《案例篇集团公司绩效与薪酬管理》

案例篇集团公司绩效与薪酬管理

案例篇集团公司绩效与薪酬管理Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT[案例篇]集团公司绩效与薪酬管(讨论稿)二○一一年十一月目录一、说明二、实业集团绩效管理方案三、附件1、集团工资结构调整方案2、集团绩效工资分配方案3、集团一级绩效目标评估标准4、集团二级绩效目标评估标准5、集团责任单位二级非关键绩效目标评估细则6、集团中级管理人员绩效目标评估标准7、集团一般管理人员绩效目标评估标准8、各类考评表9、日常绩效管理流程、月度绩效工资考核发放流程图10、集团企管部薪酬分配办法11、绩效管理结果应用（企管部）12、集团混凝土有限公司薪酬分配办法13、集团石英制品有限公司员工工资奖金考核暂行办法14、集团节能建材厂绩效管理方案15、集团建安工程公司绩效管理方案16、集团开发公司绩效管理方案17、集团汽运公司绩效管理方案18、集团房地产公司绩效方案19、集团钙制品公司绩效管理方案20、集团塑钢门窗公司绩效管理方案21、集团纯净水公司绩效管理方案22、集团印刷厂绩效管理方案说明本方案在依据公司绩效管理方案的基础上，结合实业集团及所属企业的具体情况，确立了以下三个原则，需要大家在制定具体实施方案和在执行过程中予以把握：1、公司一级绩效指标不是跟据销售业绩展开，而是跟据经营利润展开的原则；2、有独立的绩效管理与薪酬分配方案的企业，可按原绩效管理与薪酬分配方案执行的前提下，推行新绩效管理与薪酬方案的双轨并行原则；3、以承包等方式经营的企业不参加统一的绩效管理工作的原则。

实业集团绩效管理方案(讨论稿)为推进公司可持续发展，进一步加强管理，激励员工，提高效益，增强企业核心竞争力，根据新海发电有限公司绩效管理方案（试行草案），结合集团实际情况，特制定本方案。

一、建立公司绩效管理组织体系1、成立绩效管理领导小组组长：总经理副组长：党委书记、副总经理成员：办公室、企管部、财务部主任及各基层单位负责人。

绩效考核与薪酬方案

绩效考核与薪酬方案绩效考核与薪酬方案绩效工资是一种典型的“以成果论英雄”的员工薪酬制度，一般有计件工资制、佣金制等形式。

下面爱汇网店铺就为大家带来绩效考核与薪酬方案，一起来了解下吧!绩效考核与薪酬方案篇1一、总则1.1目的制定本方案的目的是为了公司全体员工能一起分享公司经营带来的收益，提高员工工作的积极性、主动性和能动性，并将短期收益和中长期收益与持续发展相结合，把薪酬管理合理化、标准化、制度化。

考核不以惩罚、禁锢员工为目的，而是激励员工的一种手段，增加团队战斗力，凝聚力。

通过考核，让每位员工把工作做得更精细，充分展示自身才华，提高工作效率，杜绝偷奸耍滑，“事不关己高高挂起”的工作态度，勇于承担责任，从而取得合理的回报，推动项目更好的`发展。

1.2制定原则：竞争性原则;公平性原则;经济性原则;可操作性原则。

1.3考核对象：项目部全体员工(保洁员、炊事员、驾驶员、保安、试用人员等不参与考核)1.4负责部门：由综合部负责考核，财务部负责统计发放。

1.5薪酬与绩效的关系1、全体员工的薪酬与项目收益相关;2、一般员工的薪酬与日常工作考核及相应的部门考核结果相关;3、部门负责人的薪酬与项目收益、管理能力及部门业绩考核结果相关。

1.6保密原则：全体员工不得以任何形式对外透露自己或询问他人的薪酬状况。

二、员工薪酬制度2.1薪酬体系1、年薪制：适用于公司总经理、副总经理及其他经总裁批准的特殊人才。

包括基本工资、其他津贴、季(年)终绩效考核奖。

2、提成工资制：适用于从事业务经营的员工。

薪资包括基本工资、职务工资，岗位工资，工龄工资，其他津贴，提成工资、年终绩效考核奖。

3、结构工资制：适用于中、基层管理人员、专业技术人员、后勤管理人员等。

薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。

4、固定工资制：工作量易于衡量的部分专业技术人员、后勤服务人员等，薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。

薪酬管理法律案例(3篇)

