某公司销售部绩效管理方案.pptx
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某公司销售部绩效管理方案.pptx
岗位职责的考核办法
上级要时常根据销售人员的岗位职责对其 工作进行检查。以100分为满分，销售人员 先做自评，再交由上级进行评定。
报表的考核办法
1.缺少一份报表，扣50分； 2.每份报表每拖延一天，扣5分，扣完100
分为止。
例外考核办法
考勤办法 重大贡献 重大失误 其他
缺勤扣分表
重大贡献考 核奖励标准
具体因素
工作业绩 岗位职责 报表 例外考核
是考核的主 要内容，采 用目标管理 方法，指销 售人员每月 的工作计划 完成情况
指销售人员 岗位职责说 明书中的条 款
指按管理制 度的相关规 定，必须定 时上交的表 格、报告等
出勤、重大 贡献和重大 失误以及其 他项目的考 核
考核因素的比重
工作业 岗位职 报表
人力资源部是公司绩效评价工 作的组织者。人力资源部负责 组织起草公司以及各部门绩效 制度和方案；组织公司各部门 制定部门和个人的绩效指标； 为绩效考核制度设计和运行提 供咨询，组织实施宣传；制作 绩效评价量表；组织实施部门、 中层管理人员的绩效评价工作； 协调、帮助各部门开展对基层 管理人员和普通员工的日常绩 效评价工作；制作各类绩效管 理表格，组织绩效信息和数据 的采集，审查、汇总绩效评价 加过，对有关资料进行备案、 存档；受理首次绩效评价申诉 并予以答复，对再次申诉拿出 工作意见报绩效管理委员会审 核、裁决。
。2020年12月12日星期六上午8时24分4秒08:24:0420.12.12
• 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年12月上午8时24分20.12.1208:24December 12, 2020
• 16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年12月12日星期六8时24分4秒08:24:0412 December 2020
销售队伍的绩效管理课件
销售团队的绩效管理
PPT学习交流
1
课程内容
PPT学习交流
2
开篇故事：销售业绩评估
• 最近一位区域销售总监问一线销售经理：“你的销售 队伍有多好？”
• 这位经理快速回答道：“我们非常棒！” • 区域总监接着问：“你怎么知道呢？” • “因为我们连续三年都完成了销售目标。”经理回答。
PPT学习交流
3
36
• 当量(现称为mol量,为便于理解,仍沿用当量)概念起源 于化学，是用来衡量产生同样结果时不同的物质的用 量差异。化学反应就是基于等当量原则进行的。举一 个生活中形象的例子说明：白酒一瓶500毫升，酒精 含量60%，啤酒一扎1000毫升，啤酒含量5%，则就 酒精含量而言，一瓶白酒=6扎啤酒。如果把一扎啤酒 的酒精当量系数设定为1，则一瓶白酒的酒精当量系数 就是6。如此，大家评比酒量就变得容易，张三喝了四 两白酒、三扎啤酒，酒精当量为0.4*6+3*1=5.4；李 四喝了6扎啤酒，酒精当量为6*1=6。5.4小于6，结果 是张三酒量小于李四。
数量、撰写销售方案的数量。 • 适用：薪酬大部分采取工资形式的销售人员 • 基于产出的目标 • 是销售人员必须达到的销售目标，如个人必须完成的销售额和利润等。 • 优点：易于统计和分析 • 缺点：忽略其他的销售行为。 • 适用：以赚取佣金为主的股票经纪人、保险及房地产代理。
PPT学习交流
10
两组定量的销售目标
• 以行为为基准的的考评只能依靠主观判断或打分来确定等级，容 易导致评估的偏差
• 能强化销售人员的知识与承诺 • 行为评估的成功实施要求对销售团队的活动数据进行定期分析
（各类报表）
PPT学习交流
24
销售活动管理报表
• 日报表(活动记录和次日计划) • 客户登记表(客户资料和购买记录) • 周报表(目标、达成、差距、原因分析、改进措施、时间) • 月评估表（目标、达成、差距、原因分析、改进措施） • 月计划表（重点工作、具体措施、责任人、预期效果、时间）
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1
课程内容
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2
开篇故事：销售业绩评估
• 最近一位区域销售总监问一线销售经理：“你的销售 队伍有多好？”
• 这位经理快速回答道：“我们非常棒！” • 区域总监接着问：“你怎么知道呢？” • “因为我们连续三年都完成了销售目标。”经理回答。
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• 当量(现称为mol量,为便于理解,仍沿用当量)概念起源 于化学，是用来衡量产生同样结果时不同的物质的用 量差异。化学反应就是基于等当量原则进行的。举一 个生活中形象的例子说明：白酒一瓶500毫升，酒精 含量60%，啤酒一扎1000毫升，啤酒含量5%，则就 酒精含量而言，一瓶白酒=6扎啤酒。如果把一扎啤酒 的酒精当量系数设定为1，则一瓶白酒的酒精当量系数 就是6。如此，大家评比酒量就变得容易，张三喝了四 两白酒、三扎啤酒，酒精当量为0.4*6+3*1=5.4；李 四喝了6扎啤酒，酒精当量为6*1=6。5.4小于6，结果 是张三酒量小于李四。
