－项目阶段成果管理－项目启动阶段”，提交审批
6、将许多无法列入产品标准和配置标准的敏感点做法、诀窍、过 往经验列入项目计划说明备注项栏。
模板
以终为始 --------会议成果
《项目定位》 《项目建造标准》 《体验区选址、定位及开放计划》 《项目一二级计划》 《项目目标成本（启动）》 《投资分析模型（启动）》
以终为始 --------会议成果
点。
实际案例：
项目目标成本（启动）
龙湖第一阶段启动会汇报模板(2017)
请插入项目总图 用不同色块标注不同业态
用地面积(㎡) 用地面积占比(%) 建筑面积(㎡) 建筑面积占比(%) 货值(万元) 货值占比(%) 利润（万元） 利润占比(%)
洋房 36718 59% 57021 29% 62,189 39.6% 15,940 40.9%
高层 14791 24% 83037 43% 58,957 37.5% 13,713 35.2%
三期 三期
一期 业态及方量：别墅6.0万方,洋房13.1万
二期 二期
二期 业态及方量：别墅5.1万方,洋房6.0
方,高层19.4.万方,小高层3.7万方，精 装SOHO8.2万方，商业3.4万方,地下 车库14.4万方
供货节奏：总货值53.4亿,2013年1-6 月供货2.7亿, 2013年7-12月供货
集团运营部—集团启动会资料编制模板
8
1.1 总图及总指标
一 1 2 3 总体指标 项目建设用地面积 容积率 建筑密度 绿化率 设计 规划要求 设计 规划要求 设计 规划要求 合计 5 总建筑面积（报 规） 赠送面积 实际建设面积( 5 报规+ 6 赠送) 规划 8 车位数 实际 地上 地下 地上 地下 地上 地下（报 规） 合计 82892.3 3.03 3.03 30% 30% 30% 30% 306466 251920.1 54545.9 20999.4 327465.4 150 1400 60 1490 6-1 61230.5 2.62 2.62 29.50% 30% 30% 30% 195181.99 160510.09 34671.9 12999.4 208181.39 90 900 40 950 6-2 21661.8 4.22 4.22 30% 30% 30% 30% 111284 91410 19874 8000 119284 60 500 20 540
项目启动会(通用模板)
段和体系；
企企业业是的实工施作 的主体
实施目标确定（共同） 实施计划制订（共同） 实施规程制订 应用环境准备 实施计划执行 初始数据准备 初始数据录入 最终用户培训
……
顾问方的工作 实施目标确定（共同） 实施计划制订（共同） 数据准备指导 实施进度检查 阶段性总结 项目组成员培训
……
1
项目准备
2
蓝图设计
有经验的项目经理
有效的项目组织
科学的项目管理
3
系统实现
4
验收交付
项目实施工作方式
•双方项目经理在每周一总结上周 的工作成果及不足,便于修正工作
•每周一次项目进度审核会议
•每月一次项目进度审核会议
•不定期举行上述会议并提交相关
实施文档
A
P
A
D
P
C
A
D2
C
1
A P
D C 3
“赛艇”
“短跑”
“跳高”
“思考”
“沟通行为”
“沟通基础”
“沟通方式”
PEOPLE
团队
产品
PRODUCT
过程
PROCESS
项目 成功
谢 谢!