第1篇一、案情简介原告：李某，男，35岁，某公司员工被告：某公司，住所地：某市某区某路某号案由：劳动争议诉讼请求：1. 判令被告支付原告2019年1月至2020年12月期间的加班费人民币XX万元；2. 判令被告支付原告经济补偿金人民币XX万元；3. 判令被告承担本案诉讼费用。

事实与理由：原告李某于2018年1月入职被告公司，担任市场部经理一职。

原告入职后，被告公司未与原告签订书面劳动合同，也未为原告缴纳社会保险。

在工作期间，原告经常加班，但被告公司未支付原告加班费。

原告多次与被告公司沟通，要求支付加班费，但被告公司以各种理由拒绝支付。

2019年12月，原告因无法忍受被告公司的违约行为，向被告公司提出辞职。

辞职后，原告向某市劳动仲裁委员会提起仲裁，请求裁决被告支付加班费、经济补偿金等。

仲裁委员会裁决被告支付原告加班费人民币XX万元，但未支持原告关于经济补偿金的请求。

原告不服仲裁裁决，向法院提起诉讼。

被告辩称：1. 原告入职时，被告已告知原告工资构成，包括基本工资、岗位工资、绩效工资等，原告自愿加班，被告未违反劳动法律法规。

2. 原告要求支付经济补偿金的请求缺乏事实和法律依据。

二、法院审理法院经审理查明：1. 原告李某于2018年1月入职被告公司，担任市场部经理一职。

2. 原告入职后，被告公司未与原告签订书面劳动合同，也未为原告缴纳社会保险。

3. 原告在工作期间，经常加班，但被告公司未支付原告加班费。

4. 原告于2019年12月向被告公司提出辞职，被告公司未支付原告经济补偿金。

法院认为：1. 根据《中华人民共和国劳动法》第三十八条、第四十四条的规定，用人单位安排劳动者加班的，应当按照国家规定支付加班费。

被告公司未支付原告加班费，违反了劳动法律法规。

2. 根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十六条的规定，用人单位未依法支付劳动者经济补偿的，劳动者可以要求用人单位支付经济补偿金。

被告公司未支付原告经济补偿金，违反了劳动法律法规。

薪酬管理案例

M电信集团公司的薪酬体系某电信集团公司是一家全国性的电信运营商，该公司在文件中明确指出，本公司实行的是职位薪酬体系，该薪酬体系的基础是职位体系，即一个包括职位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。