数量、撰写销售方案的数量。 • 适用：薪酬大部分采取工资形式的销售人员 • 基于产出的目标 • 是销售人员必须达到的销售目标，如个人必须完成的销售额和利润等。 • 优点：易于统计和分析 • 缺点：忽略其他的销售行为。 • 适用：以赚取佣金为主的股票经纪人、保险及房地产代理。
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10
两组定量的销售目标
• 以行为为基准的的考评只能依靠主观判断或打分来确定等级，容 易导致评估的偏差
• 能强化销售人员的知识与承诺 • 行为评估的成功实施要求对销售团队的活动数据进行定期分析
（各类报表）
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24
销售活动管理报表
• 日报表(活动记录和次日计划) • 客户登记表(客户资料和购买记录) • 周报表(目标、达成、差距、原因分析、改进措施、时间) • 月评估表（目标、达成、差距、原因分析、改进措施） • 月计划表（重点工作、具体措施、责任人、预期效果、时间）
销售部绩效考核方案PPT
PART 04
考核方法与流程
考核方法
目标管理法
根据销售部设定的目标，对销售 人员的业绩进行考核，包括销售 额、回款率、客户满意度等指标。
KPI考核法
根据销售部关键绩效指标，对销售 人员进行考核，包括新客户开发、 老客户维护、市场拓展等指标。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、客户等多 方面的反馈，对销售人员进行全面 评价，包括沟通能力、团队协作、 专业知识等。
目的和背景
目的
为了提高销售部的业绩和工作效率， 激励员工发挥潜力，提高整体销售效 果。
背景
随着市场竞争日益激烈，销售部作为 企业的重要部门之一，需要建立一套 科学、合理的绩效考核方案，以适应 市场变化和公司发展需求。
考核原则
公平、公正
激励与约束相结合
绩效考核方案应公平对待所有员工，确保 评价结果的客观性和公正性。
通过绩效考核方案的激励机制，激发员工 的积极性和创造力，同时建立相应的约束 机制，规范员工行为。
可操作性和实用性
定量与定性相结合
绩效考核方案应具有可操作性和实用性， 方便实施和管理，同时能够满足公司对销 售部的业绩要求。
在绩效考核中，应将定量指标与定性指标 相结合，全面、客观地评价员工的工作表 现。
销售业绩指标
销售业绩指标
衡量销售人员完成销售任务的情况，包括销售额、销售量、 客户满意度等。
权重
根据销售岗位的重要性和业绩对整体绩效的影响程度，合理 分配权重，确保考核的公正性和准确性。
工作态度指标
工作态度指标
评估销售人员的工作态度和职业精神，包括责任心、敬业精神、团队协作等。
权重
根据工作态度对销售业绩和部门整体工作氛围的影响程度，设定适当的权重。
某企业绩效考核方案ppt课件
绩效运行体系
考核指标体系
绩效 绩效 管理 考评 制度 流程
绩效 结果 应用
绩效 面谈
绩效 改善
考评 达成 权重 评价 计算 数据 指标 目标 分配 标准 公式 来源
指标模块 目标模块
规则模块
考评 权重 达成 计算 评价 数据 指标 分配 目标 公式 标准 来源
序号 考评指标 权重分配 达成目标 定义/公式 评价标准 数据来源 评分结果
并采取行动 • 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提
供一个客观基础 • 使经营管理者集中精力于对业绩有
最大驱动力的经营方面
8
考核结果用于 分配和激励
❖薪酬制度 ❖晋升制度
战略规划
❖目标体系 经营管理 目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核
❖绩效考核制度
❖绩效考核权限
岗位任职资格 ……………….（省略）
19
客户服务部门 营销部门
技术部门
外部顾客满意度
销售收入
新产品研发数量
响应及时性
市场扩展
新品盈利能力
服务质量
市场份额
专利数量
信息系统集成性
质量
流程管理能力 内部客户满意度
成本 交货
员工能力/素质 员工满意度 人才流动性
生产计划 生产能力
产品质量 能耗
现场管理
管控部门
考评保障 考评应用 绩效提升 指标模块 目标模块
规则模块
11
此部分工 作由咨询
小组 和企业人 员共同完
成
绩效运行体系
绩效管理
绩效运行体系
考核指标体系
绩效 绩效 管理 考评 制度 流程
某公司绩效管理体系方案(PPT 36张)
提交指标及标 填信息统计表
相关部门
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 效指标及标准 并进行分析
进行综合业绩 评价
进行绩效面谈， 提出改进计划 汇总考核结果， 反馈并存留考 进行分数整合 核结果
人力资源部
