小米科技公司的供应链管理策略分析

小米科技公司的供应链管理策略分析学 院 管理学院专业班级 电子商务1班年 级 2013级学 号 XXXXXXXXXXXX学生姓名 XXXXXXX指导老师 XXXXXXX2016年12月1．公司背景与供应链现状小米科技，全称为北京小米科技有限责任公司，简称小米，是中国一家行动通讯终端装置研制与软件开发的企业，于2010年4月6日成立。

雷军是小米现任首席执行官兼创始人。

2010年，完成A轮融资4100万美元，并在此后迎来数轮融资。

2011年，发布第一款产品“小米手机”。

2015年，小米成为中国前三大智能手机厂商之一和全球最大智能手机厂商之一。

目前旗下拥有的产品和服务有：小米手机、红米手机、电视和盒子、米家、MIUI等。

小米的供应链现状预售模式的供应链：小米的产品供应生产外包给制造公司（富士康等），通过互联网预售直销的渠道销售产品给用户。

而经过了预售，所需要生产的产品型号、产量、交付时间都是确定的，启动生产的资金也能及时到位，小米对供应链的掌控相对主动和简单。

2．供应链分析小米科技在供应链中属于核心企业，专注于设计研发、客户体验和销售，与传统意义的手机企业定位不同，小米定位互联网企业，以互联网模式生产高性价比的手机。

自身没有产能，与互联网企业类似将制造外包给原始设计制造商，先集中向供应商采购产品零部件再交由制造商代工，避免了代工厂和供应商的中间环节，把握住自己的采购权。

在这样的互联网模式下，小米供应链实施拉动式策略，实现的关键因素在于能否实现快速的信息传递，缩短提前期。

从时间维度来分析其供应链战略如下表所示，可以分成两部分时间。

从左到右的：产品需求预测到接收用户订单再到产品送达用户的时间维度；从上到下的：新产品构思研发到导入生产的时间维度。

引用Levi的观点，从左到右的对应企业的供应链，从上到下的对应的是企业的开发链。

以小米手机为例，开发链反映每一代新手机从早期设计、粉丝客户体验、量产设计一直到新产品发布的时间。

而供应链反映小米满足订单客户需求的反应快慢程度。

表1从时间维度分析供应链战略从小米手机的供应链模式，可以分析这种模式对企业供应链战略的主要影响包含几个主要方面。

对产品需求的影响在电子商务环境下，产品需求完全由客户订单拉动，所以对于客户订单信息的准确及时处理，可以极大降低需求的不确定带来的影响。

小米可以做到通过每一周的销售量、预约量，以及其他互联网指数做精确预测。

采用类似戴尔的直销模式（按需定制），大大减弱了因为多级分销商带来的牛鞭效应，预测比较精确。

而采取网上C2B预售模式，可以集约化客户需求，拿到订单再组织生产，从而最大程度降低产品需求的不确定性。

对交付时间的影响对于导入期的新产品而言，供应链战略的制胜因素在于开发链，最小化开发链是供应链战略的主要目标。

小米手机研发过程中紧密和上游核心供应商合作共同开发，如参与英伟达和高通的芯片开发，从而较早以较低价获得量产芯片。

将最终客户带入研发链，体验和反馈其工程样机，将供应链和开发链紧密结合起来，尽快向市场推出量产手机。

当产品进入成长期和成熟期后，供应链的制胜因素在于供应链，在平衡成本效益的基础上最小化供应链。

具体到供应链的采购、生产、配送等流程，这对于提前期的控制显得尤为重要。

对库存的影响库存的主要目的是应对供需的不确定性，在电子商务环境下，供应链的绩效反映在库存量的极小化，库存成本的缩减。

小米的库存主要有两类，一是产成品库存，二是零配件库存。

因为做到网络预售和直销模式，小米的产成品库存相比传统手机厂商小得多，实施的是“零库存”战略，其库存周期大约为10天，当周的生产量即是下周的销售量，库存周转率高。

对于零配件库存，小米是基于精确的预测，通知零配件供应商为制造商供应零配件，从而控制库存水平，防比呆料的产生。

基于上面的分析，小米预售模式下的供应链有着三个特点：a)先亏损后盈利、b)零仓储成本、c)资金周转率超高。

a)传统厂商的预售模式会把定价定得很高，以此来保证收益。

但是随着产品周期发展，价格与成本逐渐趋于一致时，这款手机的销售也就走到了尽头。

而小米却在保证质量和性能的基础上，通过惊人的低价赚足眼球并形成规模效应。

规模效应下成本曲线向下倾斜，产品生命周期延长，薄利多销，从而赚取更多利润。

b)C2B的预售模式，实现了零库存。

小米的销售都是以库存量来进行的，而库存量完全基于上周的生产量。

生产的产品在一周之内就销售完了。

没有库存的积压，销量高时仓储成本接近于零。

c)根据线上的预售量生产产品，在收到货款后才下达生产目标。

公司由此便能实现快速的资金运转，不易出现融资问题。

此外，小米供应链条的精简缩短，给小米带来很多好处。

首先是经营成本的剧烈下降，带来了巨大经济收益。

其次是，因为减少的中间环节，避免了一些显性成本，减少了隐性成本。

因此不同于传统手机销售的是，小米无需通过与销售渠道协商来确定市场需要，而是顾客与生产商直接衔接；而传统的方式是，在采购和生产之前，就需要与销售渠道沟通以确定产量。

