采购物品的四象限分类模型
四象限法则工具
四象限法则工具
四象限法则是时间管理的一种方法，把事务按照重要和紧急两个不同的程度进行衡量，基本上可以将事务分为四个象限：重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急也不重要。
四象限法则的应用领域十分广泛，例如商品企划、波士顿矩阵、采购下单策略、销售策略等。
具体应用如下：
1. 商品企划：在四象限法则中，可以将商品按照品类价格策略和销售状况进行分类，例如将高价销售且销售好的商品归为“明星商品”，低价销售且销售差的商品归为“瘦狗商品”，以此制定相应的商品策略。
2. 波士顿矩阵：通过四象限法则，将企业产品划分为四个类型，包括问题产品、明星产品、现金牛产品、瘦狗产品，然后制定相应的战略。
3. 采购下单策略：根据销售额占比和库存额占比，可以将商品分为不同类型，例如主力的销售商品品类、表现较为稳定，下一季应当维持当前的采购占比；销售出乎意料的好，下一季该品类应当加大采购量。
4. 销售策略：根据商品的售罄率和毛利率，可以将商品归为不同的象限，例如售罄率高、毛利率高的商品是理想象限的商品，不可多得的好商品；售罄率高、毛利率低的商品是薄利多销、高性价比的商品；售罄率低、毛利率高的商品一般是代表品牌形象、代表时尚潮流的商品；售罄率低、毛利率低的商品是价格已经较低，但还是销售很差，尽快处理回笼资金。
以上内容仅供参考，建议查阅相关资料文献，或者咨询专业人士，以获取更全面准确的信息。
供应商分层分级管理四象限法
供应商分层分级管理四象限法一、基本概念供应商分层分级管理四象限法是一种常用的供应商绩效评估和管理方法，通过将供应商按照绩效和重要性进行分层和分级，帮助企业管理者更好地理解和管理供应商关系。
二、分级四象限管理四象限法基于供应商的两个关键指标：供应商的绩效和对企业的重要性。
根据这两个指标，供应商可以被分为四个象限，分别为：1. 重要且优秀 (Key Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中非常重要，并且表现优秀，对企业的成功起到关键作用。
- 这些供应商通常具备稳定性、高质量、竞争力和可靠性，与企业有长期合作关系。
- 对这些供应商，企业需要加强合作，保持密切联系，共同发展。
2. 重要但需要改进 (Development Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中扮演重要角色，但在某些方面需要改进和提升。
- 这些供应商可能存在一些问题，如交货延迟、质量问题等，但与企业有潜在的合作潜力。
- 对这些供应商，企业需要与其建立开放的沟通渠道，提供支持和指导，帮助其改进并提升绩效。
3. 不重要但优秀 (Sustaining Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中并不是非常重要，但在绩效方面表现优秀。
- 这些供应商提供的产品或服务质量高，但对企业战略目标的影响相对较小。
- 对这些供应商，企业需要维持合理的合作关系，给予适当的支持和奖励，以保持其良好表现。
4. 不重要且需要改进 (Non-Critical Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中不是特别重要，而且在绩效方面也存在问题。
- 这些供应商的产品或服务质量可能低下，对企业的战略目标影响有限。
- 对这些供应商，企业可以考虑与其重新评估合作关系，寻找替代供应商或者帮助其改进。
三、总结通过这种分层分级的管理方法，企业可以更好地了解供应商的绩效和重要性，制定相应的管理策略和目标，提高供应链的管理效能，减少潜在风险，并与关键供应商建立稳定和良好的合作关系。
四象限评价法
四象限评价法
四象限评价法也称为波士顿矩阵法，它是一种根据商品市场占有率和销售增长率来对商品进行评价的方法，是由美国波士顿咨询公司提供的一种评价方法。
由市场占有率和销售增长率这两个指标以及它们的组合，就会有四种组合方式，形成四类商品。
如图6—3所示
↑
销│
售├──────┬──────┐
增│ 第III类商品│ 第1类商品│
长├──────┼──────┤
率│ 第Ⅳ类商品│ 第II类商品│
└──────┴──────┴───→
0 市场占有率
图6—3 波士顿矩阵
．第1类商品，是市场占有率高、销售增长率高的商品，很有发展前途，一般处于生命周期的成长期，它是零售店铺的名牌或明星商品。
对这类商品，零售店铺要在陈列空间、促销投入、陈列技巧诸方面给予支持和巩固，保证其现有的地位及将来的发展。
