企业决策管理的术语.pptx
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《企业管理决策》课件
通过深入了解决策方法和模型，并灵活运用，我们可以提高决策质量，推动 企业发展。
1 决策的定义
决策是在有限的资源条件下，选择一种行动方案来解决问题或达到目标的过程。
2 重要性
良好的管理决策可以帮助企业降低风险、提高效率、实现战略目标并保持竞争优势。
基本决策方法
Hale Waihona Puke 定性决策基于经验、直觉和专家判断， 对问题进行分析和决策。
定量决策
利用数学和统计方法，对问 题进行量化分析并做出决策。
《企业管理决策》PPT课 件
这是一份关于《企业管理决策》的PPT课件，将带您深入了解企业管理决策 的定义、重要性以及一些基本方法和模型。
概述
企业管理决策是指在复杂的商业环境中，经过分析和思考，做出的关键选择 和决策。
这些决策对企业的发展和效益有重要影响，因此深入了解和研究管理决策非 常重要。
定义和重要性
混合决策
结合定性和定量方法，综合 考虑多个因素来做出决策。
常见决策模型
决策树
SWOT分析
成本效益分析
通过对问题进行逐步判断和分 类，帮助决策者做出准确决策。
评估企业的优势、劣势、机会 和威胁，为决策提供全面信息。
通过比较成本和收益来评估决 策的可行性和效果。
挑战和解决方案
信息不完整
通过建立更健全的信息收 集和分析系统来解决这个 挑战。
不确定性
利用决策风险评估工具和 技术来应对不确定性。
压力和时间限制
通过合理分配资源和制定 优先级来应对压力和时间 限制。
案例分析
案例 XYZ 公司 ABC 零售
问题 市场竞争激烈 供应链问题
决策 推出新产品线 与新合作伙伴合作
结果
1 决策的定义
决策是在有限的资源条件下，选择一种行动方案来解决问题或达到目标的过程。
2 重要性
良好的管理决策可以帮助企业降低风险、提高效率、实现战略目标并保持竞争优势。
基本决策方法
Hale Waihona Puke 定性决策基于经验、直觉和专家判断， 对问题进行分析和决策。
定量决策
利用数学和统计方法，对问 题进行量化分析并做出决策。
《企业管理决策》PPT课 件
这是一份关于《企业管理决策》的PPT课件，将带您深入了解企业管理决策 的定义、重要性以及一些基本方法和模型。
概述
企业管理决策是指在复杂的商业环境中，经过分析和思考，做出的关键选择 和决策。
这些决策对企业的发展和效益有重要影响，因此深入了解和研究管理决策非 常重要。
定义和重要性
混合决策
结合定性和定量方法，综合 考虑多个因素来做出决策。
常见决策模型
决策树
SWOT分析
成本效益分析
通过对问题进行逐步判断和分 类，帮助决策者做出准确决策。
评估企业的优势、劣势、机会 和威胁，为决策提供全面信息。
通过比较成本和收益来评估决 策的可行性和效果。
挑战和解决方案
信息不完整
通过建立更健全的信息收 集和分析系统来解决这个 挑战。
不确定性
利用决策风险评估工具和 技术来应对不确定性。
压力和时间限制
通过合理分配资源和制定 优先级来应对压力和时间 限制。
案例分析
案例 XYZ 公司 ABC 零售
问题 市场竞争激烈 供应链问题
决策 推出新产品线 与新合作伙伴合作
结果
现代企业管理企业决策案例分析.pptx
陶河 瓷南 公省
司洁 达
禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，1995年停 产近一年，亏损250万元。濒临倒闭。1998年初，郑丙坤出任厂长。面对停 水、停电、停工资严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从 人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线， 形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制” 的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、
企业决策管理
原创作品 管理十二班 邓文娇 学号：20120800226
什么是企业决策
比较
分析
企业决策是指
企业为实现其战略 目标和某一具体目 标，从若干可以相 互替代的可行方案 中选择一个合理方 案并采取行动的分 析判断过程。
目标
方案一 方案三
方案二 方案四
满意 方案
情报 活动Βιβλιοθήκη 设计 活动选择 活动
档瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考 察，该厂新上了20多个申低档卫生瓷产品。这些产品一投入市场便成了紧俏 货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60％以上。
与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对照的是河南省洁达陶瓷公司。20世 纪90年代初，该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经 济大潮的冲击下，由于企业拍板盲目轻率，导致重大决策失误，使这家原本 红红火火的国有企业债台高筑。
企业。禹州市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省洁达陶瓷公司由强变衰形成 了强烈的反差对比。
禹州市建筑卫生陶瓷厂 河南省洁达陶瓷公司
郑丙坤的个人能力 他对问题的认识能力强，
轻率
决 这是他不盲目跟风的首要原因；
策
《企业管理决策》PPT课件
管理课件
2