其职位体系在横向上划分为五个职位序列，在纵向上划分为七个职位层级以及相应的22个职位等级。

一、M集团职位体系（一）职位序列（二）该集团公司的职位序列是指职责相近、知识技能要求类似的不同职位组合。

不同职位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多渠道通。

该公司的全部职位划分为管理、销售与服务、市场、建设维护、支撑五大序列（除管理序列以外，其他四大序列统称专业序列）。

其中:1.销售与服务序列的主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、经行主动营销的职位。

2.市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的职位。

3.建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究开发、采购物流等工作的职责。

4.支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工作等工作的职位。

5.管理序列包括集团、省、市、县各级行政经理、党委书记职位。

（二）职位等级职位等级是职位之间相对价值的体现，该公司的全部职位分为22个职位等级。

职位等级的确定与职位本身的重要性和价值有关，与职位上任职员工个人的资历与能力无关。

（三）职位层级职位层级是根据不同等级的职位所行使的职权大小以及各职位等级之间的相似程度而合并形成的纵向职位类别。

该公司的职位等级在纵向被划分为七个职位层级。

（四）职衔职衔主要是指管理人员所承担的的职务名称以及专业技术人员的专业技术等级。

公司按照不同职位序列以及不同的职位层级分别规定。

比如，集团本部各部门负责人统称部门总经理，中心负责人统称中心主任等。

二、M集团薪酬体系该公司的员工薪酬构成主要包括职位工资、综合补贴和绩效工资。

案例篇集团公司绩效与薪酬管理

[案例篇]集团公司绩效与薪酬管(讨论稿)二○一一年十一月目录一、说明二、实业集团绩效管理方案三、附件1、集团工资结构调整方案2、集团绩效工资分配方案3、集团一级绩效目标评估标准4、集团二级绩效目标评估标准5、集团责任单位二级非关键绩效目标评估细则6、集团中级管理人员绩效目标评估标准7、集团一般管理人员绩效目标评估标准8、各类考评表9、日常绩效管理流程、月度绩效工资考核发放流程图10、集团企管部薪酬分配办法11、绩效管理结果应用（企管部）12、集团混凝土有限公司薪酬分配办法13、集团石英制品有限公司员工工资奖金考核暂行办法14、集团节能建材厂绩效管理方案15、集团建安工程公司绩效管理方案16、集团开发公司绩效管理方案17、集团汽运公司绩效管理方案18、集团房地产公司绩效方案19、集团钙制品公司绩效管理方案20、集团塑钢门窗公司绩效管理方案21、集团纯净水公司绩效管理方案22、集团印刷厂绩效管理方案说明本方案在依据公司绩效管理方案的基础上，结合实业集团及所属企业的具体情况，确立了以下三个原则，需要大家在制定具体实施方案和在执行过程中予以把握：1、公司一级绩效指标不是跟据销售业绩展开，而是跟据经营利润展开的原则；2、有独立的绩效管理与薪酬分配方案的企业，可按原绩效管理与薪酬分配方案执行的前提下，推行新绩效管理与薪酬方案的双轨并行原则；3、以承包等方式经营的企业不参加统一的绩效管理工作的原则。

实业集团绩效管理方案(讨论稿)为推进公司可持续发展，进一步加强管理，激励员工，提高效益，增强企业核心竞争力，根据新海发电有限公司绩效管理方案（试行草案），结合集团实际情况，特制定本方案。

一、建立公司绩效管理组织体系1、成立绩效管理领导小组组长：总经理副组长：党委书记、副总经理成员：办公室、企管部、财务部主任及各基层单位负责人。

主要职责：负责集团绩效管理有关制度的定稿、研究与绩效管理有关的重大事务、决定绩效管理方法的改进、决定绩效考核结果的重要奖惩、对公司级绩效评估情况和各单位关键绩效评估情况进行审查、对绩效争议进行仲裁等。

《薪酬管理》.案例与讨论

刘昕《薪酬管理》p33.案例与讨论：1.这次东航云南分公司飞行员的“集体返航”事件反映出薪酬管理的哪些基本原理答①薪酬的经济保障功能未发挥作用。

云南分公司的工资待遇太低还要面临高税收使得飞行员的基本生活难以保障更难以满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。

②薪酬的激励功能未发挥作用。

东航总公司在航线分配和干线支线的小时费问题上对云南分公司明显不公平未考虑到云南支线的地理位置、气象情况等造成的飞行难度大、危险系数高等问题而给予低小时费还要与东航总公司吃大锅饭面临高税收和限期补税压力种种不公平对待未能产生激励效果相反是员工得不到满足产生反效果。

③薪酬的社会信号功能未体现。

与同行业其他航空公司相比东航云南分公司飞行员待遇很低东航总公司高层管理人员不重视员工意见不能妥善处理员工反映问题造成员工认为自身价值在社会和组织内部未得到实现。

④薪酬管理的公平性、有效性、合法性未得到体现。

云南分公司飞行员和东航总公司及同行其他航空公司飞行员工资待遇差距悬殊分公司与总公司分配不公平云南分公司飞行员限期补税高税率都体现出薪酬管理的不公平性薪酬体系未能有效帮助组织实现预定经营目标云南分公司飞行员的不公平待遇与国家的相关法律规定相抵触薪酬体系和管理的不科学性。

⑤薪酬管理的要求目标未达到实现。

薪酬强调外部公平性或者外部竞争性内部公平性或者内部一致性而云南分公司飞行员工资待遇远低于上海总公司及同行其他航空公司所缴税还比上海的多。

⑥现有绩效考核方式、指标不合理。

飞行员薪酬按照统一标准发放仅考虑主干线重要性支线向干线让利未考虑不同航线飞行难度指标过于单一。

企业内部的科层化、等级化与“上海人”的差别对待绩效考核方式不科学。

⑦薪酬体系不能与组织的文化和价值观保持一致。

薪酬体系的设计令员工对企业文化不认同凝聚力不强。

东航高层贪污受贿面对多家分公司劳资不和东航总公司不重视都对企业文化价值理念造成负面影响使得分公司员工失去信心。

⑧薪酬管理未与东航企业战略挂钩。

绩效薪酬管理制度(优秀7篇)

绩效薪酬管理制度（优秀7篇）薪酬管理与绩效管理制度篇一一、工资薪金的节税技巧1、充分发挥免税项目和免征额的税收挡板作用非特定行业工资薪金按月计税，因此，在员工年度应付工资总额大于等于年度免税项目和免征额的情况下，每月的应付工资，应当大于等于当月的免税项目和免征额合计，确保税收挡板的充分利用。