．第Ⅱ类商品，是市场占有率高、销售增长率低的商品，能带来很大的利润，是零售店铺目前的主要收人来源，一般处在生命周期的成熟期阶段，它是零售店铺的厚利商品。
对这类商品应增加陈列位置，运用POP促销措施来提高盈利。
．第Ⅲ类商品，是市场占有率低、销售增长率高的商品。
这类商品在市场中处在成长期阶段，很有发展前途，但生产企业尚未形成优势，带有一定的经营风险，因此叫风险或疑问商品。
对这类商品，零售店铺只需保留较小的陈列空间，多用POP促销，以扩大其知名度。
．第Ⅳ类商品，它的市场占有率和销售增长率都低，说明商品无利或微利，处于衰退期了，零售店铺应果断地将其撤出，对其进行淘汰.。
四象限分析模型
四象限分析模型图2.2中，我们将四个互相作用，并表示或影响供求关系的因素租金R、市场存量S（视作供给）、新开发建设量C和房地产物业价格P作为坐标的四个方向的轴。
每根轴都从原点出发，数据均为正值，越往外值越大。
在解释图2．2时，按照顺时针方向对各象限进行解释是比较合适的。
在这个图中．右侧的两个象限(第Ⅰ和第Ⅳ)代表空间使用的物业市场，左侧的两个象限(第Ⅱ和第Ⅲ)则是对资产市场上的房地产所有权进行研究e让我们从揭示短期租金形成机理的第1象限开始分析。
2、第Ⅰ象限有租金和存量两个坐标轴：租金(每单位空间)和物业存量(也以空间的计量单位进行衡量，如平方米)。
曲线表明在国家特定的经济条件下，对物业的需求数量怎样取决于租金。
从纵轴上可以看出，租金变化时所对应的物业需求数量。
如果不管租金如何变化，家庭或企业的物业需求数量不变(非弹性需求)，那么曲线则会几乎变成一条完全垂直的直线；如果物业的需求量相对于租金的变化特别敏感(弹性需求)，则曲线就会变得更为水平。
如果社会经济状况发生变化，则整个曲线就会移动。
当公司或家庭数量增加(经济增长)时，曲线会向上移动，表明在租金不变的情况下，物业需求会增加；当经济衰退时，曲线会向下移动，表明物业需求减少。
为了使物业需求量D和物业存量S达到平衡，必须确定适当的租金水平R，使需求量等于存量。
需求是租金R和经济状况的函数：D(R，经济状况)=S (2．1)如前所述．物业市场上的存量供给是由资产市场给定，因此，在图2．2中．对于横轴上的某一数量的物业存量，向上画一条垂直线与需求曲线相交，然后从交点再画一条水平线与纵轴相交，按照这种方法可以找出对应的租金标准.在使用物业的这种租金标准下．我们可以将注意力转移到第Ⅱ象限。
第Ⅱ象限代表了资产市场的第一部分，有租金和价格(每单位空间)两个坐标轴。
以原点作为起点的这条射线，其斜率代表了房地产资产的资本化率，即租金和价格的比值。
这是投资者愿意持有房地产资产的当前期望收益率。
采购四象限(参考全资料)
第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页所用方法：非正式方法、报价/询价方法、正式招标法、电子市场评估报价的标准：基于价格的标准、基于成本的标准、基于供应商能力和积极性的标准所接洽的供应商数量：单一、有选择的供应商、公开竞争第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页定义：指当产品造成人身伤害或财产损害时，其生产者应承担相应的法律责任。
不管该生产者主观上是否有过错，如果产品造成人身或财产损害的，生产者仍对损害所带来的责任承担配偿责任。
承担责任的含义：一是基于合同关系；二是基于民事侵权行为或非合同责任而导致对方损失的民事责任。
四种情形：如你已通过明示和默示的方式提供了担保，则当你的产品不能和你的担保吻合时，你确实将承担违反该担保的合同责任第二种情形是合同过失责任，即违反了产品是通过熟练的技术方式来设计或建构的明示或默示担保第三种情形是对人身和财务造成实质损失的过失侵权责任。
这不是合同责任，而是对造成损害事实的责任。
第四种情形是严格的对人身或财产造成损害的侵权行为责任形式：过失责任：一般指当你负有小心谨慎的责任而你没有尽改以往时且造成损害时所应承担的责任严格责任：不管你用什么方式生产，只要有损失，你都必须承担责任。
知识产权种类：商业秘密、专有技术、著作权、商标和专利定义：一方当事人未经对方同意（授权使用）或法律规定（正当使用）而使用了他人的知识产权，则其行为侵犯了他人的知识产权。
使用：可以通过在合同中明确约定合同涉及的知识产权的性质、授权使用的期限、知识产权的使用方式、在何处使用、授权期届满的处理方式来确定第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页。
采购品类管理工具和方法
采购品类管理工具和方法1. 介绍采购品类管理是一个组织用来管理和控制其采购活动的重要过程。
