ABC绩效管理技巧
现代发电企业实施科学绩效管理ABC
1人力资源绩效管理J J I X t A O G U A N L现德赛咆垒丝施科学绩效管理A B C发电企业不同于一般的产品制造企业，由于其生产过程的高度自动连续性、电力产品的不可存贮性、运营销售的电网一体化等诸多特点．决定了电力企业的绩效管理体系有其自身的特点。
一、发电企业绩效管理同传统“经济责任制考核”的区别“经济责任制考核”只注重对指标结果考核，而忽略了对指标背后原因的关注和分析。
绩效管理不只关注指标的优劣。
更注重对过程因素的考核和分析。
“经济责任制考核”更多地关注考核．而绩效管理是将考核作为一个管理的手段和过程，目的在于对员工进行激励，更好地发挥员丁潜能。
“经济责任制考核”是对考核结果进行确认公布．而绩效管理注重过程和结果的沟通和反馈。
经济责任制考核”的方式比较单一。
而绩效管理可以将多种式90人才资源开发201011口张兰芳方法结合运用．并可以结合企业在不同发展时期的人力资源战略重点，对绩效管理体系进行调整。
二、发电企业绩效管理体系、考核周期及具体形式某发电公司成它5年以来，通过对战略目标和指标的层层分解(纵向分解、横向分解和时间分解)，建立三维目标体系．规划目标、强化执行、实施评估．实现r公司战略绩效、部门经营绩效和员工工作绩效三者的微观化、可量化和闭环化，建市起了一套真正意义上的绩效管理体系。
在考核周期上，发电公司采用“四层”考核机制：周考核、月度考核、年度考核、长周期考核。
1．周缋效考棱。
每周政务督察作为周绩效考核的重要形式和手段．强化事前控制、漉程控制和加强过程管理，明确了工作任务责任人、完成时限和要求标准．安排专人督办。
形成了公司j=下齐抓落实的好风尚。
对公司各项工作效率和质量提高起到了促进作用。
由于公司领导的重视，“政务督察”成为公司工程建设和综合管理中有效的辅助管理工具和手段。
此项工作将在不断实践过程中继续完善，为实现“凡事有章可循．凡事有据可查，凡事有人监督。
凡事有人负责”的目标不懈努力。
员工绩效管理中的ABC成本法应用研究
员工绩效管理中的ABC成本法应用研究一、引言当今这个竞争激烈的商业环境里，企业想要保持竞争力，不光得拼产品、拼服务，还得在内部管理上下足功夫，特别是怎么高效又公平地评估和激励员工的表现。
咱们传统的绩效考核方法啊，很多时候就是单纯看业绩、看指标，但这样真的够全面吗？能不能真正反映一个员工的价值和贡献呢？所以，就有越来越多的企业开始琢磨，怎么让绩效管理更科学、更细致。
这时候，ABC成本法就慢慢进入了大家的视野。
1.1 ABC成本法的基本概念ABC成本法，就是作业成本法（ActivityBased Costing）的缩写，它可是一种比传统成本计算方法更精细、更能反映真实成本信息的管理工具。
简单来说，它就是把企业的运营过程分成一个个作业，然后根据这些作业来分配成本。
这样做的好处是，能更准确地追踪到每项产品或服务的实际成本，让管理层在做决策的时候心里更有底。
那ABC成本法到底怎么运作的呢？得识别出企业的关键作业，比如采购、生产、销售这些环节；接着，要计算每个作业的成本，包括直接成本和间接成本；再根据产品或服务消耗的作业量来分配这些成本。
这样一来，成本分摊就不再是简单地按产量或者工时来均摊，而是更加贴近实际的业务活动。
1.2 ABC成本法在员工绩效管理中的应用背景把ABC成本法引入到员工绩效管理中来，其实就是想让绩效考核更加合理、更加人性化。
你想啊，每个员工的工作岗位、职责范围、工作内容都不一样，如果都用同一套标准去衡量，那肯定是不公平的。
而且，传统的那种只看结果不看过程的方法，有时候会忽略掉员工在工作中的努力和付出，长此以往，大家的积极性不就受挫了吗？但是，ABC成本法就能很好地解决这个问题。
它可以帮助企业从多个维度去评价员工的工作表现，比如工作效率、工作质量、团队协作能力等等。
这样一来，绩效考核就变得更加全面、更加客观了。
员工也能更清楚地看到自己的优势和不足在哪里，从而有针对性地提升自己。
二、ABC成本法应用于员工绩效管理的理论框架2.1 理论依据与适用性分析ABC成本法之所以能在员工绩效管理中发挥作用，背后可是有坚实的理论基础的。
abc类管理方法在供应商管理中的作用
abc类管理方法在供应商管理中的作用1.引言1.1 概述概述部分的内容可以从以下几个方面进行阐述：首先，可以介绍abc类管理方法的背景和起源。
abc类管理方法是一种常用的供应链管理工具，最早由美国波特（Robert A. Potter）教授在20世纪80年代提出，并被广泛应用于供应链管理领域。