协助考核者审 组织信息收集 核调整建议 和汇总工作
考核委员会
绩效指标及标 准总体控制
考核结果总体 控制
19
2.1 部门考核实施——流程
绩效目标 确认
被考核部门
准调整建议
评价信息 收集
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
确认考核结果、 绩效改进计划
提交指标及标 填信息统计表
相关部门
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 效指标及标准 并进行分析
进行综合业绩 评价
进行绩效面谈， 提出改进计划 汇总考核结果， 反馈并存留考 进行分数整合 核结果
原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布
考核结果为 不良的员工
考核结果为 中等的员工
考核结果为 优秀的员工
29
2.2 个人考核实施——结果控制
在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做 如下要求（由部门负责人进行控制）：
30
2.2 个人考核实施——个人绩效分数核算
31
2.2 个人考核实施——考核结果应用
9
1.5 考核权限
10
1.6 考核关系
人力资源部
考核委员会
考核者
（直接管理者）
考核 沟通 被考核者
（部门/个人）
相关部门
满意度评价
满意度评价
销售部员工绩效管理办法PPT课件
（二）、本办法依据集团人力资源部及销售部推行的绩效管理办法，并结合华 东区及各省销售部实际情况拟定。
（三）、据。本办法规定了绩效指标、考评程序、考评结果应用 等，具有一定的可操作性。
（四）、员工考评分为季度考评及年度考评两类，并针对员工各岗位不同，分 别设定不同的考评指标、权重及考评程序。
绩效管理办法草案 基本思路
销售部绩效管理办法草案
目录 一、总则； 二、考评对象； 三、奖金来源； 四、基本原则； 五、指标设定及权重 六、考评程序； 七、考评结果应用； 八、季度奖金的计算； 九、附则。
绩效管理办法草案
一、总则：
（一）、为充分调动销售部各级员工的工作积极性，提高业务队伍的团队凝聚 力，尽可能客观、公正地评价员工的工作表现，最终提升整体销售业绩。
五、指标设定：
4、财务人员（会计、内勤、出纳、仓管等）考评指标：由财务部拟 定。
绩效管理办法草案
六、考评程序： （一）、经营部经理、办事处主任：
1、指标及标准的下达： （1）、每一季度最后一个月末，由各省销售部依据集团及华东区确定的年度销售计划与 预算数据以及当地市场实际销售状况，下达下一季度各经营部、办事处销售计划数、费用 率、现金收入完成率等指标数据； （2）、各省销售部总经理在下达指标数据过程中，必须与下属经营部经理/办事处主 任进行充分沟通。并于本季度末最后一个月20日前将相关考评指标计划数确定完毕， 由各省销售行政汇总后，送华东行政部、财务部备案。 （3）、其他指标标准的确定，由省市场主管（助理）、现通主管（助理），依据各经营 部、办事处市场实际状况，在市场部、重点部的协助及要求下确定，如：产品出样 率标准、覆盖率标准、产品陈列标准等，相关标准确立应由省销售部总经理签字确认，并 知会各经营部经理、办事处主任。考评产品主要为销售部确立的主推产品。 （4）、各经营部经理、办事处主任如对各项下达指标存有疑议，可向行政部提出， 并由销售部总经理最终确定。
（三）、据。本办法规定了绩效指标、考评程序、考评结果应用 等，具有一定的可操作性。
（四）、员工考评分为季度考评及年度考评两类，并针对员工各岗位不同，分 别设定不同的考评指标、权重及考评程序。
绩效管理办法草案 基本思路
销售部绩效管理办法草案
目录 一、总则； 二、考评对象； 三、奖金来源； 四、基本原则； 五、指标设定及权重 六、考评程序； 七、考评结果应用； 八、季度奖金的计算； 九、附则。
绩效管理办法草案
一、总则：
（一）、为充分调动销售部各级员工的工作积极性，提高业务队伍的团队凝聚 力，尽可能客观、公正地评价员工的工作表现，最终提升整体销售业绩。
五、指标设定：
4、财务人员（会计、内勤、出纳、仓管等）考评指标：由财务部拟 定。
绩效管理办法草案
六、考评程序： （一）、经营部经理、办事处主任：
1、指标及标准的下达： （1）、每一季度最后一个月末，由各省销售部依据集团及华东区确定的年度销售计划与 预算数据以及当地市场实际销售状况，下达下一季度各经营部、办事处销售计划数、费用 率、现金收入完成率等指标数据； （2）、各省销售部总经理在下达指标数据过程中，必须与下属经营部经理/办事处主 任进行充分沟通。并于本季度末最后一个月20日前将相关考评指标计划数确定完毕， 由各省销售行政汇总后，送华东行政部、财务部备案。 （3）、其他指标标准的确定，由省市场主管（助理）、现通主管（助理），依据各经营 部、办事处市场实际状况，在市场部、重点部的协助及要求下确定，如：产品出样 率标准、覆盖率标准、产品陈列标准等，相关标准确立应由省销售部总经理签字确认，并 知会各经营部经理、办事处主任。考评产品主要为销售部确立的主推产品。 （4）、各经营部经理、办事处主任如对各项下达指标存有疑议，可向行政部提出， 并由销售部总经理最终确定。