（二）现代科学化决策具有以下几个特征： 1、目标性 2、择优性 3、可行性 4、动态性 二、决策在管理中作用 （一）决策是管理活动的核心内容，决策的 质量关系到企业各项管理工作的成败。 （二）正确的决策有利于合理分配和利用企 业各种资源，提高企业经济效益。
管理课件
3
三、决策的类型
一般来说，决策是按照以下标志进行分类的：
来选择方案的方法
★ 数学分析法--它是一种用数学模型进行科学计算后进行选
择方案的方法
★ 试验法--它是选择重大方案时，既缺乏经验、难以判断，
又无法采用数学模型，在这种条件下，可以选择几个少数单位 作为试点，以取得经验和数据，作为选择方案依据的方法
（五）实施和跟踪方案--实施决策方案和跟踪决策是决策全过
（一）按决策的作用范围分类
1、战略决策
企业全局的长期发展和大政方针方面作出的决策
2、战术决策
战术决策又称管理决策或策略决策
3、业务决策
业务决策又称日常管理决策
（二）按照决策的时间长短分类
1、中长期决策
3—5年，甚至于15—20 年才能实现的决策
2、短期决策
一年以内或更短时间管内理课实件现的决策
4
（三）按照拟定决策的层次分类 1、高层决策
性。
（三）名义小组法：在集体决策中，如对问题的性质不完 全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组方法。
管理课件Βιβλιοθήκη 12二、定量决策方法
（一）确定型决策方法 1、判断优选法 2、盈亏平衡分析方法 （二）风险型决策方法 1、期望值方法 2、决策树方法 （三）不确定型决策方法 1、悲观法（小中取大法） 2、乐观法（大中取大法） 3、平均法（又称等概率法） 4、后悔值法（大中取小法)
企业管理学决策ppt课件
11
§2品种决策
• 品种决策主要有三个方面： • 一、生产什么新产品的决策 • 二、亏损产品线是否保留决策 • 三、外购还是自制产品与服务的决策
企业管理学决策
12
一、生产什么新产品
• 有剩余生产能力利用，可以生产丙丁产品。如下表：
项目
生产丙 生产丁
预计销售量
180
240
售价
6
9
单位变动成本
3
5
单位贡献毛益
21
原来外购现在可以自制的决策模型
成本项目
外购 自制
外购变动成本
＋
外购订货费用
＋
自制变动成本
＋
自制新增加设备固定成本
＋
自制时需占用原它用的设备场地的
＋
固定成本
增量成本合计
企业管理学决策
22
例 外购产品或服务例(原一直外购)
• 某企业年需用B零件800件，以前一直外购，每件8 元，年定货成本200元，而把可用作生产的多余场 地出租获租金收入1000元。如果，自制每件变动 成本6元，但需占用原出租的场地，及增加专用设 备一台，该设备的每年折旧及维持费用合计2000 元。
企业管理学决策
25
新需产品或服务是外购还是自制的决策 模型
成本项目
外购 自制
1外购变动成本
＋
2外购订货费用
＋
3自制变动成本
＋
4自制需新增设备厂房固定成本
＋
5自制需占用原作它用的设备厂房的
＋
固定成本
增量成本合计
企业管理学决策
26
•例
• 某企业下年需新增B零件800件。如自制， 每件变动成本6元，需占用原作它用的 场地，场地年成本1000元，新增专用设 备折旧1200元。如果，外购每件价格8 元，订货费用年合计2000元。
企业管理中的决策和计划.pptx
和经营策略为主体 2、经营决策是企业各种决策的重要
组成部分
二、经营决策的分类
企业经营决策涉及到企业经营管理 活动各个方面，所以其内容较为广泛， 可按以下五种情况分类：
（一）按其在企业经营中地位分为： 1、战略决策 2、战术决策 3、业务决策（二）按其所处的条件分为：
1、确定型决策。是指事件未来的自 然状态，已经完全确定情况下的决策。
2、不确定型决策。是指对未来事件 的自然状态，不能肯定，而且连这个事 件的概率也无法估计。
3、风险型决策。是指未来事件发生 何种自然状态，不能肯定，但对其发展 变化具有一定成功的概率。在企业的经 营活动中，大量的决策多属于这种决策。
（三）按决策者所处管理层次分为： 1、高层决策 2、中层决策 3、基层决策
5、实施决策方案 6、追踪决策 追踪决策是指当主客观条件发生重 大变化，或者发现原来决策有重大错误 情况下，对原决策方案进行根本性修改 的一种决策。
追踪决策虽然不是经常出现、必然 出现的现象，但也属于正常现象。追踪 决策与一般决策不同，具有三个特点：
（1）非零起点 （2）双重优化 （3）心理效应
四、经营决策的方法 （—）确定型决策方法 确定型决策是指影响决策事件的未 来自然状态既定，各种备选方案的分析 都能得到一个明确的结果情况下的决策。
方法一：损益平衡分析法
损益=销售毛利—固定费用 —变动费用—税收
销售毛利=销售额×毛利率 变动费用=销售额×变动费用率 税收=销售额×税率
损益=销售额×（毛利率—变动费用率 —税率）—固定费用
因而，根据已知的概率和根据概率 计算得到的期望值，对不同的方案可能 获取的期望值进行比较，可以获得最满 意的方案。对风险型决策一般可采用决 策树法进行。
组成部分
二、经营决策的分类
企业经营决策涉及到企业经营管理 活动各个方面，所以其内容较为广泛， 可按以下五种情况分类：
（一）按其在企业经营中地位分为： 1、战略决策 2、战术决策 3、业务决策（二）按其所处的条件分为：
1、确定型决策。是指事件未来的自 然状态，已经完全确定情况下的决策。
2、不确定型决策。是指对未来事件 的自然状态，不能肯定，而且连这个事 件的概率也无法估计。
3、风险型决策。是指未来事件发生 何种自然状态，不能肯定，但对其发展 变化具有一定成功的概率。在企业的经 营活动中，大量的决策多属于这种决策。
（三）按决策者所处管理层次分为： 1、高层决策 2、中层决策 3、基层决策
5、实施决策方案 6、追踪决策 追踪决策是指当主客观条件发生重 大变化，或者发现原来决策有重大错误 情况下，对原决策方案进行根本性修改 的一种决策。