2、均衡每月的工资薪金，尽量避免超额税的发生非特定行业工资薪金按月确定应纳税所得额，并按七级超额累进税率计税，一旦纳税年度内各月工资薪金出现较大波动，极易发生超额累进税而增加员工税收负担。

在年度薪酬水平一定的情况下，撇开年终奖因素，若能通过合理的薪酬管理，均衡员工每个月的薪酬，可以分享到类似特定行业的税收优惠政策，达到节税目的。

3、取利舍弊，合理安排年终奖的发放是否发放年终奖，应当发放多少年终奖，从节税视角看，需要遵循以下原则：（1）不影响税收挡板作用原则。

也就是说，只有当员工年度应付工资超过年度免税项目和免征额合计时，才可以考虑年终奖的发放，并且发放年终奖之后，每月的应付工资仍然要求大于等于免税项目及免征额的合计金额。

（2）规避年终奖临界点盲区原则。

年终奖特定的计税方法，其税率确定和税额计算存在明显的数学缺陷，致使“馅饼”与“陷阱”并存。

若使用得当，可以大大减轻员工的税收负担，但若使用不当而掉入纳税陷阱，反而会变成得不偿失的“冤大头”。

“馅饼”：一是非特定行员工年终奖可以单独作为1个月的工资薪金计税，从而减少了年度内正常工资薪金的税基，甚至还可以传导降低工资的适用税率；二是年终奖适用的税率，可以按除以12的商数确定，从而大大降低了适用税率，规避“超额税”的发生。

“陷阱”：由于年终奖在计税时，少了11个速算扣除数，导致年终奖临界点盲区的产生，如表1所示。

一旦突破某个临界点税率发放奖金，会大大增加税款，在盲区内，多发的奖金抵不上增加的税额。

要使每分钱年终奖都掷地有声，必须避开盲区，并按照极值点发放年终奖。

（3）合理选择年终奖临界点原则。

某公司绩效和薪酬管理诊断报告

绩效管理流程状况：集团公司总部绩效管理核心流程未明晰；对于各项具体工作没有明确的子流程来指导，考核者、被考核者、同事、党委、人力资源部、领导、考核委员会之间如何协同、信息如何传递等都没有明确。
C.1 绩效诊断 C.2 薪酬诊断 C.3 小结
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C.2 与集团公司战略配合的薪酬战略的缺失导致了薪酬体系的不完善
绩效辅导
结果应用
绩效考核绩效计划
绩效管理主要范围
集团公司总部的绩效考核工作限于与集团公司整体经营业绩的简单挂钩；
集团公司总部经营业绩指标代替总部各职能部门的绩效计划；
总部绩效辅导工作基本处于缺失状态；
绩效考核结果的使用仅限于对绩效工资象征性的奖罚。
分析：
绩效管理是落实集团公司战略的管理过程。在过程中，四个关键环节任意一个的缺失或不完善都会造成管理“短板”，影响整个绩效管理体系的运行；
共： 2人
51954
60648
75510
管理人员：管理人员共： 2人
总监助理：部门总监（主任）高级助理部门总监（主任）助理
共： 21人
部门领导：部门经理部门副经理
共： 12人
调查结果显示：基本工资和奖金的确定主要和行政级别有关。
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合计： 37人
B.4 薪酬体系现状——薪酬水平
前期的主要工作：沟通：
集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟通；访谈：完成了集团公司总部所有员工，包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要负责人的深度访谈；调查问卷：发放不记名调查问卷38份，回收30份；资料研读：阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。

绩效与薪酬管理案例分析

案例中有哪些绩效与薪酬管理的问题？面对这些问题，你有什么解决方法？请提出解决方案。
主要问题
1
• KPI关键绩效指标法中的考核指标设置不合理
2
• 绩效管理与薪酬管理相分离
3
• 奖惩未量化，影响公平性
4
• 奖惩制度
理论依据与问题分析
问题：理论：
KPI关键绩效指标法中的考核指标设置不合理 • 行政人员绩效考核指标中，公司薪酬管理规定公司行政人员
绩效与薪酬管理案例分析
第五小组
案例回顾 W葡萄酒股份有限公司宁波W酒业有限公司
宁波W酒业有限公司主要的绩效考核方法是 KPI关键绩效指标法。客户部和办公室员工的指标主要由财务指标和过程管理指标组成，根据不同的职位设置不同的权重。而在薪酬方面却没有过多依据绩效考核的结果，薪酬管理较为模糊，导致绩效管理与薪酬管理相分离。
的稳定，即使要修改也必须
少存在正激励，并未做
有让人认同的理由，以避免
到奖优罚劣，影响员工
把这种奖惩依据变成没有约
积极性。
束力的文字游戏。
解决方法
绩效管理与薪酬管理更紧密
结合
相关部门绩效指标调整
明确并颁布奖惩制度
员工参与绩效指标修改，建
立反馈机制
绩效管理与薪酬管理更紧密结合
建立起适合W公司的实际情况、比较公平合理的薪酬和绩效管理体系改革的重点就是薪酬必须和绩效挂钩，绩效成为薪酬改革的方向。
原则：
具体量化。使得员工工
①对于奖惩的方式、方法必来自作失误之后一系列的惩须有事先的约定，无论是奖
罚都由领导临时决定，
励还是惩罚都必须对应于不
是“人治”非 “法治”。