金蝶软件（中国）有限公司
双方项目组织架构 实施的意义和方法 项目实施总体规划及目标 项目实施的态度 项目成功要素
XXX
项目领导小组
XXXX
项目经理
XXXX
客户代表
XXX
公司各业务线负责人 及业务骨干
金蝶软件
项目领导小组
XXX分公司
项目经理
XXX
实施顾问
项目启动会流程
项目启动会流程项目启动会是项目管理中非常重要的一个环节，在项目开始之前召开，旨在为项目团队明确项目的目标、任务和资源等要素，以便整个团队能够在同一目标下高效协作，顺利完成项目。
一、准备工作在召开项目启动会之前，项目经理需要进行一系列准备工作，主要包括确定项目目标、明确项目任务和资源需求、拟定项目计划和制定相关的管理流程。
项目经理还需要准备会议的场地、会议材料、会议邀请等。
二、邀请参会人员项目启动会一般需要邀请项目团队的所有成员参加，包括项目经理、项目成员、项目赞助人、相关领导以及其他相关部门的代表等。
邀请参会人员需要提前发送邀请函，并告知会议时间、地点以及会议议程。
三、召开项目启动会项目启动会一般以项目经理主持，根据事先拟定的议程依次进行，并及时记录会议要点和意见。
会议的主要内容包括：1. 项目概述项目经理首先向与会人员介绍项目的背景、目标和约束条件等，使与会人员对项目有整体的了解。
2. 项目任务和工作分解项目经理会详细介绍项目的任务和工作内容，并根据项目的复杂程度，将任务进行适当的工作分解，明确每个成员的职责和任务。
3. 项目资源需求明确项目所需的资源，包括人力资源、物料资源、设备资源以及其他支持资源等，以便后续的资源调度和分配。
4. 项目计划安排项目经理会根据项目任务和资源需求，制定出较为详细的项目计划，并告知项目团队成员项目计划的关键节点和里程碑。
5. 沟通和协作机制项目经理会为项目团队构建沟通和协作的机制，明确团队成员之间的沟通渠道和组织形式，以保证信息的有效流动和协作的高效性。
6. 项目风险管理项目经理会对项目的风险情况进行评估，并制定相应的风险应对策略，以应对可能出现的风险和问题。
7. 项目质量和绩效要求明确项目的质量和绩效要求，包括项目成果的标准、验收标准以及项目进度、成本和质量的控制要求等，以便团队成员在工作中能够明确目标和要求。
8. 团队建设项目经理会为团队成员进行简要的自我介绍，加强团队成员之间的了解和沟通，同时也会对团队成员进行一些基本培训和技能提升。
房地产项目生产启动会
01 项目关键指标回顾— 1.5 成本类指标—1.5.1 差异分析
序号
成本科目
一 可售单方成本
二 总建筑单方成本
单位 经营启动会 A 生产启动会 B 差异值 B-A
说明
元/㎡
5200
5520
可售比由经营启动会76.28%降为
320
71.68%，可售比降低4.6%，造成单方
成本增加320元/㎡
元/㎡
建筑密度 绿地率
户数
168571 32406
0 28.4％ 35％ 1014
179558 41223
0 28.8％ 14.89％ 1039
10987 地库面积增加，导致总建面增加
8817
取消地上停车，地库面积增加, 增加地下二层车库后，住 宅储藏室面积增加
0
0.4％
商业面积增加
-20.11％
根据实际设计，扣除道路、消防场地等的面积，绿地率 减少
小高层从25300元/㎡入 市改为19000元/㎡入市； 高层从23000元/㎡入市 改为18000元/㎡入市。 商业价格从40000元/㎡ 改为30000元/㎡入市。
01 项目关键指标回顾— 1.2 关键经营指标回顾
关键决策指标
总支出金额
土地成本
全 成 开发成本 本
税费金额 财务费用 其他费用 工 开工 程 达预售（首开） 计 销售开盘（首开） 划 交房
总销售收入（含税）385506.77
高层
分 18层
销 售
业 态
商业
车位
66219.96 239050.21 51600 24970
储藏室
3666.60
首开均价
25300
285487.94 55358.15 165522.03 37076.46 21909 5622.3 19000
2024年项目成本管理计划范文(二篇)
2024年项目成本管理计划范文一、引言成本管理是项目管理的重要组成部分之一，它对于项目的成功实施和控制起着至关重要的作用。
本文将详细介绍2024年项目成本管理计划，包括项目成本管理的目标、原则、方法和工具，并提供一些针对项目成本管理的具体措施。
二、项目成本管理目标1. 确定项目的总体预算：在项目启动阶段，制定项目的总体预算，确保项目能够在可控的成本范围内完成。