追踪决策虽然不是经常出现、必然 出现的现象，但也属于正常现象。追踪 决策与一般决策不同，具有三个特点：
（1）非零起点 （2）双重优化 （3）心理效应
四、经营决策的方法 （—）确定型决策方法 确定型决策是指影响决策事件的未 来自然状态既定，各种备选方案的分析 都能得到一个明确的结果情况下的决策。
方法一：损益平衡分析法
损益=销售毛利—固定费用 —变动费用—税收
销售毛利=销售额×毛利率 变动费用=销售额×变动费用率 税收=销售额×税率
损益=销售额×（毛利率—变动费用率 —税率）—固定费用
因而，根据已知的概率和根据概率 计算得到的期望值，对不同的方案可能 获取的期望值进行比较，可以获得最满 意的方案。对风险型决策一般可采用决 策树法进行。
企业管理学：决策-PPT课件
三个臭皮匠顶个诸葛亮 三个和尚没水喝
（二）决策的类型
按决策需要解决的问题划分 初始决策：组织对从事某种活动或从事该种活动的 方案所进行的初次选择。 追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、 内容或方式的重新调整。
追踪决策三特征 1.回溯分析：从起点开始，找出最初几个“失误点”，分析原因。（扬弃） 2.非零起点：原决策已实施，已消耗了资源，并对环境造成了影响（决策必须审 慎、迅速） 3.双重优化：A、追踪决策方案>原有决策方案；B、在几个新方案中进一步优化 （一般决策——益大于损；追踪决策——益大于损、或损中取小。
三、决策的程序
1.问题的识别
2.确定解决问题的标准
3.将标准按重要程度排队(赋予权重) 4.提出解决问题的方案
5.评价与选择方案
6.执行与检查方案
1.问题的识别
要解决问题，首先要认识问题 一旦正确识别了问题，问题就已经解决了一半
识别问题
某公司中属于公司的汽车发动机炸裂了，没有汽车 为公司带来了诸多不便。你作为公司的管理者面对 的问题是什么？
（1）决策的概念
决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干
个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程 对定义的理解：
决策要有明确的目的；
决策要有若干可行的备选方案；
决策要进行方案的分析评价； 决策的结果是选择一个满意方案；
决策是一个分析判断过程。
决策在管理中的地位
美国卡内基–梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖获 得者西蒙提出“管理就是决策”。
租 车 买新车
需要一辆车
买新车
修 车
故现在我们的问题是，买一辆什么样的新车
2.确定解决问题的标准
决策管理培训课件(PPT81页).pptx
二、决策的特点
1、目标性 2、选择性 3、可行性 4、满意性 5、过程性 6、动态性
第一节 决策概述
三、决策的类型
1、程序化决策与非程序化决策（决策的重复程度 ）
2、战略决策与战术决策（决策调整的对象和涉及的时限 ） 3、组织决策与个人决策 （决策主体 ） 4、初始决策与追踪决策(决策需要解决问题的性质 ) 5、确定型决策、风险型决策和不确定型决策
❖ 例如：请假制度
❖ 非程序化决策：偶 尔发生，非常规的 问题。
❖ － －没有准备好的 解决方案
❖ 例如：兼并企业， 新产品的营销
不良结构的问题
高层管理
程序化决策
非程序化决策
史玉柱传奇
史玉柱（1962年9月—），安徽怀远县人。1989年深圳大学研究 生毕业，随即下海创业。在深圳研发M6401桌面中文电脑软件。 1991年巨人高科技集团成立，注册资金 1.19亿元。并频频受 到半数以上中央政治局委员以上级别中央领导的造访。1995年 被列为《福布斯》中国大陆富豪第8位，是当年惟一高科技起 家的企业家。他也曾一夜之间负债2.5亿，后东山再起，再次创 业成为一个保健巨鳄、网游新锐，身家数百亿的企业家。
走进管理
巨人的困境
对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点： ❖ 一是决策失误，摊子铺得太大； ❖ 二是管理不善，经营失控。
显而易见，目前中国民营企业已进入内部机 制变革的时代，它们必须痛苦地告别一人包 打天下的时代。
管理的核心是决策。正 确的决策决胜千里；错误的 决策南辕北辙。
课堂讨论
你认为何为决策？
❖ 获奖记录： ❖ 2006年，史玉柱当选“IT十大风云人物”、“2006年度中国
游戏行业新锐人物”、“2006年度中国游戏产业最具影响力 人物奖”。 ❖ 2007年，史玉柱当选“2007最具影响力企业领袖”、 “2007十大影响力精英”。 ❖ 2012《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，史玉 柱榜上有名，排名第22位。
1、目标性 2、选择性 3、可行性 4、满意性 5、过程性 6、动态性
第一节 决策概述
三、决策的类型
1、程序化决策与非程序化决策（决策的重复程度 ）
2、战略决策与战术决策（决策调整的对象和涉及的时限 ） 3、组织决策与个人决策 （决策主体 ） 4、初始决策与追踪决策(决策需要解决问题的性质 ) 5、确定型决策、风险型决策和不确定型决策
❖ 例如：请假制度
❖ 非程序化决策：偶 尔发生，非常规的 问题。
❖ － －没有准备好的 解决方案
❖ 例如：兼并企业， 新产品的营销
不良结构的问题
高层管理
程序化决策
非程序化决策
史玉柱传奇
史玉柱（1962年9月—），安徽怀远县人。1989年深圳大学研究 生毕业，随即下海创业。在深圳研发M6401桌面中文电脑软件。 1991年巨人高科技集团成立，注册资金 1.19亿元。并频频受 到半数以上中央政治局委员以上级别中央领导的造访。1995年 被列为《福布斯》中国大陆富豪第8位，是当年惟一高科技起 家的企业家。他也曾一夜之间负债2.5亿，后东山再起，再次创 业成为一个保健巨鳄、网游新锐，身家数百亿的企业家。