《薪酬管理》刘昕共67页文档

高公司的形象和知名度。不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力
调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策
对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。
薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。
竞争性薪酬政策选择之二：追随政策
力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。
甄选配置方案必须能够挑选出最好的员工。工作的结构设计必须能够利用效率工资所引发的劳动者的更大努力程度。
薪酬政策实际上向当前以及未来的员工反映了雇主所期望的那些行为。
薪资管实践必须用更高的薪资、更多的奖金以及其他形式的报酬来认可员工的这些行为。
“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）
高管率先与国际接轨联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175 万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增 12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。

薪酬绩效管理制度方案(5篇)

薪酬绩效管理制度方案（5篇）薪酬绩效管理制度方案（精选篇1）第1章总则第一条目的为了充分发挥员工的乐观性和制造性，鼓励员工长期地为公司的发展做出贡献，保证公司经营目标的实现，本着“以人为本”和公平公正、科学合理的原则，根据国家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度，依据公司经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度。

第二条指导思想一、根据各尽所能，按劳安排的原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步。

二、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、工作年限等指标综合考核员工酬劳，适当向能力突出的优秀人才和责任重大、技术含量高的关键岗位倾斜。

三、逐步构造管理岗位与非管理岗位、技术岗位与非技术岗位、简洁劳动与简单劳动的薪酬档次落差，建立激励机制。

第三条范围公司从业人员的薪酬管理除国家法律法规或公司董事会另有文件规定外，均需依照本制度执行。

第2章薪酬办法第一条薪酬构成及定义员工的薪酬由基本工资、岗位工资和绩效工资构成。

一、基本工资根据员工身份、学历、职称、工作年限确立。

基本工资参照员工档案工资建立，档案关系不在公司的，参照同等水平人员确定基本工资额度。

二、岗位工资根据职务高低、岗位责任繁简轻重确立。

不同岗位的员工，岗位工资不同。

依据公司经营情况的变化，可以变更岗位工资标准。

三、绩效工资根据上月各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。

第二条管理类人员岗位设置一、管理类人员定义：从事持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对公司的总体业绩发生作用。

二、管理类人员工作岗位设置如下：管理一岗（总经理）管理二岗（副总经理）管理三岗（部门主任）管理四岗（部门副主任）管理五岗（业务主管）：主要负责部门一项或多项管理工作管理六岗（业务主办）：主要办理部门一项或多项管理工作管理七岗（业务助理）：帮助办理部门一项或多项管理工作。

三、管理类一~二岗薪酬根据董事会相关规定执行。

《薪酬管理》学习心得(4篇)

