现代人力资源管理管理的核心.

现代人力资源管理的核心
——谈胜任力模型在工程建筑企业的应用
最近有幸走访了几家国内领先的大型建筑企业，发现他们的人力资源部门已经在考虑引入胜任力模型这种较为高端的人力资源管理工具。

作为一种国际领先的工程公司都会采用的高级人力资源工具，胜任力模型究竟有着怎样的功能和应用？在此让我们一起来揭开它神秘的面纱。

一、什么是胜任力模型
在人力资源管理中经常遇到这样的问题，工作职责和业绩标准都已经很明确了，但有的员工无论如何也达不到规定的业绩标准，再多的培训也没用。

于是问题就提出了：是否在每个人的内在都有一些因素很大程度上关联到他们的绩效表现，但是却不太受培训指导的影响？经过几十年的研究，西方的心理学家和管理学家，逐渐提出了能力素质的概念。

能力素质指向的是人内在的，与行为表现有关的，但较难被他人准确认识的特征、品质和条件，既包括知识、技能、经验这些通常人力资源管理上所关注的个人特质，也包括智力、性格、价值观、兴趣、自我认知、社会认知等一系列隐性的心理特征。

这些隐性的心理特征可以通过一些复杂的测试，或者长期的观察来判断，但却无法仅凭短期简单的观察或未经深度打磨的简单测试来衡量。

因此，普通的人力资源管理方法是无法解决包括这些因素在内的人力资源管理问题的。

胜任力指的是员工胜任某个岗位工作所需要具备的个人特征和条件，能力素质正是它的核心组成部分。

但与能力素质不同的是，胜任力有时也指向能够满足工作某方面要求或体现员工表现绩效潜力的一些外在显性条件，比如专业、学历、资质、工作年限等等。

胜任力模型，就是描述一个企业各个岗位、各项工作需要员工具备的胜任力条件的管理工具。

它能够为企业提供全面管理员工胜任力的纲领，所以毫无疑问是现代人力资源管理最核心的内容。

对于工程建筑企业来说，之所以更需要强调胜任力，而不是能力素质，一方面是因为国内工程建筑行业的管理，要求企业获得一定的行业资质，而获得行业资质的基础之一就是人员的职业资格，这一点能力素质并不包括；另一方面是因为工程建筑行业是一个需要大量专业知识技能的行业，而能力素质的狭义理解仅包括与绩效相关的通用个人特质，即各个行业、各个企业都能使用，但与具体行业、企业密切相关的专业知识技能并不包含在内。

工程建筑企业身处一个专业性很强的行业，在引入胜任力模型时，应该从体系设计上就作出更全面的考量。

二、胜任力模型的应用
一个成熟的胜任力模型将助力企业多项重要人力资源工作的开展，与胜任力模型有关的重要人力资源工作包括人力资源规划、人员招聘、人员分配与晋升、培训规划、人员能力考核、职业发展通道设计以及职位薪酬等级评估等方面。

这些工作贯穿了人力资源管理从人员招募与配置、人力资源开发到薪酬福利管理几乎所有的重要方面。

人力资源规划是企业开展人力资源工作的基础，它需要明确当前企业人力资源的能力状况对企业战略要求的适应性，同时在一定的能力假设前提下，估算实现企业战略目标所需要的人力资源规模。

胜任力模型可以为企业明确达成战略目标所需要的关键人员能力，并推动对现有人员能力状况进行评估，从而为提高企业人力资源规划的准确性和针对性打下基础。

人员招聘与甄选需要明确企业对所招聘人员的胜任力要求，用以指导对应聘人员的评价和选择，胜任力模型为此提供了基础指引。

人员分配与晋升需要使晋升或任用人员的胜任力与岗位的要求相匹配，这就需要岗位胜任力模型给予相应的指导。

岗位培训规划和培训课程开发需要在岗位胜任力模型的基础上开展，以确保各岗位培训课程符合企业战略对各岗位人员胜任力的实际需要。

人员胜任力考核评价，以及与此相关的人员职级评定和人员薪酬调整，需要在职级胜任力模型的基础上开展，从而为评定人员胜任力提供依据，为提升人员胜任力提供指引。

企业激励员工成长，维持人员稳定性的重要手段之一就是设计职业发展通道，为员工在企业内的职业发展打下基础。

胜任力模型正是职业发展通道设计的重要依据之一，只有将胜任力要求相近的岗位放在同一个职业发展通道内，才能使员工更顺利地沿职业发展通道发展，也才能使通道中各岗位都能得到源源不断的人才供给。