企业绩效考核管理办法PPT教学讲解课件
基本工资和奖惩由公司财务每月直接发放到造价编审人员工资卡 绩效提成奖励执行按项目核算，集中对部门发放制度（详见：附件3） 绩效提成奖励发放按公司规定的相关程序，公司商务部门向公司财务提供发放人员名单和金额后，由公司财务代行直接发放到
造价编审人员工资卡
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
季度考评结果是公司核发季度所得薪酬比例发 放的重要依据
项目考评结果是公司核发上月（1日-31日）薪 酬比例发放的重要依据
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
LOGO 公司简称
企业绩效考核管理办法
Management Measures of Enterprise Performance Appraisal
PART 01
考核
考核
第十七条
本办法的考核核心是“以项目进行考核”为
主+季度考评+年度考评。
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
进行考核今天去看了一下昨天那篇文章的收益，只有四分钱，超级超级少，不过这一篇的单价比前面几篇文章都要高。因此虽然这篇文章的雪阅读量不高，但最终的收益还是不错的，至少要比前面的一分钱要高一点点。
造价编审人员工资卡
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
季度考评结果是公司核发季度所得薪酬比例发 放的重要依据
项目考评结果是公司核发上月（1日-31日）薪 酬比例发放的重要依据
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
LOGO 公司简称
企业绩效考核管理办法
Management Measures of Enterprise Performance Appraisal
PART 01
考核
考核
第十七条
本办法的考核核心是“以项目进行考核”为
主+季度考评+年度考评。
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
进行考核今天去看了一下昨天那篇文章的收益，只有四分钱，超级超级少，不过这一篇的单价比前面几篇文章都要高。因此虽然这篇文章的雪阅读量不高，但最终的收益还是不错的，至少要比前面的一分钱要高一点点。
企业绩效考核管理办法PPT课件资料
“百米之台，起于垒土”，珍惜身边 的风景 ，抓住 每一次 机会， 一步一 个脚印 ，阶梯 就有可 能延伸 到远方 的梦和 风景。 欣赏的 过程既 要耐住 风景表 面简单 、重复 继而又 复杂、 枯燥的 单调， 又要感 知蕴藏 其中的 可摸可 触可感 的真水 无香的 风景。 身边的 风景看 的熟了 ，更能 品出其 中的真 味。
“百米之台，起于垒土”，珍惜身边 的风景 ，抓住 每一次 机会， 一步一 个脚印 ，阶梯 就有可 能延伸 到远方 的梦和 风景。 欣赏的 过程既 要耐住 风景表 面简单 、重复 继而又 复杂、 枯燥的 单调， 又要感 知蕴藏 其中的 可摸可 触可感 的真水 无香的 风景。 身边的 风景看 的熟了 ，更能 品出其 中的真 味。
末位淘汰制，定期对员工
“ 进行考核 “百米之台，起于垒土”，珍惜身边的风景，抓住每一次机会，一步一个脚印，阶梯就有可能延伸到远方的梦和风景。欣赏的过程既要耐住风景表面简单、重复继而又复杂、枯燥的单调，又要感知蕴藏其中的可摸可触可感的真水无香的风景。身边的风景看的熟了，更能品出其中的真味。
“百米之台，起于垒土”，珍惜身边 的风景 ，抓住 每一次 机会， 一步一 个脚印 ，阶梯 就有可 能延伸 到远方 的梦和 风景。 欣赏的 过程既 要耐住 风景表 面简单 、重复 继而又 复杂、 枯燥的 单调， 又要感 知蕴藏 其中的 可摸可 触可感 的真水 无香的 风景。 身边的 风景看 的熟了 ，更能 品出其 中的真 味。
“百米之台，起于垒土”，珍惜身边 的风景 ，抓住 每一次 机会， 一步一 个脚印 ，阶梯 就有可 能延伸 到远方 的梦和 风景。 欣赏的 过程既 要耐住 风景表 面简单 、重复 继而又 复杂、 枯燥的 单调， 又要感 知蕴藏 其中的 可摸可 触可感 的真水 无香的 风景。 身边的 风景看 的熟了 ，更能 品出其 中的真 味。
某公司绩效管理实施方案(PPT 53张)
绩效管理是公司战略管理的重要组成部分
公司的目标
自己的目标
团队的目标
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效 用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及 目标的一种正式管理活动。 绩效评估是绩效管理的核心
绩效管理是公司战略得以实施的重要保 证
企业处在不同的发展阶段, 绩效评估的内容和作用是不同的
绩效管理的目标