《薪酬管理》学习心得在我参加《薪酬管理》课程学习的这段时间里，我通过学习、实践和思考，深入了解了薪酬管理的重要性和原理，并总结出一些学习心得。

首先，薪酬管理是企业人力资源管理中的重要组成部分。

薪酬是企业为员工提供的一种回报，是激励员工工作的重要手段。

合理的薪酬管理能够激发员工的工作动力，提高员工的积极性和工作效率，从而提升企业的绩效。

其次，薪酬管理需要根据企业的战略目标和岗位要求来制定和调整。

在薪酬管理中，要根据岗位的价值和重要性来确定薪酬水平，以吸引和留住优秀的人才。

同时，要考虑薪酬与员工绩效之间的关系，采取多元化的薪酬形式，如基础工资、奖金、福利等，来激励员工在工作中取得更好的表现。

第三，薪酬管理需要公平、公正和透明。

在制定薪酬制度和调整薪酬水平时，要考虑员工的贡献、能力和市场价值，保证薪酬的合理性和公平性。

同时，要有清晰的薪酬管理制度和规范，公开透明地向员工解释薪酬政策和调整原则，增加员工对薪酬管理的认同感和支持度。

第四，薪酬管理需要与员工绩效评估相结合。

薪酬管理与员工绩效评估是相辅相成的，只有通过有效的评估体系，才能客观地评估员工的工作表现和贡献，为薪酬决策提供依据。

薪酬管理应该根据员工的绩效水平给予不同的激励措施，高绩效员工给予适当的薪酬奖励，低绩效员工则要进行薪酬调整和激励措施的辅导，以激励员工持续提高绩效。

最后，薪酬管理需要不断跟进和调整。

随着企业内外环境的变化，薪酬管理也需要不断调整和改进。

企业需不断了解市场行情和竞争对手的薪酬水平，及时调整自己的薪酬策略，以确保薪酬的竞争力和合理性。

同时，要关注员工对薪酬管理的反馈和需求，通过调研和沟通，及时解决他们的问题和困惑，增加员工的满意度和忠诚度。

通过这段时间的学习，我对薪酬管理有了更深刻的理解，并能将其应用到实际工作中。

作为一名人力资源从业者，我将不断学习和提升自己的薪酬管理能力，为企业提供更有效的薪酬管理方案，帮助企业吸引和留住优秀的人才，实现良性循环，共同成长。

绩效与薪酬管理案例分析PPT

业务领域
主要从事电子产品研发、生产和销售。
市场环境
竞争激烈，需要不断创新和提高产品质量。
员工结构
知识型员工占比较高，注重个人成长和职业发展。
绩效与薪酬挂钩方案设计
绩效指标
设定销售额、利润率、客户满意度等关键绩效指标。
薪酬结构
基本工资+绩效奖金+福利待遇，绩效奖金占比达30%以上。
考核周期
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绩效与薪酬管理案例分析
目录
• 引言 • 绩效管理体系概述 • 薪酬管理体系介绍 • 案例分析一：某公司绩效与薪酬挂钩实践 • 案例分析二：不同行业绩效与薪酬管理对
比 • 案例分析三：员工激励与非物质奖励运用 • 总结与展望
01 引言
目的和背景
目的
分析绩效与薪酬管理的实际案例，旨在深入理解其运作机制、效果及改进空间。
竞争力的薪酬水平。
激励性
通过薪酬与绩效挂钩，激励员工积极工作，提
高工作效率和质量。
合法性
经济性
符合国家法律法规和政策规定，如最低工资标
准、社保公积金等。
考虑企业经济承受能力，确保薪酬总额与企业经
济效益相匹配。
薪酬水平与市场竞争关系
薪酬水平定位
根据企业战略目标、市场地位和财务状况，确定合适的薪酬水平定位。
除了基本的薪酬福利，员工更看重职业发展、工作环境等多元化激励因素，企业应注重这些方面的投入。
公平与透明原则
绩效与薪酬管理的公平性和透明度对员工满意度和忠诚度具有重要影响，企业应确保评价过程和薪酬分配的公开、公正。
未来发展趋势预测
个性化薪酬方案