走进管理
巨人的困境
对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点： ❖ 一是决策失误，摊子铺得太大； ❖ 二是管理不善，经营失控。
显而易见，目前中国民营企业已进入内部机 制变革的时代，它们必须痛苦地告别一人包 打天下的时代。
管理的核心是决策。正 确的决策决胜千里；错误的 决策南辕北辙。
课堂讨论
你认为何为决策？
❖ 获奖记录： ❖ 2006年，史玉柱当选“IT十大风云人物”、“2006年度中国
游戏行业新锐人物”、“2006年度中国游戏产业最具影响力 人物奖”。 ❖ 2007年，史玉柱当选“2007最具影响力企业领袖”、 “2007十大影响力精英”。 ❖ 2012《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，史玉 柱榜上有名，排名第22位。
决策相关知识讲义.pptx
• 决策是一个全过程的概念。 • 它包括环境分析、拟定备选方案、分析方案、选择方案、
实施方案、评估方案的整个过程。
2.决策的重要性。
(1)决策是计划职能的核心。
(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发 展。
3、要素：P149－150
1、决策者 2、决策目标：
决策或者为了解决某个问题，或是为了实现某种目标， 没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。 3、自然状态/信息情报：
29
中心广场经过几次的市场宣传，有一定的市场知名 度；但周边综合商业设施非常少，缺少复合的商业 价值和浓郁的商业氛围；不过，随着周边酒店、写 字楼的兴建，办公等商务氛围逐渐加强，能够聚集 高端客户。
30
某百货公司的资料是：它是某市本土的一家民营百货公司， 现在广州、南海、衡阳、岳阳各有一家分店。其中，广州店 属直营形式，其它三家店都是采取品牌管理输出的形式。该 百货公司在百货连锁经营上有一定的成功经验；提供的二线 名牌商品对白领阶层有一定的吸引力；与零售商业的巨头有 合作的经验。产品属于中档、大众性的百货，商品稀缺性较 差；商场经营的特色不明显，辐射的半径范围在1﹒5公里以 内；营销手段平常，缺少闪亮点。该百货公司计划采用直接 投资、自己经营的方式把中心广场打造成一家小型的购物中 心。
因此，没有选择的余地就等于扼杀前途。一个人选择了什么 样的环境，就选择了什么样的生活，想要改变就必须有更大的选 择空间。
启示二：
如果管理者用用这个别无选择的标准来约束和衡量别人，必将 扼杀多样化的思维，从而也扼杀了别人的创造力。
一个企业家在挑选部门经理时，往往只局限于在自己的圈子 里挑选人才，选来选去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小 范围内进行挑选，很容易出现“霍布森选择”的局面，甚至出现 “矮子里拔将军”的惨淡状况。
实施方案、评估方案的整个过程。
2.决策的重要性。
(1)决策是计划职能的核心。
(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发 展。
3、要素：P149－150
1、决策者 2、决策目标：
决策或者为了解决某个问题，或是为了实现某种目标， 没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。 3、自然状态/信息情报：
29
中心广场经过几次的市场宣传，有一定的市场知名 度；但周边综合商业设施非常少，缺少复合的商业 价值和浓郁的商业氛围；不过，随着周边酒店、写 字楼的兴建，办公等商务氛围逐渐加强，能够聚集 高端客户。
30
某百货公司的资料是：它是某市本土的一家民营百货公司， 现在广州、南海、衡阳、岳阳各有一家分店。其中，广州店 属直营形式，其它三家店都是采取品牌管理输出的形式。该 百货公司在百货连锁经营上有一定的成功经验；提供的二线 名牌商品对白领阶层有一定的吸引力；与零售商业的巨头有 合作的经验。产品属于中档、大众性的百货，商品稀缺性较 差；商场经营的特色不明显，辐射的半径范围在1﹒5公里以 内；营销手段平常，缺少闪亮点。该百货公司计划采用直接 投资、自己经营的方式把中心广场打造成一家小型的购物中 心。
因此，没有选择的余地就等于扼杀前途。一个人选择了什么 样的环境，就选择了什么样的生活，想要改变就必须有更大的选 择空间。
启示二：
如果管理者用用这个别无选择的标准来约束和衡量别人，必将 扼杀多样化的思维，从而也扼杀了别人的创造力。
一个企业家在挑选部门经理时，往往只局限于在自己的圈子 里挑选人才，选来选去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小 范围内进行挑选，很容易出现“霍布森选择”的局面，甚至出现 “矮子里拔将军”的惨淡状况。
管理学04企业决策理论33页PPT
2020/5/5
陈传明 贾良定
9
3.企业发展模式选择
• (1)专业化战略
• 含义:生产对象单一(一种或一类产品,甚 至是产品生产过程中的一道工序).
• 优势:规模经济(单位产品的生产成本随产 量的提高而降低)与学习效应(经验由于学 习而积累,劳动生产率随之提高)
• 局限性:经营风险(产品单一,市场单一)
陈传明 贾良定
5
2.企业竞争姿态选择
• (1)进攻战略
• A.进攻者的条件:有某种可持续的竞争优 势;且在其他方面与竞争对手不相上下.
• B.进攻对象的选择:
• 行业信号:突发的技术变革;观念变化;人 口结构发生变化;
• 企业信号:出现不满的买方;高利润;现行 技术的开拓者.