大型工程建筑企业的人才需求，大部分需要依靠内部培养来满足，要使薪酬体系既具有足够的激励性，又能够维持人员的稳定性，就需要进行职位薪酬等级的评估，使各级职位的价值在发展阶梯中得到体现。

而职位薪酬等级评估的重要依据之一，就是职位工作所需要的胜任力，而这一部分内容就可以通过胜任力模型来加以解决。

综上所述，胜任力模型是现代企业人力资源管理的核心工作，是牵一发而动全身的重要纲领性文件。

有了胜任力模型，才能使企业的人力资源管理工作抓住核心关键，起到应有的作用。

在当前市场竞争不断加剧、企业管理要求不断提升的态势下，引入胜任力模型将是传统工程建筑企业必须要做的工作之一。

三、工程建筑企业引入胜任力模型的条件和注意事项
胜任力模型虽然是提升企业人力资源管理能力的有力武器，但是它的应用也有一定的限制条件。

当前工程建筑企业在引入胜任力模型方面节奏缓慢、效果不佳的主要原因，就在于此。

首先，胜任力模型的应用需要一个完整、成熟的绩效考核体系作支撑。

胜任力模型解决的是员工是否有能力完成所交付工作的问题，而员工最终会否取得良好的绩效表现还取决于是否有良好的工作动力。

工作动力的产生取决于两个方面，一是明确的工作目标，二是足够的激励。

工作目标需要通过绩效考核体系传达到每一个员工，而员工激励则主要依靠薪酬体系和职业发展通道体系。

胜任力模型本身对于
薪酬体系和职业发展通道体系的设计都是有帮助的，但明确的工作目标却无法通过胜任力模型来得出。

因此要保证企业员工产生良好的绩效表现，一个良好的绩效考核体系是必须具备的要素。

不但如此，一个完整、成熟的绩效考核体系对设计有针对性的胜任力模型也是有帮助的。

指标完善、运行良好的绩效考核体系可以为胜任力模型的开发做好最基础的样本筛选工作。

其次，引入胜任力模型的企业需要有一定的人员规模。

胜任力模型的开发和验证，需要一定的人员样本作基础。

未达到一定规模的企业，在开发胜任力模型方面将缺少人员样本的支撑，其结果必然导致模型的可靠性和有效性降低。

有的企业甚至照抄照搬其他企业的模型，这种做法很可能会产生一些误导，导致适得其反的效果。

第三，胜任力模型的有效发挥作用需要以企业对员工的长期雇佣和培养为前提条件。

只有当企业对员工实行长期雇佣、内部培养的用人模式，员工才会有信心、有毅力地按胜任力模型的要求提升自己的能力，否则员工的关注点将只是短期利益诉求，即使有胜任力模型，也根本起不到提升人员关键能力的效果。

不具备稳定性的用人模式，还会导致企业招聘成本较高，即使按胜任力模型招到合适的人才，不久之后也会离开，这就使开发和更新胜任力模型失去了意义，久而久之，模型将被束之高阁或流于形式。

工程建筑企业引入胜任力模型，还需要注意以下事项。

第一，胜任力模型的开发要与企业实际工作相结合。

胜任力模型要在企业实际工作内容的基础上开发才会有针对性，照搬照抄的模型只会让员工无所适从。

第二，要统筹考虑人力资源管理多项下游工作的需要。

招聘、培训和职业发展通道设计对胜任力模型的要求是不一样的，前者要求胜任力的可识别性，中者要求胜任力的可提升性，而后者要求胜任力的稳定性。

企业一定要统筹考虑这几方面要求，才能设计出具有广泛适用性的胜任力模型。

第三，胜任力模型的定义描述要落实到具体行为表现上。

胜任力模型的各能力素质项必须用具体的行为表现来定义，才能使后续的识别、考核、纠偏、提升有实现的可能，使基于胜任力模型的人力资源管理具有可操作性。

第四，胜任力模型要根据企业战略和业务的变化进行持续更新。

企业的战略和业务模式不是一成不变的，市场竞争对企业的要求也不是一成不变的。

原有的胜任力模型，并不一定能够长期适用。

这就要求工程建筑企业在引入胜任力模型后，要不断地对模型的有效性和适用性进行检验，并适时进行调整和升级。

建筑时报电子版 ->2015-07-09->第05版。