某集团薪酬与绩效管理办法

某集团薪酬与绩效管理办法一、前言薪酬与绩效管理是企业管理的重要方面，它直接关系到企业的经济效益和员工的职业发展。

对于一个大型集团公司而言，薪酬与绩效管理更是复杂而又关键的工作。

本文将结合某集团的具体情况，探讨其薪酬与绩效管理的具体办法。

二、薪酬管理方案1. 薪酬管理的目的薪酬管理是为了提高员工的工作积极性和创造力，使员工的收入和公司的利益相结合。

薪酬管理要体现公正、透明和灵活性，同时要和员工的绩效与贡献相对应。

2. 薪酬管理的原则（1）公正、合理。

薪酬应该以员工的工作量、绩效和贡献作为衡量标准，避免不公平的薪酬差异，确保员工的工作价值得到充分体现。

（2）可持续性。

薪酬管理应该以公司的可持续发展为基础，考虑到公司经济的承受能力，企业的利益应该始终放在第一位。

（3）激励作用。

薪酬要有一定的激励作用，以激发员工的工作积极性和创造力。

3. 薪酬管理的具体步骤（1）制定薪酬政策和标准。

根据公司的经济能力、员工的绩效和行业水平确定薪酬政策和标准。

（2）实施绩效考核。

通过绩效考核来评估员工的工作绩效，以此为依据制定员工的薪酬。

（3）制定薪酬调整方案。

根据公司的经济状况和员工的工作贡献，及时制定薪酬调整方案，并公开透明地进行执行。

（4）管理薪酬福利。

对于员工提出的薪酬福利要求，企业要进行合理的考虑和管理，保证员工的权益和公司的经济利益之间的平衡。

三、绩效管理方案1. 绩效管理的目的绩效管理是为了建立和提高员工的工作绩效，以提高企业的生产力和效益。

绩效管理要使员工明确自己的目标和工作职责，激发员工的工作积极性和创造力。

2. 绩效管理的原则（1）公正、科学。

绩效考核以员工的工作量、质量、效益、成果和职业发展为考核指标，考核结果必须要公正、科学。

（2）关注员工发展。

绩效管理要重点关注员工的个人职业发展，以提升员工的工作能力和绩效水平。

（3）激励作用。

绩效管理要具有一定的激励作用，可以通过奖惩激励员工的积极性和工作热情。

某国有集团公司薪酬与绩效项目

某国有集团公司薪酬与绩效项目某国有集团公司薪酬与绩效项目引言：随着市场竞争的加剧，企业在求职市场上面临着猛烈的竞争，如何吸引和留住优秀的员工成为了所有企业所关注的问题。

而薪酬与绩效项目作为一个重要的员工管理工具，不仅对于激励员工、提高生产力和业绩有着重要的作用，还能促进企业稳定和可持续发展。

本文将从某国有集团公司的实际情况出发，探讨该公司薪酬与绩效项目的设计和实施情况。

一、薪酬项目设计：1. 薪酬体系：某国有集团公司采用了绩效工资制度，即薪酬与个人绩效直接挂钩。

其中，基础工资是员工的固定工资，根据员工职位和工作等级确定；绩效工资是根据员工的工作表现和贡献确定的，逐年递增。

2. 绩效评估：公司制定了一套科学的绩效评估标准，以确保评估结果公正、客观、可信。

员工的绩效评估从以下几个方面考虑：工作成果、工作态度、团队合作、学习进修等。

3. 岗位等级划分：公司将岗位分为若干个等级，每个等级对应不同的工资水平。

岗位等级划分的依据是员工的职位、工作经验和技能水平等因素。

4. 弹性福利：为了提升员工的福利满意度和工作积极性，公司推出了一系列弹性福利，包括弹性工作时间、带薪年假、奖金和补贴等。

二、绩效管理与考核：1. 目标设定：公司采取了目标管理的方式，每个员工在每个季度开始时制定个人目标，并与团队目标对齐，以确保整个团队的协同合作。

目标设定的原则是具体、可衡量、可达成和有挑战性。

2. 360度评估：公司实施了360度评估，不仅上级对下属进行评估，还包括同级和下属对上级的评估。

这种评估方式可以更全面地了解员工在工作中的表现，并提供更准确的反馈和指导。

3. 反馈和培训：绩效评估后，公司会向员工提供详细的评估反馈，并制定个性化的培训计划，帮助员工提高工作能力和职业发展。

4. 激励措施：公司通过举办表彰会、颁发奖金和其他福利措施等方式，激励绩效突出的员工。

此外，公司还设立了岗位晋升机制，鼓励员工通过努力工作和学习提升自身能力和职位。

薪酬管理法律案例分析(3篇)

第1篇一、案例背景甲公司是一家成立于2005年的民营企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。

随着公司业务的快速发展，员工数量不断增加，薪酬管理问题逐渐凸显。

2017年，公司因薪酬管理问题引发了一起劳动争议案件。

二、案例经过1. 员工A入职甲公司，签订了一份为期三年的劳动合同，约定每月工资为5000元，年终奖根据公司效益发放。

2. 2016年底，公司效益下滑，决定取消年终奖，并调整员工A的工资为4000元。

员工A对此表示不满，认为公司单方面调整工资违反了劳动合同约定。

3. 员工A向当地劳动仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付调整工资期间的工资差额及赔偿金。

4. 劳动仲裁委员会审理后，认为公司单方面调整员工A的工资违反了《劳动合同法》相关规定，裁决公司支付员工A调整工资期间的工资差额及赔偿金。

5. 公司不服仲裁裁决，向人民法院提起诉讼。

法院审理后，维持了劳动仲裁委员会的裁决。

三、案例评析1. 违反《劳动合同法》规定根据《劳动合同法》第三十五条规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。