2. 确定项目的详细预算：在项目规划阶段，制定项目的详细预算，包括各个阶段和各个任务的成本预估，为项目执行提供准确的成本基准。
3. 控制项目的成本：通过对项目执行过程中的成本分析和调整，保持项目的成本在可接受范围内，并及时采取措施纠正超过预算的情况。
4. 监督项目的成本：定期监督项目的成本执行情况，及时发现和解决成本偏差问题，确保项目按时按质按量完成。
三、项目成本管理原则1. 预算合理性原则：项目的成本预算应该在充分了解项目需求和可用资源的基础上制定，合理并符合项目目标和质量要求。
2. 成本透明度原则：项目的成本信息应该具备透明性，所有与成本相关的数据都应该记录和报告，以便项目管理团队和相关利益相关者进行监督和决策。
3. 成本控制原则：项目的成本应该进行有效控制，及时采取预防和纠正措施，确保项目不出现超预算情况。
4. 成本效益原则：项目的成本投入应该与项目产出的效益相匹配，确保项目的投资能够获得合理的回报。
四、项目成本管理方法和工具1. 预算编制方法：根据项目的规模和复杂性，采用自顶向下或自底向上的预算编制方法，结合项目需求和资源可用性进行合理的成本预估。
2. 成本估算工具：使用成本估算工具，如类比估算、专家判断、三点估算等方法，利用历史数据和经验知识对项目的各项工作进行成本估算。
3. 成本控制措施：制定成本控制措施和指标，如阶段性成本控制、成本效益分析、成本风险管理等，对项目的成本进行有效控制。
4. 成本管理工具：采用成本管理软件或平台，实时跟踪和管理项目的成本数据，进行成本分析和报告，并提供决策支持。
地产项目前、中、后期管控成本的29个要点(4)
地产项目前、中、后期管控成本的29个要点！本篇文章简单阐述项目不同阶段的成本管控思路（策划、控制、核算三位一体）和不同部门条线的跨界协同思路（工程、设计、运营跨界协同）。
策划，控制，核算三位一体，三位一体的核心是：要有谋篇布局的视野，使用各种过程管控的工具能力，各分项工作落地实施的专业技能。
工程、设计、运营跨界协同，跨界协同的核心是：找到双方共同的目标、理解对方的工作逻辑，在实现共同目标的同时，在方式方法上面双方通过磋商达成一致意见；项目前期的成本策划策划什么，如何策划策划：即在项目开始之前对整个项目的成本管控进行谋篇布局。
策划分两个层面：第一个层面项目整体策划，第二个层面项目成本策划；第一个层面，项目策划着眼于整个项目，例如：1.利润最大化的问题：在容积率的一定情况下，产品如何搭配，能让利润最大化；2.项目定位问题：整个项目的定位是豪宅，改善，还是刚需？相应的成本适配标准会有所不同。
3.分期开发问题：根据市场情况和营销节奏，如何确定分期组团的开发顺序（商业，住宅，公寓）；分期界面的划分要考虑消防回路问题，消防联动问题，交房动线问题。
分期界限划分问题有可能导致后期不同分期之间的成本需要进行挪动，不便于成本管理；4.竞品对比分析：本项目与周边竞品对比的优势和劣势。
根据竞品和营销卖点，敏感性成本的组成有可能要进行相应调整；5.示范区确定：整个项目示范区的范围，方案的确定；示范区面积占比对成本有直接的影响；6.停车效率指标：停车效率指标是否合适，停车效率指标要达到合理偏低水平，对于降低地库成本有最为直接的影响；7.可售比计算：降低可售比可降低可售单方指标，项目可售比指标是否在正常范围内，是否有优化的空间；8.卖点与营销策略：对比竞品，根据本项目的实际情况提炼出卖点和相应的营销策略。
根据营销策略，匹配相应的成本指标；9.营销及竣备方式：是毛坯销售毛坯竣备，是毛坯销售精装竣备，还是精装销售精装竣备，这其中对总包合同中的工期设置及成本有较大影响；10.整体经营指标：单方指标，净利润率，年化自有资金回报率，经营性现金流回正时间节点；第二个层面，项目成本策划，例如：1. 整体指标控制：整体分业态指标水平是否在属于合理偏低。
工程施工启动会议程(3篇)
第1篇一、会议背景为确保工程施工项目的顺利进行，提高工程质量，降低施工风险，提高施工效率，现将召开工程施工启动会议。
本次会议旨在明确项目目标、工作计划、组织架构及各部门职责，确保项目顺利实施。
二、会议时间2022年x月x日（星期x）上午9:00-11:30三、会议地点公司会议室四、参会人员1. 公司领导；2. 项目经理及项目管理团队；3. 施工单位代表；4. 设计单位代表；5. 业主代表；6. 监理单位代表；7. 各相关部门负责人。
五、会议议程1. 主持人开场及介绍参会人员（10分钟）2. 项目经理汇报项目背景及目标（20分钟）（1）项目概况；（2）项目目标；（3）项目进度安排；（4）项目质量要求；（5）项目安全文明施工要求。