它涉及到对供应商进行评估、选择和合作以及管理采购过程中的各种类别和子类别。
采购品类管理可以帮助组织提高采购效率，降低采购成本，并确保采购的质量和可靠性。
在本文中，我们将介绍一些常用的采购品类管理工具和方法，帮助您更好地管理您的采购需求。
2. 采购品类管理工具2.1 采购分类矩阵采购分类矩阵是一种常用的采购品类管理工具，它可以帮助组织对采购品类进行分类和管理。
通常，采购分类矩阵是基于采购品类重要性和供应风险来划分的。
一般情况下，采购分类矩阵将采购品类分为四个象限：战略关键品类、战略重要品类、非关键品类和操作性品类。
根据不同的象限，组织可以制定相应的采购策略和管理措施。
2.2 供应商绩效评估工具供应商绩效评估工具可以帮助组织评估和监控供应商的绩效表现。
这些工具通常包括供应商评估表、供应商绩效指标和供应商绩效得分卡等。
通过对供应商进行定期评估和监控，组织可以及时发现和解决潜在的问题，并提高供应链的稳定性和可靠性。
2.3 采购需求预测工具采购需求预测工具可以帮助组织准确地预测未来的采购需求。
这些工具通常基于历史数据和市场趋势来进行预测，并可以提供一些有效的预测模型和算法。
通过准确地预测采购需求，组织可以避免库存过剩或不足的问题，从而提高采购效率和降低采购成本。
2.4 采购流程管理工具采购流程管理工具可以帮助组织规范和控制采购流程。
这些工具通常包括采购计划、采购订单和采购合同等相关文档的管理和追踪。
通过采购流程管理工具，组织可以实时监控采购进展，提高采购效率，并确保采购活动的合规性和可靠性。
3. 采购品类管理方法3.1 ABC分析法ABC分析法是一种常用的采购品类管理方法，它可以帮助组织根据采购品类的重要性对其进行分类和管理。
根据ABC分析法，组织可以将采购品类分为三个类别：A类品类、B类品类和C类品类。
通常情况下，A类品类是最重要的品类，需要重点关注；B类品类次之，需要适度管理；C类品类则是最不重要的品类，可以进行简化管理。
供应链管理课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章课后习题答案一、判断题题号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10√× √×√√√√√××√页码P4 P5 P7 P9 P9 P11 P20 P8 P23 P25 二、名词解释SCP:分别指市场结构(Structure )，市场行为(Conduct)，市场绩效(Performance)。
哈佛学派认为. 市场结构(Structure )，市场行为(Conduct)，市场绩效(Performance)之间存在着必然的联系.並建立了SCP分析框架來分析行业与企业的发展情況P5三、简答题1答：分析汽车供应链结构简图：（1）汽车行业全球供应链的形成与发展在激烈的市场竞争中，汽车制造业是一个复杂程度和集成度非常高的行业，汽车制造业需要懂得合作与共享，并且在不同的环节有着不同的侧重点，满足不同客户需求，不断完善汽车产业全球价值链的分工体系，才能在激烈的市场中成为佼佼者。
（2）汽车供应链的利益分配及影响因素“微笑曲线”价值分布汽车供应链中有不同的侧重点，对于整车装配、非关键零部件的生产加工、流通环节等均为低附加值环节；对于产品设计与研发、品牌推广和关键零部件的生产和采购等则划分为高附加值环节，汽车企业应重视“微笑曲线”所带来的价值，针对不同的区域有不同的侧重点，有利于节省成本，提高质量。
特征：多种生产策略组合；典型的生产滚动计划；整车厂的生产计划实施，驱动整个供应链；普遍注重精益的物流运作；物流业务外包成主流；严格的零部件供应商准入机制与供应商分级管理；基于框架协议下的全球化采购；汽车售后供应链体系备受关注。
汽车产业发展新趋势汽车产业发展呈现规模化、集群化发展趋势，产业集群化使产业链纵向延伸发展，同时提高了与相关产业进行横向竞争与合作的效率2、答：分析服装供应链结构简图：先分析服装供应链的工艺流程，再分析服装供应链的类型。
服装供应链有四种主要类型的企业：（1）单纯的生产加工企业（2）自有品牌的“虚拟企业”（3）供、产、销一体化的企业（4）服装贸易公司特征：（1）服装产品的生命周期短(2)服装消费需求变动性大(3)服装消费需求的可预测性低(4)服装购买的冲动性高(5)服装产品被模仿的情况严重P14-15发展趋势：（1）产品个性化需求增大消费能力、消费心理与社会的进步三个因素，共同催生了个性化定制这个基于人自身表达诉求的概念。
基于四象限分类法的采购战略的选择
化 ， 购风险 低。 业每年 的购买 常规物 品的数量 和金额很 小 ， 采 企