变更劳动合同，应当采用书面形式。

变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。

在本案中，甲公司未与员工A协商一致，单方面调整其工资，违反了《劳动合同法》的相关规定。

公司应承担相应的法律责任。

2. 薪酬调整程序不规范根据《劳动合同法》第四十条规定，用人单位因生产经营需要调整劳动者工资的，应当与劳动者协商一致，并采取书面形式。

在本案中，甲公司在调整员工A工资时，未与员工协商一致，且未采取书面形式，程序不规范。

3. 薪酬调整幅度过大根据《劳动合同法》第四十一条规定，用人单位调整劳动者工资，不得低于当地最低工资标准。

在本案中，甲公司将员工A的工资从5000元调整为4000元，降幅达到20%，超过了合理的调整幅度。

四、启示与建议1. 规范薪酬管理企业应建立健全薪酬管理制度，明确薪酬调整的条件、程序和幅度，确保薪酬调整的合法性和合理性。

某大型集团公司绩效和薪酬管理体系课件

促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩效管理
第*页
绩效不良的根源
经常被忽略
《基业常青》的启示中美的差异管理者应去做的事
第*页
绩效管理是一个完整的循环
绩效计划
绩效实施
绩效反馈
绩效考核
部门职责
岗位职责
人事决策－薪酬、晋升、淘汰发展－培训、职业规划、岗位轮换
绩效管理循环图
第*页
绩效管理对管理环境的要求
企业有明确的目标远景长期目标年度经营计划被考核者职责明确部门职责明确个人职责明确考核者具备正确的动机客观评价被考核者业绩帮助被考核者提升业绩存在激励诱因薪酬对被考核者有吸引力有可期望的职业发展机会
第*页
正略钧策将对公司、管理者和员工设计相适应的绩效管理体系，即三级绩效管理体系
绩效管理：为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。
第*页
实施绩效管理存在以下意义
促进企业的“战略落地”，保障企业战略目标及经营计划的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
绩效考核四大核心问题
绩效考核核心问题
谁考谁？
考什么？
怎么考？
考核结果怎么用？
第*页
结合海诚集团的现状，针对不同类型的员工，采取不同的绩效考核方法
类别
考核工具
考核者
考核概述
公司/总裁
BSC
董事会
按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个方面选取相应的指标，并根据公司的年度经营计划目标完成情况和财务预算执行情况进行评价，旨在通过综合指标体系，引导关注于公司运营系统的改进和完善。

案例篇集团公司绩效与薪酬管理

[案例篇]集团公司绩效与薪酬管(讨论稿)二○一一年十一月目录一、说明二、实业集团绩效管理方案三、附件1、集团工资结构调整方案2、集团绩效工资分配方案3、集团一级绩效目标评估标准4、集团二级绩效目标评估标准5、集团责任单位二级非关键绩效目标评估细则6、集团中级管理人员绩效目标评估标准7、集团一般管理人员绩效目标评估标准8、各类考评表9、日常绩效管理流程、月度绩效工资考核发放流程图10、集团企管部薪酬分配办法11、绩效管理结果应用（企管部）12、集团混凝土有限公司薪酬分配办法13、集团石英制品有限公司员工工资奖金考核暂行办法14、集团节能建材厂绩效管理方案15、集团建安工程公司绩效管理方案16、集团开发公司绩效管理方案17、集团汽运公司绩效管理方案18、集团房地产公司绩效方案19、集团钙制品公司绩效管理方案20、集团塑钢门窗公司绩效管理方案21、集团纯净水公司绩效管理方案22、集团印刷厂绩效管理方案说明本方案在依据公司绩效管理方案的基础上，结合实业集团及所属企业的具体情况，确立了以下三个原则，需要大家在制定具体实施方案和在执行过程中予以把握：1、公司一级绩效指标不是跟据销售业绩展开，而是跟据经营利润展开的原则；2、有独立的绩效管理与薪酬分配方案的企业，可按原绩效管理与薪酬分配方案执行的前提下，推行新绩效管理与薪酬方案的双轨并行原则；3、以承包等方式经营的企业不参加统一的绩效管理工作的原则。

实业集团绩效管理方案(讨论稿)为推进公司可持续发展，进一步加强管理，激励员工，提高效益，增强企业核心竞争力，根据新海发电有限公司绩效管理方案（试行草案），结合集团实际情况，特制定本方案。

一、建立公司绩效管理组织体系1、成立绩效管理领导小组组长：总经理副组长：党委书记、副总经理成员：办公室、企管部、财务部主任及各基层单位负责人。

主要职责：负责集团绩效管理有关制度的定稿、研究与绩效管理有关的重大事务、决定绩效管理方法的改进、决定绩效考核结果的重要奖惩、对公司级绩效评估情况和各单位关键绩效评估情况进行审查、对绩效争议进行仲裁等。