3. 施工单位代表汇报施工计划及保证措施（30分钟）（1）施工组织架构；（2）施工进度安排；（3）施工质量控制措施；（4）施工安全文明施工措施；（5）施工协调与沟通机制。
4. 设计单位代表汇报设计进度及配合要求（20分钟）（1）设计进度安排；（2）设计配合要求；（3）设计变更及沟通机制。
5. 监理单位代表汇报监理计划及工作要求（20分钟）（1）监理组织架构；（2）监理工作内容；（3）监理工作进度安排；（4）监理质量控制措施；（5）监理安全文明施工要求。
6. 业主代表提出意见及要求（15分钟）7. 公司领导总结发言（15分钟）（1）对项目实施提出指导意见；（2）对各部门及单位提出要求；（3）强调项目重要性及团队协作。
8. 自由发言及答疑（15分钟）9. 会议结束六、会议要求1. 各参会人员应按时参加，不得迟到、早退；2. 请各部门及单位认真准备汇报材料，确保内容完整、准确；3. 会议期间，请保持会场安静，认真听取发言；4. 请各参会人员积极参与讨论，提出宝贵意见及建议；5. 会议结束后，请各部门及单位按照会议要求，落实相关工作。
七、会议纪要本次会议纪要将由项目经理负责整理，于会议结束后3个工作日内提交至公司领导审批。
成本分摊合同2篇
成本分摊合同2篇篇1甲方（委托人）：___________________统一社会信用代码：___________________乙方（受托人）：___________________统一社会信用代码：___________________鉴于甲方与乙方经过友好协商，就共同承担特定项目的成本事宜达成如下协议：一、合同目的本合同旨在明确甲、乙双方在特定项目中的成本分摊事宜，确保双方权益，规范双方行为。
二、项目概述双方共同承担的项目为：___________________。
该项目涉及的总成本为人民币______元。
三、成本分摊方案1. 甲方应承担的成本金额为人民币______元。
2. 乙方应承担的成本金额为人民币______元。
3. 双方按上述比例分摊成本，并确保按约定时间支付各自应承担的费用。
四、支付方式与时间1. 双方应按照项目进展情况及时支付各自应承担的费用。
2. 具体支付方式：___________________（如银行转账、在线支付等）。
3. 乙方应在项目启动后的______个工作日内支付其应承担的费用。
甲方应在收到乙方款项后的______个工作日内提供相应的发票或收据。
五、项目执行与管理1. 双方应共同制定项目实施计划，确保项目按时按质完成。
2. 甲方负责项目的______工作，乙方负责项目的______工作。
3. 双方应及时沟通项目进展情况，共同解决项目实施过程中出现的问题。
六、风险分担1. 双方应共同承担项目实施过程中可能面临的风险。
2. 若因甲方原因导致项目延误或失败，甲方应承担相应损失；若因乙方原因导致项目延误或失败，乙方应承担相应损失。
3. 对于不可抗力因素导致的损失，双方应协商解决。
七、保密条款1. 双方应对涉及本项目的商业机密、技术秘密等信息予以保密。
2. 未经对方同意，任何一方不得向第三方泄露本合同的内容及相关信息。
八、违约责任1. 若一方未按照合同约定支付费用，每逾期一天，应向对方支付逾期付款违约金人民币______元。
项目启动会内容
事项
内容
参会部门
系统集成部、方案组、标书组、采购部、财务部
会议目的
技术交底、图纸会审、施工进度审核、既定方案的可行性、审核及落实采购计划及成本预算、落实疑难问题的解决方案。
会议准备（提出问题）
项目经理熟悉工作量（合同清单内容及参数），技术图纸方案（最好提前看过现场），采购申请单（含合同外辅材辅料），结合合同的施工进度计划（含施工人员分配），需要协调或待解决的问题。
方案组、标书组及市Leabharlann 人员对已有问题或者注意事项的统计。
会议流程（解决问题、落实结果）
技术交底：方案组、标书组，项目组及市场部的方案对接。
确认采购单：落实采购内容及采购计划。
确认施工进度：落实施工进度及人员计划。
确认资金安排：落实预算资金及成本控制计划
确认技术方案：落实技术方案。
问题汇总：落实问题解决办法的计划、时间的安排。
滨江地产的成本管控方案
滨江地产的成本管控方案滨江地产作为一家知名的地产公司，在面临激烈的市场竞争和经济发展的变幻中，如何有效的控制成本是实现公司增长和稳定发展的重要因素之一。