概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩 效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把 工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能 完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从 而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到 年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什 么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进 行日常决策的能力。 总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知
6、绩效改进计划
诊断绩效，辅导绩效，持续改进。
绩效考核的流程
01 确认目标和要求 （考核者与被考核者）
02 管理工作过程 （考核者与被考核者）
03 收集，整理考核依据 （考核者） 04a 考核指导书 （考核者） 05a 考核量表 （考核者） 04 对照标准评定要素 05 综合评价，确定结果
06 面谈，确认结果 （考核者与被考核者） 07 汇总结果，调整，上报 （人力资源部） 07a 考核结果汇总表
管理是通过其他人的工作达到组织的目标。
Hale Waihona Puke 管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标 的一种活动。
运销公司绩效管理方案共56页PPT资料
等级
A 出色
B 优良
C 常态
D 需改进
E 不良
等级评价说明示例
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前 完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度 评价。 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时 间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获 得客户的满意。 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上 达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。
运销公司绩效管理方案
（讨论稿）
1
• 低价转让: • 超低价转让3800元买回的管理咨询资
料,有兴趣的朋友请联系. • mail: mengyingmy2019sina • qq: 282148179
2
• “咨询全案资料完整版” • 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 • 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! • 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国
–结合企业战略目标定位部门的核心职责与产出 –通过业绩评估发现优劣、长短 –发扬优点，改善不足 –有针对性的进行培训 –员工与企业共发展
6
1.3 绩效考核设计原则
• 简单易行
– 太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失 去积极性
– 绩效管理的初期，过于复杂的方案不易推广实施
• 抓大放小
– 不要试图对所有指标进行考核，只考核各部门最核 心、最重要的工作职责
3
目录
1. 绩效考核体系介绍 2. KPI绩效考核方法 3. 部门绩效考核流程 4. 个人绩效考核流程
企业绩效考核方案.销售管理
销售开发公司各科室正副科长、计调中心室主任、计划员、工段长、开发科技术员、销售人员及质管部的班组长由公司制定岗位工资总额，加年终单项奖励的考核办法，由公司对其工资总额进行考核，部门内部再按工资范围进行二次分配，分配到个人的工资、过节费及年终奖严禁跨范围发放和使用。
5、受市场价格波动影响较大的大宗物资（钢板、焊管）及XXX返供件、XXX电镀厂使用的物资不纳入采购部内部核算体系。
其价格波动损益由公司承担，该部份物资在内部环节流动时仍执行内部结算价或内部调拨价，但该部份内部结算价或调拨价不计提采购部的期间费用。
（预算时将上年该类物资期间费用分摊到其它物资上）6、由于采购责任导致使用部门在使用上述未提期间费用的物资时所产生的直接损失由采购部承担。
7、由使用部门努力而降低的采购成本收益在内部核算时应调增使用部门内部利润，并相应调减采购部内部利润。
8、XX车间未使用设备不计提折旧费。
正常使用设备原值高于目前市场价值的，按目前市场价计提折旧，厂房等按每月7元/米2计算使用费。
9、本思路主要针对内部核算及工资分配考核而言，因此对外报价真实成本测算中相关费用仍按原口径不变。