每 个企 业每 年 的购买 额 只 占供 应商 销售 额的很 小 比例 。 （） ２瓶颈 物品 瓶颈 物 品是 指 采购 风险 大 ， 而企 业每 年需 求量 不大 ， 又 但 不 可或 缺的产 品 。 供给瓶 颈物 品 的供应 商数 量较 少 ， 品多 能 产 是非 标准化 的 ， 因此采购风 险很高 。 企业每 年的采购 额较小 ， 而
低 风 险
采购数 量和 金额 很大 。
（） ４杠杆 物 品
图１采 购物 品分 类模型 （ｕｐｙＰｓｉ ｉ ｏｅ Ｓｐｌ ｏｉｏ ｎ Ｍ ｄ１ ｔｎ ｇ ）
杠杆物 品是指采 购风 险小 ， 企业 每年的采 购量很 大的产 但
四种 物 品 的特 点
表
维普资讯
ｔｒｓｉｓ ｐ ｌ ｒａ ｄｂ ｙ ｒｃ ａａ ｔｒｓｉｓｏ ｅｆｕ ｐ ｓｏ ｅ ｓ ｅｐ ｃｉ ｅｙ． ｅ ｉｔ ｓ ｐｉ ｎ ｕ ｅ ｈ ｒｃｅ ｉｔ ｆ ｈ ｒ ｔ ｅ ｆｉ ｍ ｓ ｅ ｔ ｌ ｃ ｏｆ ｕ ｅ ｃ ｔ ｏ ｙ ｔ ｒ ｖ
Ｋｅ ｏｒ ｓ ｐ ｒ ｈ ｓ ｔｍ ｐ ｓ ｐ ｒｈ ｓ ｔａｅ ｙ ｅ ｅａ ｅｉ ｍｓ ｙＷ ｄ ： ｕ ｃ ａ ｅｉ ｅ ｔ ｅ ； ｕ ｃ ａ ｅｓｒ ｔｇ ；ｌｖ ｒ ｇ ｅ ｙ ｔ
商对 采购 商 的知 觉 分 为核 心 型 客 户 、 发展 型 客 户 、 缘 型客 户 以及 剥 削 型 客 户 。 将 采 购物 品 分 类模 型 与供 应 商知 觉模 型 相 结 合 的 基 边 在
础上 ， 分别阐述 了四种类型采购物 品的采购对 策， 理想供应商的选择 ， 以及 采购商应如何操作 等问题 。 关键词 ： 采购物品分类 ； 采购 战略 ； 杠杆物 品 中图分类号 ：Ｆ ７ ． ２２３ 文献标识码 ：Ａ 文章编号 ：０ ５ ６ ３ （０ ７４ ０ １— ４ ｌ０ — ４ ２２ ０ ）卜 １２ ０
四象限定律事物分类法
四象限定律事物分类法在我们分析某些事或某些人的时候，难免会做些分类，以便做出更准确全面的认识。
做分类的方法有很多种，每个人根据自己的经验和认知不同，所习惯采取的方法也不同。
这里就我常用的一个方法来做一个分享。
这个方法并非我独创，其实有很多人已经在用，但是我发现这个方式在很多地方都很适用，用得多了，也就有了比较系统的看法。
为了便于大家理解，我把这种方法叫做四象限定律。
说起象限，相信大家都不陌生。
一横一竖两个轴，右上角区域是两个正轴相连形成，称为第一象限。
左上角是纵正轴和横负轴相连形成，称为第二象限。
左下角是两个负轴相连形成，称为第三象限。
右下角是纵负轴和横正轴相连形成，称为第四象限。
运用这个象限，我们可以给很多事物进行分类，只要抽离出这个事物的两个属性就可以了。
这两个属性就相当于纵横两个轴，两者相交错就出现了四种情况：1、两个属性都很强。
这是第一象限。
2、两个属性一个强一个弱，这是第二象限。
3、两个象限都很弱，这是第三象限。
4、两个象限一个弱一个强，这是第四象限。
举例说明：例一：这个世界上有的人有钱，有的人有闲，有钱和有闲就成了两个轴。
假设把横轴叫闲，纵轴叫钱由此可以将这个世界上的人分为四种。
1、有钱有闲，这是第一象限。
这种人自由自在，又不缺钱花。
很多真正成功的人都这样。
2、有钱无闲，这是第二象限。
这种人很有钱，却忙得要死。
很多老板都这样。
3、无钱无闲，这是第三象限。
这种人既没有钱也没有时间。
很多打工的都这样。
4、无钱有闲，这是第四象限。
这种人虽没有钱，时间却多得很。
很多乞丐都这样。
与此相类似的还有一种说法。
人们的富贵贫贱分精神和物质两方面。
精神和物质就构成了纵横两轴。
假设把横轴叫精神，纵轴叫物质。
人也可以分为以下四类。
1、第一象限：富中之富。
物质上过得好，精神上过得也好。
2、第二象限：富中之贫。
物质上虽然过得好，但精神上却很不快乐。
3、第三象限：贫中之贫。
物质上很匮乏，精神上也很匮乏。
4、第四象限：贫中之富。
采购物品的四象限分类模型
（1）.常规物品 常规物品是指采购风险小，企业每年的采购量也很小的产品。
常规物品通常有很多的供应商和种类，而且产品都已标准化，采购 风险低。企业每年的购买常规物品的数量和金额很小，每个企业每 年的购买额只占供应商销售额的很小比例。
（2）.瓶颈物品 瓶颈物品是指采购风险大，而企业每年需求量不大，但又不可
采购商应成为在正常交易关系谈判中强有力的谈判者，并充 分利用其强势的议价能力，以获取最大的利益。若转换成本 较高，那么管理人员还须擅长确立和维持与供应商的合作关 系。
ห้องสมุดไป่ตู้
（4）.杠杆物品 杠杆物品是指采购风险小，但企业每年的采购量很大的产品。
杠杆物品通常有很多可供使用的供应商，产品也已标准化，采购风 险低。企业每年的采购数量和金额很大，这种大额采购增加了企业 对供应商的吸引力。
四种分类物品的采购战略的制定