2020/5/5
陈传明 贾良定
2020/5/5
陈传明 贾良定
1
二.决策的类型
• 1.战略(长期)决策与战术(短期,职能)决策
• 2.集体决策与个人决策(决策的方式与决 策影响范围)
• 3.初始决策与追踪决策(零或非零起点)
• 4.程序化决策与非程序化决策(解决例行 问题或例外问题)
• 5.确定型决策,风险型决策与非确定型决 策(未来的可预测程度)
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陈传明 贾良定
4
1.企业竞争优势选择
• (1)优势战略的类型: • 成本优势与特色优势(差别化优势:提供具
有特殊使用价值的产品;和/或以特殊方式 提供这种产品;再和/与或以特殊方式保证 产品使用价值的实现) • (2)战略优势的形成: • 改善价值活动;改变价值活动的组合方式.
2020/5/5
• -----控制上游或下游市场
2020/5/5
企业管理ppt之九经营决策与计划
2B 4 D 6
2 B1 3
B2 5
D1
6 D2 7
C3
1 A2 B 4 D 6 F 7 5E
a
C3
1 A2 B 4 D 6 F 7 5E
网络图的绘制之绘制原则续四
5、每项活动都应有结点表示其开始和结束，即 箭线首尾都应有一结点。不能从一箭线中间引 出另一箭线。
1A
2
a
B3
A
1
2C
3
b
B4
6、网络图的绘制应简洁、清楚，尽可能水平绘 制，避免箭线重叠和交叉、力求减少不必要的 箭线和事项。
通过差量分析法表明，企业接受此项订货可多 盈利33600元，所以，在生产能力有余的情况 下，应该接受该项订货。
决策者对环境情况了解较少，根据自己的主 观态度进行决策！
悲观主义准则 乐观主义准则 最小后悔准则 等可能性准则
不确定型方案决策方法举例
例:一企业生产某产品，需要大量的零部 件，经研究有三种方案可以满足要求：
这是从最坏的客现状态出发，从各方案的最小收益值 中选取其中的最大收益值的方案作为最优方案。表中， 滞销一栏中有三种收益(-5、10、20)零部件外协所得 收益值最大，应为最优方案。
2.乐观主意准则（大中取大法）
这是在各方案都处于最好结局的情况下，从中选择收 益值最大的方案为最优方案。表中，畅销一栏中有三 种收益(110、60、40)新建方案为最优方案。
C
1 A2 B3 E 5
D a
C4 1 A2 B3 E 6
D5
b
网络图的绘制之绘制原则续二
活动名称
A
后续活动
C,D
1A 3 C5 2B 4 D 6
1A 3 C5
决策管理培训课件(PPT81页).pptx
复杂、重要、需 广泛接受的决策
23
初始决策和追踪决策
初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的 方案所进行的初次选择，初始决策是在对内外环境 的某种认识的基础上做出的决策。
追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、 内容或方式的重新调整。组织中大部分决策都属于 追踪决策。
追踪决策的特征 ：回溯分析 、非零起点 、双重优化 。
高 层
决 战决风 策 术策险
决型
序 型 决
中
策 决策
长 期 决
层
策 确
程 序
策 短
业
定型
期
基 层
务
型决
决决 策
决
策策
策
多 目 标 决 策
单 目 标 决 策
定 性 决 策
定 量 决 策
各管理层次的决策类型（比重）示意图
程序化决策和非程序化决策
❖ 程序化决策：重复 出现的、日常的例 行问题。
❖ － －依赖与原来的 解决方案或系统化 的程序、规章制度
❖ 新加盟的活力28洗衣机尽管多次强调“大波轮，力 气大”，也没能换得消费者的亲睐。
❖ 楚星药厂号称高利润，然而成本价比市场卖价还高！ 最后，是大把的银子换成了一大堆废钢烂铁。
❖ 上市短短三年，几个亿的资金就这样一去不回。
五、重组：一出落幕的悲剧？
❖ 1999年，是活力28集团彻底走向落寞的一 年。作为湖北省的龙头企业，证监会对上 市公司的监察首先从活力28开始，本想作 为典型学习的企业，却在调查中让证监会 大吃一惊。
一、决策的概念
什么是决策？ 美国著名的经济学家、1978年诺贝尔经济学奖 获得者赫伯特·西蒙在谈到管理的本质时指出：“决策 是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。” 美国学者亨利·艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭 义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说，决策 还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。” 美国学者理查德·施奈德将决策界定为：“决策是一个过程， 它是指决策者为了达到想像中未来事务的状态，从社会所限制 的各种途径中，选择一个行动计划的过程。” 美国著名管理学家里基·格里芬在《管理学》中指出：“决 策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程。”
23
初始决策和追踪决策
初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的 方案所进行的初次选择，初始决策是在对内外环境 的某种认识的基础上做出的决策。
追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、 内容或方式的重新调整。组织中大部分决策都属于 追踪决策。
追踪决策的特征 ：回溯分析 、非零起点 、双重优化 。
高 层
决 战决风 策 术策险
决型
序 型 决
中
策 决策
长 期 决
层
策 确
程 序
策 短
业
定型
期
基 层
务
型决
决决 策
决
策策
策
多 目 标 决 策
单 目 标 决 策
定 性 决 策