针对这个问题，滨江地产制定了一系列的成本管控方案，以确保企业的经营效益和市场竞争力。
第一步：成本预算在任何企业的经营管理中，成本预算是非常重要的一环。
滨江地产通过对市场需求和项目规模进行6个月的数据分析，制定出一份详细的年度成本预算计划。
其中支付给供应商和劳动力的成本是重点关注的对象，企业通过制定预算计划，合理分配资源和货币，避免成本损失和经济浪费。
第二步：成本标准化滨江地产的成本标准化方案旨在标准化企业的业务流程和操作规范，优化人力资源和物流的管理，从而实现成本降低的效果。
企业制定了一套严格的操作标准和质量标准，规范了材料和设备的采购和使用方式，降低了采购成本和维修费用。
第三步：成本核算滨江地产建立了完整的成本核算体系，对于每一个工程项目都有详细的成本核算表格。
通过有效的数据记录和统计工作，企业可以更好地对成本情况进行分析和控制，避免浪费和盲目支出。
同时，通过核算过程中的细节分析和精细管理，可以发现一些隐藏的成本，进一步减少企业的经营成本。
第四步：成本优化滨江地产在成本优化方面采用了多种手段，例如采用新型的装修材料和节能设备，实施合同管理，以及开发创新的营销模式等。
通过不断的学习和试错，企业不断地寻找更好的成本控制方法，优化加快了企业的发展步伐。
第五步：成本管理成本管理是滨江地产管控成本的有效手段。
从数据分析到资源分配，从流程管理到业务优化，企业对每一个细节进行监督和管理，确保所有的成本均可控。
相信随着时间的推移，滨江地产的成本管理方案会越来越完善，为企业的发展奠定更加坚实的基础。
结束语滨江地产的成本管控方案充分展现了企业的管理理念和经营决策的成熟度。
成本管控不仅仅是一种管理手段，更代表了企业管理进阶的一个标志。
在未来市场的变幻和经济的波折中，我们相信滨江地产将会保持坚实的竞争力和持续的发展动力。
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300
500
800
426
D-9-1非沿江住宅
15000
1310
3783
300
450
675
334
D-9-1多层
15000
10016
3383
300
450
675
760
D-9-1商业
25000
30514
3083
300
500
875
1807
1、商业利润为负或者较低，主要系土地成本按照投影面积分拆，商业分摊较多。
9000
1772
3420
300
315
450
478
D-8-1商业
25000
46680
2920
300
500
875
3948
D-7-2-1住宅
10000
1462
3441
300
350
500
310
D-7-2-1商业
25000
18280
2941
300
500
875
1173
D-9-1沿江住宅
20000
1140
5583
2. 为加大项目净利润率，可采取：
a) 增加项目溢价；
b) 缩减项目成本；
3. 净利润目标：项目平均利润率（含车库销售）≥18%，其中住宅（平均）
≥20%，商业（销售） ≥-10%；
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五、成本管控——5.2项目启动版目标成本
5.2.1 项目各可售业态利润分析
类别
单方售价 土地费用 （元/m2) （元/m2)
2、土地分摊方式：按照占地面积分摊至各地块，各地块内按投影面积分摊。
3、个人建议土地价款拆分原则：所分摊之土地价款=总土地价款*此地块（或此业态）销售金 额/总销售金额；。
4、地下车库成本已纳入住宅成本中。
1394 5748 1338 1394 2021 1394 6340 4583 836 1394
m2/m2 ±0.00以上建筑周长*建筑高度/单体总建筑面积
1.2-1.4
1.3
2.2 窗墙比
5.2.3 项目集采合约规划
序号
精装修 8 9 10 11 12 13 14
项目内容
精装房户内大理石供应 精装房户内瓷砖供应
精装房户内户内们及小五金供应 精装房户内墙纸/墙布供应 精装房户内地毯供应 精装房户内木地板供应 精装房户内洁具供应
签约单位 集团采购
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5.2.3 项目集采合约规划
五、成本篇
5.1 项目定位及成本控制 5.2 项目启动版目标成本 5.3 项目成本管控要点及措施
部门 – 文件名 1
五、成本管控——5.1项目定位及成本控制
➢ 项目定位
1. 地段：长沙市二环内，滨临湘江，属市政府板块； 2. 交通：临近长株潭城际铁路、地铁市政府站；