常规物品采购商可通过汇总相似物品的采购需求（如办公室 用品与电脑耗材），汇总不同地点、不同用户的采购需求， 并与其他公司进行联合采购等办法增加常规物品的购买量， 以增加采购商对供应商的吸引力，并获得好的交易条件；作 为瓶颈物品采购商，则应在增加采购量的同时，通过使用标 准化产品，确定新的供给来源，并与供应商紧密合作等办法 降低采购风险；作为关键物品采购商，也应着力于降低采购 风险。 杠杆物品采购风险小，但企业每年的采购量很大，因此采购 商的议价能力很强，价格变化对采购方的影响很大，当价格 差异大于转换成本时，企业会考虑转换供应商。
或缺的产品。能供给瓶颈物品的供应商数量较少，产品多是非标准 化的，因此采购风险很高。而企业每年的采购额较小，企业每年的 购买瓶颈物品的数量和金额很小。
（3）.关键物品 关键物品是指采购风险较大，企业采购量很大的产品。这种产
四象限定位法
四象限定位法【来源背景】产品要被消费者所接受，必须能满足消费者的需求，而其中最必须关注的是那些对消费者来说重要而且急需的需求。
四象限定位法为我们提供了一种简单有效的定位方法。
【内容】消费者需求有很多种，如果从这些需求的重要性和急需性来考虑，可以将这些需求分为四种。
以需求的急需性作为横轴，需求的重要性作为纵轴，可以建立如下的消费者需求四象限图：如上图，消费者的需求特性层次，归结起来可分为四个部分，我们称之为“需求特性四象限”，即重要又急需、重要但不急需、不重要但急需、不重要又不急需。
在新产品开发或品牌定位时，我们应该首先要从消费者需求四象限中的第一象限，即对消费者来说重要而且急需的需求方面去考虑。
【适用范围】应用于新品上市、品牌定位等方面。
【总结与分析】凭感觉寻找消费者的兴奋点与在四象限中寻求最合适的消费者未被满足的需求点，两种定位方法有着本质的区别，而且有时这一区别甚至是方向性的。
四象限定位法认为，只有品牌的定位满足于第一象限的“重要又急需”之特性时，品牌才能迅速被消费者关注与认可。
而一般的品牌定位往往忽视了“第一象限”的原理，结果往往造成了品牌定位对于消费者来说，可能不重要也不急需，所以销售状况不好也在所难免了。
【实例】利用四象限定位法为卫星定位系统定位GPS，简称卫星定位系统，是二十世纪50年代后期美国出于自身的政治、军事和经济利益的考虑，历时三十多年而建立起来的。
随着时代的进步，现在GPS已发展成为一个高速成长的产业，广泛应用于车辆定位、航海航空、测量等民用行业，特别是移动目标的定位监控、防盗报警和指挥调度。
通过大量的数据调查与消费者深度访谈，调查者发现消费者感兴趣的功能利益点主要有以下几个方面：u 对系统的一级需求（重要且急需的）为：安全。
对于本系统的许多功能和服务，受访司机最感兴趣是安全功能（一级需求）。
无论是司机本人还是家里人，都希望自己的亲人“高高兴兴出门去，平平安安返家来”，出车时能保证安全，成了连接司机与亲人之间爱的丝带。
采购四象限
采购商供应商连续关系图谱４种需求的关系各类产品规格优势、劣势、场合内部标准与外部标准需求预测方法供应目标/指标对制定说明方法和类型的影响不同类型的采购适用的审批程序供应商质量测评供应商可获得性测评供应商响应测评成本测评供应商感知模型4个像限获取与选择报价的三个维度所用方法：非正式方法、报价/询价方法、正式招标法、电子市场评估报价的标准：基于价格的标准、基于成本的标准、基于供应商能力和积极性的标准所接洽的供应商数量：单一、有选择的供应商、公开竞争私人部门获取报价方法的比较不同评估报价方法的概括选择供应商情况双赢和单赢的区别开始阶段行为准则达成协议阶段产品责任定义：指当产品造成人身伤害或财产损害时，其生产者应承担相应的法律责任。
不管该生产者主观上是否有过错，如果产品造成人身或财产损害的，生产者仍对损害所带来的责任承担配偿责任。
承担责任的含义：一是基于合同关系；二是基于民事侵权行为或非合同责任而导致对方损失的民事责任。
四种情形：如你已通过明示和默示的方式提供了担保，则当你的产品不能和你的担保吻合时，你确实将承担违反该担保的合同责任第二种情形是合同过失责任，即违反了产品是通过熟练的技术方式来设计或建构的明示或默示担保第三种情形是对人身和财务造成实质损失的过失侵权责任。
这不是合同责任，而是对造成损害事实的责任。
第四种情形是严格的对人身或财产造成损害的侵权行为责任形式：过失责任：一般指当你负有小心谨慎的责任而你没有尽改以往时且造成损害时所应承担的责任严格责任：不管你用什么方式生产，只要有损失，你都必须承担责任。
知识产权种类：商业秘密、专有技术、着作权、商标和专利定义：一方当事人未经对方同意（授权使用）或法律规定（正当使用）而使用了他人的知识产权，则其行为侵犯了他人的知识产权。