三、具体考核对象及考核指标（一）、考核对象及月度工资总额设定1、销售开发公司部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
中层管理人员：各科室正副科长、计调中心主任共5人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：包括销售开发人员、销售人员、计划员、工段长、统计员，工资总额含月基本工资、通讯费、市内差旅费补贴，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
2、制造部部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
中层管理人员：科长共3人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
某企业绩效管理制度范本(PPT 29张)
管理人员考核目标制定流程
10月—公司第二年度战略 11-12月—分解目标 邮件或书面知会和确认
管理人员考核办法
事业部总经理（包括UNIT HEAD）直接下属 （不含）以下所有管理人员： 1）按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿指 标三方面业绩总分为100分。 2）按季度进行价值观评分，得出价值观分。 3）将价值观分数与业绩分数综合得出总评 分，规则如下——
Innovation
1分：适应工作环境的变化，并付诸行动 2分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持 续提升 3分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中 4分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团 队绩效 5分：创造变化，并带来公司业绩突破性地提高
Focus
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1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
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ABC公司 销售部绩效管理方案
公司背景介绍
ABC公司成立于2001年，是一家以软件技术和服务为中心，致力于 网络多媒体教学软件开发、设计的高科技企业。该公司在上市后 资产规模和经济效益都得到了快速发展，但是，伴随着公司规模 的发展，公司的管理思想却跟不上现代企业管理制度，仍然收到 传统管理思想的影响，在营销策划、人员配置、资源调配上仍然 基于传统管理思路进行调配，近十年来员工的管理模式一直没有 变化，员工工作积极性低，人员流动率高
绩效考核管理的基础工作
•进行岗位分析、设计制定销售人员的《岗 位职责说明书》。 •销售人员每月有工作计划和工作总结。 •绩效考核与人力资源的其他环节（如培训 开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相 互联结。
绩效考核的实施细则
绩效考核的考核因素 考核定级
反馈绩效 申诉
绩效考核的考核因素
具体因素 考核因素的比重和计算方式 工作业绩考核办法 岗位职责的考核办法 报表的考核办法 例外考核办法 考核时间
对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用
对员工担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做 到人尽其才，客观合理地安置组织成员。
明确员工的发展导向，为指导员工的技能提升及业绩改进提供信息及依据。
绩效考核的基本原则
坚持公开、公正、公平原则。 以工作业绩为主要依据，坚持定性和定量考核相结合的原则。 评价者与被评价者之间必须进行有效的双向沟通，注重沟通与反馈的原则。 通过提醒与约束相结合的方式追求个人及团队综合能力的发展的原则。 坚持一级考核一级，上级考核下级的原则。 工作目标的设置，坚持能量化的量化，不能量化的配备相应的评分标准的原则。
由于ABC公司创办时间尚短，人力资源市场还不合理，公司销售部 门的人员大多是伴随公司的成长一路走来的，学历都较低，大多 是专科毕业，甚至有高中毕业的，专业知识较薄弱，且对XML技术 的理解认知较慢且不透彻，在向市场推广方面存在一定欠缺。公 司内部销售人才欠缺，远未达到现代销售队伍素质结构的要求。 通过与公司离职或在职的销售人员进行交谈，发现导致销售人员 成为企业发展瓶颈问题的主要原因在于企业内部缺乏科学合理的 销售人员绩效考核体系，销售人员工作积极性低，且不愿意自我 学习自我提升。