定 量 决 策
各管理层次的决策类型（比重）示意图
程序化决策和非程序化决策
❖ 程序化决策：重复 出现的、日常的例 行问题。
❖ － －依赖与原来的 解决方案或系统化 的程序、规章制度
❖ 新加盟的活力28洗衣机尽管多次强调“大波轮，力 气大”，也没能换得消费者的亲睐。
❖ 楚星药厂号称高利润，然而成本价比市场卖价还高！ 最后，是大把的银子换成了一大堆废钢烂铁。
❖ 上市短短三年，几个亿的资金就这样一去不回。
五、重组：一出落幕的悲剧？
❖ 1999年，是活力28集团彻底走向落寞的一 年。作为湖北省的龙头企业，证监会对上 市公司的监察首先从活力28开始，本想作 为典型学习的企业，却在调查中让证监会 大吃一惊。
一、决策的概念
什么是决策？ 美国著名的经济学家、1978年诺贝尔经济学奖 获得者赫伯特·西蒙在谈到管理的本质时指出：“决策 是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。” 美国学者亨利·艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭 义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说，决策 还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。” 美国学者理查德·施奈德将决策界定为：“决策是一个过程， 它是指决策者为了达到想像中未来事务的状态，从社会所限制 的各种途径中，选择一个行动计划的过程。” 美国著名管理学家里基·格里芬在《管理学》中指出：“决 策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程。”
企业的经营决策管理定义(ppt 38页)
例如：初始阶段 工资W = 10元/小时， 我愿意工作5小时 获得收入50元/每天
如果工资上升到 W = 15元/小时 我愿意工作10小时 获得收入150元/天 但是太累了！！
当工资上升到
W = 30元/小时
我只需工作5小时
仍然可获得收入： 150元/天
不同是我有更多的 休闲时间了！！
劳动的市场供给曲线
要素所有者的最大化行为
中间要素的所有者
—生产者追求利润最大化；
原始要素的所有者
—消费者追求效用最大化。
要素所有者及其行为目标的不一致，必 然会影响到对要素供给的分析。
要素供给的特点
消费者所拥有的要素数量在一定时期内 总是既定不变的；
生产要素对于其所有者来说具有两种用 途： – （1）供给； – （2）保留自用。
租金也可以被称为经济租金。
经济租金
经济租金——超过为了吸引某种生产要素用于 某种服务或某个企业进入特定行业所需要的最 低收益的部分。
经济租金的存在是以某种要素的稀缺为前提的。 稀缺要素的报酬可以分为两部分，一部分是对
该要素必须支付的最低限度的报酬，另一部分 是对该要素特殊才能的奖励，这部分就是经济 租金。
准租金
准租金是指超过为了防止某种生产要素 从某种服务中退出或厂商从某个行业退 出所需要的最低收益部分。
经济租金根据经入一项工作或一个行业 的决策来定义，准租金根据退出的决策 来定义。
第五章 利润的决定
一、正常利润与超额利润 二、对利润来源的分析 （垄断、创新、风险）
创新
引入新产品 采用新的生产方法 开辟新的市场 获得一种新的原料来源 采用一种新的组织形式
“服 务价格”。后者称为利息。
如果工资上升到 W = 15元/小时 我愿意工作10小时 获得收入150元/天 但是太累了！！
当工资上升到
W = 30元/小时
我只需工作5小时
仍然可获得收入： 150元/天
不同是我有更多的 休闲时间了！！
劳动的市场供给曲线
要素所有者的最大化行为
中间要素的所有者
—生产者追求利润最大化；
原始要素的所有者
—消费者追求效用最大化。
要素所有者及其行为目标的不一致，必 然会影响到对要素供给的分析。
要素供给的特点
消费者所拥有的要素数量在一定时期内 总是既定不变的；
生产要素对于其所有者来说具有两种用 途： – （1）供给； – （2）保留自用。
租金也可以被称为经济租金。
经济租金
经济租金——超过为了吸引某种生产要素用于 某种服务或某个企业进入特定行业所需要的最 低收益的部分。
经济租金的存在是以某种要素的稀缺为前提的。 稀缺要素的报酬可以分为两部分，一部分是对
该要素必须支付的最低限度的报酬，另一部分 是对该要素特殊才能的奖励，这部分就是经济 租金。
准租金
准租金是指超过为了防止某种生产要素 从某种服务中退出或厂商从某个行业退 出所需要的最低收益部分。
经济租金根据经入一项工作或一个行业 的决策来定义，准租金根据退出的决策 来定义。
第五章 利润的决定
一、正常利润与超额利润 二、对利润来源的分析 （垄断、创新、风险）
创新
引入新产品 采用新的生产方法 开辟新的市场 获得一种新的原料来源 采用一种新的组织形式
“服 务价格”。后者称为利息。
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增加对某个解决方 案的接受性 提高合法性
消耗时间 少数人统治 屈从压力 责任不清
共识决策的效果与效率
有证据表明：群体能做出比个人更好的 决策。
– 效果以速度来定义，个人决策较优越。 – 效果以创造性程度来定义，共识决策较优越。 – 效果以最终决策的接受程度来定义，共识决
策较优越。 – 从消耗的工作时间来讲，共识决策的效率低。
共识决策：指由两个或者两个以上的人组 成的决策集体所做出的决策。
每个成员必须觉得团队中的其他人听到、了 解它的意见。 每个成员必须能接受最后的决策或解决方案。 每个成员必须对它在执行决策或者完成解决 方案中的角色许下承诺。 共识决策的效果受群体大小的影响。
共识决策的优缺
提供更完整的信息 产生更多的方案
选择方案
合理性标准 经济性标准 正面效果与负面效果 效果与风险 留有余地
实施方案
万事俱备以后才行动 因为恐惧迟迟不采取行动