使用：可以通过在合同中明确约定合同涉及的知识产权的性质、授权使用的期限、知识产权的使用方式、在何处使用、授权期届满的处理方式来确定风险登记表监督和绩效管理项目型合同与运作型合同的区别。
利用四象限分析进行战略布局
利用四象限分析进行战略布局四象限分析是一种常用的战略管理工具，用于帮助企业进行战略布局和决策。
它通过将企业的产品、市场、客户和竞争对手分为四个象限，帮助企业了解自身的优势和劣势，同时发现新的业务机会和威胁。
本文将详细介绍四象限分析的概念和应用，以及如何利用这一工具进行战略布局。
一、四象限分析的概念四象限分析是基于市场需求和竞争力的分析模型，将产品的增长率和市场份额作为两个关键指标进行比较。
四个象限分别是：1.明星象限：产品增长率高，市场份额大，企业在该市场具有竞争优势。
2.金牛象限：产品增长率低，但市场份额大，企业在该市场需要持续投资以维持市场份额。
3.问题象限：产品增长率低，市场份额小，企业在该市场面临竞争压力。
4.玩家象限：产品增长率高，市场份额小，企业在该市场具有发展潜力。
二、四象限分析的应用1.了解产品的现状：通过四象限分析，企业可以清楚地了解自己的产品在市场中的地位。
明星象限的产品是企业的核心产品，应该继续加大投资以巩固竞争优势；金牛象限的产品需要持续投资以保持市场份额；问题象限的产品需要重新评估或退出市场；玩家象限的产品具有发展潜力，可以进行进一步的投资和发展。
2.发现新的业务机会：通过四象限分析，企业可以发现新的业务机会。
明星象限和玩家象限都是有利可图的市场，企业可以考虑进一步拓展和发展这些市场，提升产品的增长率和市场份额。
3.竞争对手分析：通过四象限分析，企业可以了解竞争对手在市场中的地位。
如果竞争对手在明星象限，企业需要采取措施来抵御竞争；如果竞争对手在玩家象限，企业可以考虑进入该市场，争夺市场份额。
4.制定战略决策：通过四象限分析，企业可以制定战略决策。
对于明星象限的产品，企业可以投入更多资源，进一步巩固竞争优势；对于金牛象限的产品，企业可以考虑缩减投资或寻找新的增长点；对于问题象限的产品，企业可以重新评估或退出市场；对于玩家象限的产品，企业可以加大投资以拓展市场份额。
三、如何利用四象限分析进行战略布局1.收集数据：企业需要收集产品的增长率和市场份额的相关数据，对产品进行评估。
四象限分类法
四象限分类法四象限分析法又称波士顿矩阵，四象限分析法认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
四象限分析法由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于年创作。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，可以发生四种相同性质的产品类型，构成相同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（胖狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；④销售增长率高、市场占有率低的产品群（金牛类产品）基本原理。
基本步骤主要包含：核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。
销售增长率可以用企业的产品销售额或销售量增长率。
时间可以是一年或是三年以至更长时间。
市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。
基本计算公式为：企业某种产品绝对市场占有率=该产品企业销售量/该产品市场销售总量企业某种产品相对市场占有率=该产品企业市场占有率/该产品市场占据份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率绘制四象限图：以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。
然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。
供应定位模型
供应定位模型是对所采购产品支出金额的多少和其对企业的影响、供应存在的风险和机会程度进行综合分析之后，为采购与供应的产品在需求的确定、供应商评价、获取与选择报价、谈判以及合同签署等等活动中起指导作用。
该模型可以帮助我们确定所采购产品的优先权，也就是确定问题的重要顺序，继而采取适当的措施去解决问题。
供应定位模型以矩阵的方式对采购的产品进行分类：横轴是支出大小，相关成本定位，按照帕累托的20/80法则对支出的大小进行划分；纵轴是影响、风险和风险发生可能性的综合定位，其划分原则较为复杂，会根据企业总目标和对供应市场分析之后加以确定。