销售部是销售部绩效管理方 案的实施者。销售部由部门 指定专人任绩效专员，报人 力资源部备案。绩效专员协 助部门经理组织销售部绩效 指标的设计；协助部门经理 对部门和个人绩效进行计划、 沟通、监控和反馈；组织相 关绩效信息和数据的采集和 报告；组织本部门员工对相 应的评价指标在相应评价周 期内进行评价；可以在人力 资源部提供的绩效管理表格 的基础上，根据销售部的实 际情况进行修改和补充，但 需呈送人力资源部审批和存 档。
适用范围
公司销售部的全体员工
另有下列情况者不在考核范围内： •试用期内,尚未转正员工 •连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以 上 •兼职、特约人员
绩效评价体系
评价对象 评价主体
组织机构及工作职责 绩效考核管理的基础工作
组织机构及工作职责
绩效管理委员会
人力资源部
销售部
绩效管理委员会是 公司绩效评价工作 的领导者。绩效管 理委员会领导和指 导绩效考核工作； 听取各部门主管的 初步评估意见和汇 报；纠正评估中的 偏差；有效地控制 考核评估的尺度； 确保绩效考核的客 观公正。
岗位职责的考核办法
上级要时常根据销售人员的岗位职责对其 工作进行检查。以100分为满分，销售人员 先做自评，再交由上级进行评定。
报表的考核办法
1.缺少一份报表，扣50分； 2.每份报表每拖延一天，扣5分，扣完100
分为止。
例外考核办法
考勤办法 重大贡献 重大失误 其他
缺勤扣分表
重大贡献考 核奖励标准
重大失误惩罚 标准
针对服务态 度，客户每 投诉一次扣 10分，客户 每表扬一次 加10分
考核时间
1. 高层管理人员绩效考核周期为年度考核； 2. 中层管理人员绩效考核周期为半年考核和年度
目录
1 总则 2 绩效评价体系 3 绩效考核的实施细则 4 绩效考核结果的应用
总则
绩效管理的目的 绩效考核的基本原则
适用范围
绩效管理的目的
为了提高销售部人员的工作积极性和创造性，打造一支素质高、技术精、具有很强 凝聚力、创造力、执行力的团队。
为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的 要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位； 对用非所长的，则予以调整。 为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”， 借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
绩
责
70% 20% 10%
例外考 核
另计
考核因素的计算方式
上级评价 70%
自评 30%
工作业绩考核办法
1. 销售人员每月3日前必须制定《月度工作计划表 》。依据部门的工作计划和任务要求以及自身 的岗位职责与直接上级讨论、确定完成《月度 工作计划表》。
2. 销售人员需在每月的最后一天填写《月度工作 目标完成情况汇报表》，对照《月度工作计划 表》，按完成工作量的情况，以100分为满分， 先做自评，再交由上级进行评定。
人力资源部是公司绩效评价工 作的组织者。人力资源部负责 组织起草公司以及各部门绩效 制度和方案运行提 供咨询，组织实施宣传；制作 绩效评价量表；组织实施部门、 中层管理人员的绩效评价工作； 协调、帮助各部门开展对基层 管理人员和普通员工的日常绩 效评价工作；制作各类绩效管 理表格，组织绩效信息和数据 的采集，审查、汇总绩效评价 加过，对有关资料进行备案、 存档；受理首次绩效评价申诉 并予以答复，对再次申诉拿出 工作意见报绩效管理委员会审 核、裁决。
具体因素
工作业绩 岗位职责 报表 例外考核
是考核的主 要内容，采 用目标管理 方法，指销 售人员每月 的工作计划 完成情况
指销售人员 岗位职责说 明书中的条 款
指按管理制 度的相关规 定，必须定 时上交的表 格、报告等
出勤、重大 贡献和重大 失误以及其 他项目的考 核
考核因素的比重
工作业 岗位职 报表
公司背景介绍
ABC公司成立于2001年，是一家以软件技术和服务为中心，致力于 网络多媒体教学软件开发、设计的高科技企业。该公司在上市后 资产规模和经济效益都得到了快速发展，但是，伴随着公司规模 的发展，公司的管理思想却跟不上现代企业管理制度，仍然收到 传统管理思想的影响，在营销策划、人员配置、资源调配上仍然 基于传统管理思路进行调配，近十年来员工的管理模式一直没有 变化，员工工作积极性低，人员流动率高
绩效考核管理的基础工作
•进行岗位分析、设计制定销售人员的《岗 位职责说明书》。 •销售人员每月有工作计划和工作总结。 •绩效考核与人力资源的其他环节（如培训 开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相 互联结。
绩效考核的实施细则
绩效考核的考核因素 考核定级
反馈绩效 申诉
绩效考核的考核因素
具体因素 考核因素的比重和计算方式 工作业绩考核办法 岗位职责的考核办法 报表的考核办法 例外考核办法 考核时间
对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用
对员工担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做 到人尽其才，客观合理地安置组织成员。