➢ 成本控制
1. 长沙作为典型的消费型城市，其住房销售价格处于同类城市的低位，故项 目净利润率较其他一线城市同类项目低；
30-34m2/位 35-38m2/位
33m2 37m2
1.2 地下室层高
1.3
地下室顶板覆土 厚度
2 建筑主体指标
m 普通地库（非机械停车） m 人防地库（非机械停车）
m 设绿化时一般平均1.3m，种植高大乔木时局部1.5m
3.6m 3.7m-3.8m
0.8-1.5m
3.6m 3.8m
1.2m
2.1 墙地比
5.2.1 项目各可售业态利润分析
D-9-3地块商业成本分析
土地费用 31%
净利润 17%
税金 23%
工程成本
18% 开
发
销 售
费 用
管理费 费 1%
财务费用 用 4% 用
4%
2%
D-8-1地块住宅成本分析
土地费用 20%
净利润 10%
税金 15%
工程成本 38%
财务费用 5%
管理费用 5%
销售费用 4%
25497 -1.99% 20858 16.57% 8076 10.26% 56617 -126.47% 8383 16.17% 25463 -1.85% 15089 24.55% 11436 23.76% 16419 -9.46% 38473 -53.89%
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五、成本管控——5.2项目启动版目标成本
序号
机电 15 16 17 18 19 20 21
项目内容
电梯、扶梯供应 停车场设备系统/一卡通供应
可视对讲系统供应 开关插座供应 配电箱 水泵 建造灯具供应
签约单位 集团采购
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五、成本管控——5.3项目成本管控风险及措施
5.3.1 项目成本管控点——含量控制
技术指标
部位
钢筋含量
主体 整体
混凝土含量
主体 整体
窗地比
整体
单位 kg/建筑m2 m3/建筑m2 m2/建筑m2
超高层 （≥100m）
≤78 ≤100 ≤0.53 ≤0.58 ≤0.20
高层 （100＜m）
≤60 ≤100 ≤0.43 ≤0.50 ≤0.20
控制上限
地下车库
≤150 ≤150 ≤0.65 ≤0.65
售楼处
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5.2.3 项目集采合约规划
序号 土建及结构
1 2 3 4 5 6 7
项目内容
外墙保温供应 外墙涂料供应 外墙花岗岩饰面供应 外墙面砖供应 户防盗门/防火防盗门及门小五金件的供应
门锁供应 楼梯间防火门及所含门五金件(含锁)的供应
签约单位 集团采购
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开发费 用 3%
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五、成本管控——5.2项目启动版目标成本
5.2.2 工程成本支出预算
注： 原则： 1.改善集团现金流，减轻集团资金压力； 2.进入实质销售后，为集团提供更多现金流；
方式： 1.开发费用：加强政府部分沟通，在不影响证照取 得前提下，尽量延缓支付土地款、契税、报批报建 费用等； 2.工程费用：在不影响工程顺利推进前提下，适度 支付工程款项； 3.财务费用：加强融资渠道，增加销售回款率；
工程成本 （元/m2)
开发费用 （元/m2)
销售 费用 （元/m2)
管理 费用 （元/m2)
财务 费用 （元/m2)
税金 （元/m2)
单位成本 总值
（元/m2)
利润率
售楼处
25000
12454
8251
300
500
875
1723
D-9-3商业
25000
7755
4601
300
500
875
1080
D-8-1住宅
≤45 ≤45 ≤0.40 ≤0.40 ≤0.4
幼儿园
≤55 ≤55 ≤0.40 ≤0.40 ≤0.35
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5.3.1 项目成本管控点——主要指标控制
序号
设计参数
1 地下室指标
计量 单位
指标描述
集团标准值
本项目控 制值
1.1
地下车库单个车 位面积
m2/位 非人防地库（包含设备用房） 经济柱距8.0×8.0 m2/位 人防地库（包含设备用房） 经济柱距8.0×8.0