影响程度高低取决于企业总目标，风险与机会程度来自于对供应市场的分析。
第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。
y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。
风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。
供应定位模型中的四个象限分别为：战略关键、战略安全、战术利润、战术获取。
1、战略关键strategec critical此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。
2、战略安全strategic security此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。
其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。
3、战术收益tactical profit此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。
产品重要级级排序方法
产品重要级级排序方法
产品重要级别排序方法主要包括矩阵分析法和价值与复杂性象限。
矩阵分析法，也被称为四象限法则，是一种将工作按照重要性和紧急性进行分类和排序的方法。
它把一个二维的横竖坐标分成四个象限，横坐标是重要性，纵坐标是紧急性。
根据实际情况，可以把所有工作放入相应的象限中，然后按照矩阵分析法的顺序来完成工作。
价值与复杂性象限是一种优先级排序方法，通过评估产品的价值和复杂性，将产品放入四个标准象限中，客观地显示应该首先实现哪些功能，下一步要做什么，以及哪些功能根本不做。
这种方法有助于团队快速做出客观的决策，并识别容易实现的目标。
以上信息仅供参考，如有需要，建议咨询产品经理或相关专家。
采购管理中的九大模型
采购管理中的九大模型1. ABC分类法ABC分类法是一种常用于采购管理中的分类方法。
它将采购品按照其在企业总体采购金额中所占比例进行分类，分为A、B、C三类。
A类采购品为采购金额最高的关键物料，对企业的生产经营具有重要影响；B类采购品为中等金额的物料，其管理程度较低；C类采购品为金额较低的物料，通常采用统一采购方式。
ABC分类法的应用能够使采购管理更加有效和精确。
对于A类采购品，应该加强与供应商的合作关系，控制采购成本；B类采购品则需要更加灵活地进行管理，以平衡成本和供应稳定性；C类采购品则可以采用批量采购或库存管理的方式来进行。
通过ABC分类法，企业可以更好地管理采购品，提高采购效率和优化供应链。
2. 波士顿矩阵波士顿矩阵是一种常用于采购管理中的采购品策略模型。
该模型将采购品划分为四个象限：星头产品、问题产品、金牛产品和烂货产品。
星头产品是在市场上占有较大份额的高收益产品，应该进行重点培养和投资；问题产品是市场份额低但收益高的产品，需要进一步分析和发展；金牛产品是市场份额高但收益低的产品，应该进行维持和稳定；烂货产品是市场份额低且收益低的产品，可以考虑淘汰或削减采购。
波士顿矩阵能够帮助企业对采购品进行合理的分类和策略决策。
通过对不同象限的采购品进行不同的管理方式，企业能够更好地实现采购成本控制、供应链优化和市场份额提升。
3. Kraljic矩阵Kraljic矩阵是一种常用于采购管理中的供应链战略模型。
该模型将采购品划分为四个象限：战略物资、基本物资、瑕疵物资和辅助物资。
战略物资是对企业发展具有重要影响和战略地位的物资，需要与供应商建立战略合作伙伴关系；基本物资是对企业正常运营必不可少的物资，需要保持稳定供应；瑕疵物资是对企业影响较小但供应链风险较高的物资，需要进行风险管理；辅助物资是对企业影响小且易替代的物资，通常可以通过竞争性招标进行采购。
Kraljic矩阵能够帮助企业制定针对不同采购品的不同供应链战略。
物料分类象限
物料分类象限物料分类象限是一种常用的物流管理工具，将物料按照其重要性和使用频率进行分类，以便更好地管理和控制库存。
物料分类象限通常是基于以下两个维度进行划分：1. 重要性：将物料按照其对业务运转的重要程度进行评估。
通常可以根据物料的销售额、利润贡献、客户需求等指标进行评估。
重要性评估的结果可以分为高重要性、中重要性和低重要性。
2. 使用频率：将物料按照其在业务中的使用频率进行分类。
使用频率评估可以根据物料的出库次数、出库量、周转率等指标进行评估。
使用频率评估的结果可以分为高频率、中频率和低频率。