明确员工的发展导向，为指导员工的技能提升及业绩改进提供信息及依据。
绩效考核的基本原则
坚持公开、公正、公平原则。 以工作业绩为主要依据，坚持定性和定量考核相结合的原则。 评价者与被评价者之间必须进行有效的双向沟通，注重沟通与反馈的原则。 通过提醒与约束相结合的方式追求个人及团队综合能力的发展的原则。 坚持一级考核一级，上级考核下级的原则。 工作目标的设置，坚持能量化的量化，不能量化的配备相应的评分标准的原则。
由于ABC公司创办时间尚短，人力资源市场还不合理，公司销售部 门的人员大多是伴随公司的成长一路走来的，学历都较低，大多 是专科毕业，甚至有高中毕业的，专业知识较薄弱，且对XML技术 的理解认知较慢且不透彻，在向市场推广方面存在一定欠缺。公 司内部销售人才欠缺，远未达到现代销售队伍素质结构的要求。 通过与公司离职或在职的销售人员进行交谈，发现导致销售人员 成为企业发展瓶颈问题的主要原因在于企业内部缺乏科学合理的 销售人员绩效考核体系，销售人员工作积极性低，且不愿意自我 学习自我提升。
销售部是销售部绩效管理方 案的实施者。销售部由部门 指定专人任绩效专员，报人 力资源部备案。绩效专员协 助部门经理组织销售部绩效 指标的设计；协助部门经理 对部门和个人绩效进行计划、 沟通、监控和反馈；组织相 关绩效信息和数据的采集和 报告；组织本部门员工对相 应的评价指标在相应评价周 期内进行评价；可以在人力 资源部提供的绩效管理表格 的基础上，根据销售部的实 际情况进行修改和补充，但 需呈送人力资源部审批和存 档。
适用范围
公司销售部的全体员工
另有下列情况者不在考核范围内： •试用期内,尚未转正员工 •连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以 上 •兼职、特约人员
绩效评价体系
评价对象 评价主体
组织机构及工作职责 绩效考核管理的基础工作
组织机构及工作职责
绩效管理委员会
人力资源部
销售部
绩效管理委员会是 公司绩效评价工作 的领导者。绩效管 理委员会领导和指 导绩效考核工作； 听取各部门主管的 初步评估意见和汇 报；纠正评估中的 偏差；有效地控制 考核评估的尺度； 确保绩效考核的客 观公正。
岗位职责的考核办法
上级要时常根据销售人员的岗位职责对其 工作进行检查。以100分为满分，销售人员 先做自评，再交由上级进行评定。
报表的考核办法
1.缺少一份报表，扣50分； 2.每份报表每拖延一天，扣5分，扣完100
分为止。
例外考核办法
考勤办法 重大贡献 重大失误 其他
缺勤扣分表
重大贡献考 核奖励标准
重大失误惩罚 标准
针对服务态 度，客户每 投诉一次扣 10分，客户 每表扬一次 加10分
考核时间
1. 高层管理人员绩效考核周期为年度考核； 2. 中层管理人员绩效考核周期为半年考核和年度
目录
1 总则 2 绩效评价体系 3 绩效考核的实施细则 4 绩效考核结果的应用
总则
绩效管理的目的 绩效考核的基本原则
适用范围
绩效管理的目的
为了提高销售部人员的工作积极性和创造性，打造一支素质高、技术精、具有很强 凝聚力、创造力、执行力的团队。
为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的 要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位； 对用非所长的，则予以调整。 为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”， 借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
绩
责
70% 20% 10%
例外考 核
另计
考核因素的计算方式
上级评价 70%
自评 30%
工作业绩考核办法
1. 销售人员每月3日前必须制定《月度工作计划表 》。依据部门的工作计划和任务要求以及自身 的岗位职责与直接上级讨论、确定完成《月度 工作计划表》。
2. 销售人员需在每月的最后一天填写《月度工作 目标完成情况汇报表》，对照《月度工作计划 表》，按完成工作量的情况，以100分为满分， 先做自评，再交由上级进行评定。
人力资源部是公司绩效评价工 作的组织者。人力资源部负责 组织起草公司以及各部门绩效 制度和方案运行提 供咨询，组织实施宣传；制作 绩效评价量表；组织实施部门、 中层管理人员的绩效评价工作； 协调、帮助各部门开展对基层 管理人员和普通员工的日常绩 效评价工作；制作各类绩效管 理表格，组织绩效信息和数据 的采集，审查、汇总绩效评价 加过，对有关资料进行备案、 存档；受理首次绩效评价申诉 并予以答复，对再次申诉拿出 工作意见报绩效管理委员会审 核、裁决。
具体因素
工作业绩 岗位职责 报表 例外考核
是考核的主 要内容，采 用目标管理 方法，指销 售人员每月 的工作计划 完成情况
指销售人员 岗位职责说 明书中的条 款
指按管理制 度的相关规 定，必须定 时上交的表 格、报告等
出勤、重大 贡献和重大 失误以及其 他项目的考 核
考核因素的比重
工作业 岗位职 报表