尽力改善、做一个改革者 积极主动、义务工作
评价反馈
不采取措施 采取措施纠正偏差 修正原决策
——追踪决策与原决策的崩溃
如何提高决策的有效性
时间尺度取胜
一个的评价都良好时 时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。
个人决策和共识决策
个人决策：又称首长决策，是指在选定 最后决策方案时，由最高首长最后做出 决定的一种决策形式。
决策迅速、责任明确，而且能够发挥首长个 人的主观能动性。 受领导个人自身的性格、学识、能力、经 验、魄力等的制约。
个人决策和共识决策
定量决策和定性决策
定量决策：决策目标和决策变量等应该用且可 以用数量来表示的决策。
– 数学化 – 模型化 – 计算机化
定性决策：决策目标和决策变量等不能用数量 来表示的决策。
– 经验思维法 – 逻辑思维法 – 直觉思维法
管理者何时最有可能使用直觉决策的方法
存在高不确定性时 极少有先例存在时 变化难以科学的预测时 “事实”有限时 事实不足以明确指明前进道路时 分析性数据用途不大时 当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每
决策与管理
决策是管理的核心 决策渗透于管理的所有职能中
决策的重要性
决策与现代企业制度 有效的决策能力可以赢得尊重与地位 几组调研数据
1955年，由美国《财富》杂志所列出的全球500强 大企业，今天只剩下了1/3！
世界上1000家破产倒闭的企业中，有850家是因决 策失误造成的。
国家审计署署长：2002年因决策失误造成国有资产 损失72.3亿元。
企业增加一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果； 增加一个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果； 增加一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果。
决策是一项技能， 它可以通过学习和训练 掌握并不断提高。
战略决策、管理决策和业务决策
战略决策：关系企业或组织未来发展方 向与远景的全局性、长远性的施政方针 方面的决策。 管理决策：是执行战略决策过程的具体 战术决策。重点是解决如何组织动员内 部资源的具体问题。 业务决策：指日常业务活动中为提高工 作效率与生产效率，合理组织业务活动 进程所做出的决策。
时间尺度
认识时间的价值
时机 时间机会成本 兔子型决策者与乌龟型决策者
把握最稀有的资源
把握最稀有的资源
记录自己的时间
管理自己的时间
» 减少无谓的工作 » 消除时间浪费因素
集中自己的时间
» 80/20原理
减少无谓的工作
首先该找出有些什么事根本不必做，有些 什么事做了也全然是浪费时间，无助于成 果。 哪些可以另请他人办理而一样可以做得好。
烟草公司的手段——目标链
公司利润最大化
在香烟上赚取更多利润 方案C：多角经营
促进销售
方案B：用公共关系手段促销
进行烟草广告
方案A：劝说政府同意烟草广告
确定目标
明确具体 切合实际 应有主次之分
拟定方案
依据 方案的质量 方案的齐全性与排斥性
分析方案
方案游戏 分析停滞
精力集中在标准上， 而不是备选方案上。
决策是否采用共识决策时，主要考虑的 是效果的提高是否能弥补效率的损失。
改善共识决策的方法
头脑风暴法 名义群体法 德尔菲法 电子会议
科学决策的发展趋势
个人决策向群体决策发展 定性决策向定性与定量结合的决策 发展 单目标决策向多目标综合决策发展 管理决策发展为为更远未来服务的 战略决策
决策制定过程
有些事情是决策者自己在浪费别人的时间。
开会通知
兹定于星期三下午三时于四楼会议室，邀 请某某某开会讨论下年度资本预算问题。如需 了解此一问题或原参与讨论的其他本公司员工， 亦请届时出席，倘无法出席，我们亦将于会后 立刻送上会议记录，仅供参考并希望诸位先生 （女士）提供意见。
消除时间浪费因素
企业中不同层次管理者所承担的决策任务
战略 决策
管理决策
业务决策
高层管理者 中 层管理者 基础管理者
规范性决策和非规范性决策
规范性决策：在管理活动中重复出现的、 例行的决策。
– 先例 – 规则 – 政策
非规范性决策：在管理活动中首次出现 的或偶然出现的非重复性决策。
确定型、不确定型和风险型决策
确定型决策：指在决策所需要的各种情 报资料完全掌握的情况下所做出的决策。 不确定型决策：决策时所需的各种情报 资料无法加以具体掌握，而客观形势同 时要求必须做出决定的那些决策。 风险型决策：决策时只掌握了部分决策 必须的情报和资料，介于确定型决策与 不确定型决策之间的一种决策。
识别 问题
确定 目标
拟定 方案
分析 方案
选择 实施 方案 方案
评价 反馈
识别问题
找出差距 寻找原因
细分问题 多问几个为什么
整体情况诊断
目标手段链
对企业中的任何业务，要经常 提出“目前的现状理想吗？”、“可以 进一步改善吗？”等问题，经常保 持这种积极地改革和改善现状的想 法，你就不愁找不到差距！
如何进行有效的决策
什么是决策
作决定并付诸实施的过程。
对一个问题产生解决要求，经过思维活动 做出行动决定并付诸实施的全部过程。 提出问题、分析问题、解决问题的过程。
决策的误区
只有组织的高层才能做出决策。 做出决策的过程不同于决策执行过程， 因此它们可以分开。 决策总是导致积极的行动 为了改善组织的决策机制，提高主要 管理人员的决策能力就行了。
消耗时间 少数人统治 屈从压力 责任不清
共识决策的效果与效率
有证据表明：群体能做出比个人更好的 决策。
– 效果以速度来定义，个人决策较优越。 – 效果以创造性程度来定义，共识决策较优越。 – 效果以最终决策的接受程度来定义，共识决
策较优越。 – 从消耗的工作时间来讲，共识决策的效率低。
共识决策：指由两个或者两个以上的人组 成的决策集体所做出的决策。