于是供应链管理变得简单了，这是小米的成功。

3．存在问题小米不同于其他手机公司的独特供应链使其发展很快，营业额增长迅猛，但也恰恰因为这些特点使小米在供应链方面存在着其他企业所没有的问题。

毕竟，供应链在企业发展运作中处于极其重要的地位。

3．1供应链简单使得小米对供应链领域的了解不足引用某位研究小米的专家的话说：以往的中国手机在制造和研发领域一直呈现空心化，只有一个外在的壳体需要自己研发和设计。

小米完全改变了这种状况。

以用户为导向，集成全球最优秀供应商，锻造出用户热爱的一款款手机。

可是尽管销售火爆，小米却常常断货。

其实供应链越复杂，需要谈判的环节就越多。

当某一零配件被苹果和三星这样的厂商挤占了供应商超过50%的产能时，可能会出现其他厂商需要等待的局面。

而小米的供应链相对于同行来说较为简单，所以供应链领域的深度是其弱点。

对于供应商即将发生或已经发生的供应问题，小米往往缺乏必要的前瞻性和预测性以及妥善的处理，导致了小米手机在订购和供应常常处于停滞的情况。

想要摆脱供应商的束缚，就必须改变对某一个供应商的过度依赖，建立与供应商之间稳定的合作伙伴关系，拥有更强的整合供应链的管理能力。

3．2产能的急速扩张伴随着难以预估和控制的风险“注重用户体验，轻模式、增长速度快。

”在小米起初的三年里，从30万台、790万台再到1870万台的出货量，小米产能的急速扩张，最初几十万台与如今上千万台，小米对于供应链的需求和管理已不可同日而语。

当原本只需要一条生产线就能完成小米产品的厂商忽然被要求扩充生产线为小米服务，这当中的不可控因素就变得很多。

伴随小米产能的疯狂增长，难以预估与控制的风险也倍增。

比如近几年出现的发展趋于滞胀。

从数据上也能看出小米滞涨的情况。

雷军将2015年营收目标定为1000亿元人民币，但最终只完成了780亿元。

较2014年的743亿元人民币增长了5%。

加上人民币的贬值，兑换成美元的话营收只增长3%。

2015年小米的手机销售计划是8000万部，最终也只完成了7000万部。

营收几乎持平反映出小米发展过程中命运出现了巨大变化。

小米的营收在2014年增长了135%，但2015年只有区区的5%。

小米之所以能够达到450亿美元的高估值，就是建立在高速成长的速度之上的。

这种高速度的消失意味着小米的估值也将大打折扣。

因此今年5月份雷军在公司的内部信中表示自己亲自负责小米的供应链等一应问题，作为公司的CEO，高层管理人员从供应链的战略出发进行把控，应该能取得一定的成效。

3．3供应链模式被复制事实上，小米这一模式开拓了互联网手机领域，但这一模式也非常容易为其他企业所跟进，比如获得了阿里巴巴战略投资做起平价手机的魅族；同样主打性价比的360与酷派的结盟，包括老牌手机厂商开始重视发展电商等等，都使得小米之前的互联网手机优势不再。

在今年小米的官网，小米第5代手机开启了现货模式，表明小米开始放弃零库存，改变原有的供应链模式。

眼下手机市场的竞争非常惨烈，小米亟需推出具有差异化的东西。

4．发展趋势与愿景小米手机属于典型的短生命周期产品。

短生命周期产品实施的是动态供应链战略，要求企业有快速调整其供应链的能力。

企业的供应链战略设计可以分为两个层面，一是水平层面上:需要设计多少不同的供应链来满足不同需求特性的产品。

一是垂直层面上:时间维度上，在产品生命周期的不同阶段，如何调整到最适合的供应链战略。

因为手机的更新换代快，如果小米手机不实施高响应性供应链，将很容易被市场淘汰。

由于小米手机的供应链战略为响应性供应链，该战略的主要目标是对需求做出快速地反应。

相应地，小米手机库存、运输、信息化、设施策略也应满足快速响应供应链的需求，具体化有四个策略：1.库存策略。

由于小米的销售特点是提前预约，于指定日期发布每办可供的销售数量，且小米的生产能力有限，所以小米应维持一定量的缓冲库存（安全库存）来应对需求或供应的不确定性。

小米手机需求不是完全可预测的，且小米产品的更新速度快，小米需要低周转库存。

由于小米供应能力有限，小米一部分客户的需求不能得到及时满足，目前来说，小米产品可获性水平（较其他品牌手机）不高。

今后小米应提高其产品的可获性水平。