综合考虑重要性和使用频率，可以得到四个象限：1. A类物料：高重要性、高频率。
这些物料对业务运转至关重要，且使用频率较高。
例如，核心产品的原材料，高销售额的产品等。
对这类物料需要进行精细的管理和控制，确保其供应稳定和及时。
2. B类物料：高重要性、低频率。
这些物料对业务运转重要，但使用频率较低。
可能是高价值、低销量的产品，或对业务的某些环节有着重要影响的物料。
对这类物料需要进行适度的管理和控制，确保其供应及时但不需要过多的库存。
3. C类物料：低重要性、高频率。
这些物料对业务运转不太重要，但使用频率较高。
通常是低价值、高销量的产品、辅助性物料或消耗品。
对这类物料需要进行简单的管理和控制，确保其供应稳定但不需要过多的库存。
4. D类物料：低重要性、低频率。
这些物料对业务运转不重要，且使用频率较低。
可能是低价值、低销量的产品或过季产品。
对这类物料需要进行简单的管理和控制，注重清理库存和减少占用的空间。
通过将物料进行分类象限管理，可以更好地分配资源，优化库存控制，并确保关键物料的供应稳定和及时。
分类四象限法
分类四象限法
1. 哎呀呀，你知道吗，分类四象限法就像是给我们的生活和工作来了一场超级大整理！比如说选礼物的时候，把各种礼物分成“超喜欢且实
用”“喜欢但不太实用”“不喜欢但实用”“都不咋样”这四个象限，这样不就能快速找到最合适的啦！
2. 嘿，分类四象限法这东西可厉害啦！就好比你在找工作的时候，把工作分成“高薪又喜欢”“高薪但不喜欢”“低薪但喜欢”“低薪又不喜欢”，是不是一下子就清楚该怎么决策了！
3. 哇塞，分类四象限法简直是个宝藏方法呀！想想看，我们整理房间的时候，分成“常用且重要”“常用但不重要”“不常用但重要”“不常用也不重要”，整理起来多轻松啊！就像给房间来了个大改造。
4. 分类四象限法真的超有用的好不好！比如你规划旅行，分成“必去且好玩的”“必去但一般好玩”“可去可不去但有趣”“没啥必要去的”，旅行计划瞬间清晰啦！
5. 哎呀呀，分类四象限法可不简单哟！像决定晚上吃啥的时候，分成“超想吃又健康”“超想吃但不太健康”“不太想吃但健康”“不想吃又不健康”，不用再纠结半天啦！
6. 嘿，你想想看，分类四象限法多神奇啊！比如挑衣服的时候，分成“超好看又舒服”“好看但不太舒服”“不好看但舒服”“都不好”，选衣服也变得容易多了呢！
7. 哇哦，分类四象限法真的太好用啦！就说安排周末活动，分成“超有意思又能放松”“有意思但不放松”“没意思但能放松”“都不行”，周末过得充实又开心呀！
8. 分类四象限法真的是个超棒的工具！像我们选择兴趣爱好时，分成“热爱且擅长”“热爱但不擅长”“不热爱但擅长”“都不”，一下子就能清晰自己真正喜欢的啦！
我的观点结论：分类四象限法真的能在很多方面给我们提供清晰的思路和便捷的决策方式呀！。
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品一般是非标准化的，只有很少的供应商可供选择，较难找到的替 代产品或供应商，因此对采购商的风险很高，而每年采购数量和金 额很大。
（4）.杠杆物品 杠杆物品是指采购风险小，但企业每年的采购量很大的产品。
杠杆物品通常有很多可供使用的供应商，产品也已标准化，采购风 险低。企业每年的采购数量和金额很大，这种大额采购增加了企业 对供应商的吸引力。
四种分类物品的采购战略的制定
常规物品采购商可通过汇总相似物品的采购需求（如办公室 用品与电脑耗材），汇总不同地点、不同用户的采购需求， 并与其他公司进行联合采购等办法增加常规物品的购买量， 以增加采购商对供应商的吸引力，并获得好的交易条件；作 为瓶颈物品采购商，则应在增加采购量的同时，通过使用标 准化产品，确定新的供给来源，并与供应商紧密合作等办法 降低采购风险；作为关键物品采购商，也应着力于降低采购 风险。 杠杆物品采购风险小，但企业每年的采购量很大，因此采购 商的议价能力很强，价格变化对采购方的影响很大，当价格 差异大于转换成本时，企业会考虑转换供应商。
采购商应成为在正常交易关系谈判中强有力的谈判者，并充 分利用其强势的议价能力，以获取最大的利益。若转换成本 较高，那么管理人员还须擅长确立和维持与供应商的合作关 系。
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采购物品的四象限分类模型
（1）.常规物品 常规物品是指采购风险小，企业每年的采购量也很小的产品。
常规物品通常有很多的供应商和种类，而且产品都已标准化，采购 风险低。企业每年的购买常规物品的数量和金额很小，每个企业每 年的购买额只占供应商销售额的很小比例。
（2）.瓶颈物品 瓶颈物品是指采购风险大，而企业每年需求量不大，但又不可