每个成员必须觉得团队中的其他人听到、了 解它的意见。 每个成员必须能接受最后的决策或解决方案。 每个成员必须对它在执行决策或者完成解决 方案中的角色许下承诺。 共识决策的效果受群体大小的影响。
共识决策的优缺
提供更完整的信息 产生更多的方案
选择方案
合理性标准 经济性标准 正面效果与负面效果 效果与风险 留有余地
实施方案
万事俱备以后才行动 因为恐惧迟迟不采取行动
尽力改善、做一个改革者 积极主动、义务工作
评价反馈
不采取措施 采取措施纠正偏差 修正原决策
——追踪决策与原决策的崩溃
如何提高决策的有效性
时间尺度取胜
一个的评价都良好时 时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。
个人决策和共识决策
个人决策：又称首长决策，是指在选定 最后决策方案时，由最高首长最后做出 决定的一种决策形式。
决策迅速、责任明确，而且能够发挥首长个 人的主观能动性。 受领导个人自身的性格、学识、能力、经 验、魄力等的制约。
个人决策和共识决策
定量决策和定性决策
定量决策：决策目标和决策变量等应该用且可 以用数量来表示的决策。
– 数学化 – 模型化 – 计算机化
定性决策：决策目标和决策变量等不能用数量 来表示的决策。
– 经验思维法 – 逻辑思维法 – 直觉思维法
管理者何时最有可能使用直觉决策的方法
存在高不确定性时 极少有先例存在时 变化难以科学的预测时 “事实”有限时 事实不足以明确指明前进道路时 分析性数据用途不大时 当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每
决策与管理
决策是管理的核心 决策渗透于管理的所有职能中
决策的重要性
决策与现代企业制度 有效的决策能力可以赢得尊重与地位 几组调研数据
1955年，由美国《财富》杂志所列出的全球500强 大企业，今天只剩下了1/3！
世界上1000家破产倒闭的企业中，有850家是因决 策失误造成的。
国家审计署署长：2002年因决策失误造成国有资产 损失72.3亿元。
企业增加一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果； 增加一个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果； 增加一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果。
决策是一项技能， 它可以通过学习和训练 掌握并不断提高。
战略决策、管理决策和业务决策
战略决策：关系企业或组织未来发展方 向与远景的全局性、长远性的施政方针 方面的决策。 管理决策：是执行战略决策过程的具体 战术决策。重点是解决如何组织动员内 部资源的具体问题。 业务决策：指日常业务活动中为提高工 作效率与生产效率，合理组织业务活动 进程所做出的决策。
时间尺度
认识时间的价值
时机 时间机会成本 兔子型决策者与乌龟型决策者
把握最稀有的资源
把握最稀有的资源
记录自己的时间
管理自己的时间
» 减少无谓的工作 » 消除时间浪费因素
集中自己的时间
» 80/20原理
减少无谓的工作
首先该找出有些什么事根本不必做，有些 什么事做了也全然是浪费时间，无助于成 果。 哪些可以另请他人办理而一样可以做得好。
烟草公司的手段——目标链
公司利润最大化
在香烟上赚取更多利润 方案C：多角经营
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方案A：劝说政府同意烟草广告
确定目标
明确具体 切合实际 应有主次之分
拟定方案
依据 方案的质量 方案的齐全性与排斥性
分析方案
方案游戏 分析停滞
精力集中在标准上， 而不是备选方案上。
决策是否采用共识决策时，主要考虑的 是效果的提高是否能弥补效率的损失。
改善共识决策的方法
头脑风暴法 名义群体法 德尔菲法 电子会议
科学决策的发展趋势
个人决策向群体决策发展 定性决策向定性与定量结合的决策 发展 单目标决策向多目标综合决策发展 管理决策发展为为更远未来服务的 战略决策
决策制定过程
有些事情是决策者自己在浪费别人的时间。
开会通知
兹定于星期三下午三时于四楼会议室，邀 请某某某开会讨论下年度资本预算问题。如需 了解此一问题或原参与讨论的其他本公司员工， 亦请届时出席，倘无法出席，我们亦将于会后 立刻送上会议记录，仅供参考并希望诸位先生 （女士）提供意见。
消除时间浪费因素
企业中不同层次管理者所承担的决策任务
战略 决策
管理决策
业务决策
高层管理者 中 层管理者 基础管理者
规范性决策和非规范性决策
规范性决策：在管理活动中重复出现的、 例行的决策。
– 先例 – 规则 – 政策
非规范性决策：在管理活动中首次出现 的或偶然出现的非重复性决策。
确定型、不确定型和风险型决策
确定型决策：指在决策所需要的各种情 报资料完全掌握的情况下所做出的决策。 不确定型决策：决策时所需的各种情报 资料无法加以具体掌握，而客观形势同 时要求必须做出决定的那些决策。 风险型决策：决策时只掌握了部分决策 必须的情报和资料，介于确定型决策与 不确定型决策之间的一种决策。
识别 问题
确定 目标
拟定 方案
分析 方案
选择 实施 方案 方案
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找出差距 寻找原因
细分问题 多问几个为什么
整体情况诊断
目标手段链
对企业中的任何业务，要经常 提出“目前的现状理想吗？”、“可以 进一步改善吗？”等问题，经常保 持这种积极地改革和改善现状的想 法，你就不愁找不到差距！
如何进行有效的决策
什么是决策
作决定并付诸实施的过程。
对一个问题产生解决要求，经过思维活动 做出行动决定并付诸实施的全部过程。 提出问题、分析问题、解决问题的过程。
决策的误区
只有组织的高层才能做出决策。 做出决策的过程不同于决策执行过程， 因此它们可以分开。 决策总是导致积极的行动 为了改善组织的决策机制，提高主要 管理人员的决策能力就行了。