它主要是通过对物料或供应商进行分类，将重点放在最重要的物料或供应商上，以达到优化供应链效率和降低成本的目的。
其次，可以简要介绍abc类管理方法的基本原理和核心思想。
abc类管理方法基于二八定律，即20的物料或供应商占据了80的价值或重要性。
根据这个原理，将物料或供应商分为A类、B类和C类，分别代表着最重要、次重要和最不重要的物料或供应商。
通过对不同类别物料或供应商的不同管理策略和资源分配，可以有效提高供应链的整体效能。
接着，可以讨论abc类管理方法的优势和作用。
首先，通过对供应链中物料或供应商的分类和优先级排序，能够更加全面地了解供应链的关键瓶颈，有针对性地制定改进策略。
其次，能够帮助企业实现资源优化配置，将有限的资源集中用于最重要的物料或供应商，提高整体效益。
此外，abc 类管理方法还可以提高供应链的响应速度和灵活性，降低库存持有和运输成本，增加供应链的可靠性和稳定性。
最后，可以指出abc类管理方法在供应商管理中的应用具有广泛的前景。
随着供应链管理理念的深入人心和供应链环境的日益复杂化，越来越多的企业开始意识到供应商管理对企业竞争力的重要性。
而abc类管理方法作为一种简单而有效的工具，可以帮助企业更好地理解和管理供应商，提高供应链的整体运营效果，因此在未来的供应商管理中将发挥更加重要的作用。
1.2 文章结构本文分为三个主要部分：引言、正文和结论。
在引言部分，将概述本文的主题以及文章的目的。
首先会对abc类管理方法进行简要介绍，并说明其在供应商管理中的重要性。
接着，会对本文的结构进行概括，以帮助读者理清文章的逻辑思路。
abc管理标准
abc管理标准"ABC管理"通常是指Activity-Based Costing（基于活动的成本核算）或Activity-Based Cost Management（基于活动的成本管理）。
这是一种管理会计方法，旨在更准确地分配企业成本，以便更好地了解产品或服务的真实成本。
以下是关于ABC管理标准的可能方面的讨论：1. ABC管理的基本概念：ABC管理是一种通过识别、测量和分析活动的成本，并将这些成本分配给产品或服务，从而更准确地计算产品或服务的真实成本的方法。
相对于传统的成本核算方法，ABC管理更加精细化，能够更好地反映企业实际的经营状况。
2. 活动驱动的成本分配：ABC管理的核心思想是将企业的成本与活动联系起来。
活动是产生成本的基本单位，可以是制造产品的活动，也可以是提供服务的活动。
通过将成本分配到各个活动，然后再分配到产品或服务上，可以更精确地了解不同活动对总成本的贡献。
3. 资源消耗的考量：ABC管理强调的是资源消耗的角度。
不同的活动对资源的消耗是不同的，因此，通过考虑活动的资源消耗情况，可以更准确地确定成本的分配方式。
4. 成本驱动因素的确定：在ABC管理中，需要确定各个活动的成本驱动因素，即导致活动发生的主要因素。
这有助于建立成本与业务活动之间的关联，更好地了解成本发生的原因。
5. 产品或服务的真实成本计算：ABC管理通过精细的成本分配，可以更准确地计算产品或服务的真实成本。
这对于制定定价策略、产品组合决策以及战略规划都具有重要意义。
6. ABC与绩效管理的关联：ABC管理通常与绩效管理结合使用，帮助企业更好地了解各个业务活动的贡献和效率。
这有助于优化资源分配，提高企业的整体绩效。
7. ABC在不同行业的应用：ABC管理最初在制造业得到广泛应用，但后来也逐渐在服务业等其他行业中得到推广。
在不同行业中，ABC管理的应用可能会有所不同，但其核心理念保持一致。
8. 挑战与应对：尽管ABC管理能够提供更准确的成本信息，但其实施也面临一些挑战，包括数据收集的难度、系统实施的成本等。
人力资源ABC管理法
在分类标准确定好以后，可根据分类标准将员工大致分成A、B、C三类。
其中A类员工为组织中的核心员工，一般为有特殊贡献者、有特殊能力者、占据重要岗位者、有良好的社会关系着、有巨大发展前途者、有丰富的专业知识和过人的技术专长者，等等，如公司经理、销售经理、财务总监、技术骨干、优秀的研发人员与市场策划人员等。
这类员工一般为组织中的“稀缺资源”，人数较少，通常只占全体员工的5 ％～10％左右，但贡献巨大，为组织创造的财富一般均在60％以上。
对于这类员工，组织必须根据其个人能力、技术专长和个人意愿安排关键性岗位，实施重点管理；对于已经占据关键性岗位的，应实行重点监控和定期检查，同时不惜在培训、开发上花大力气，在政策上倾斜，并运用各种激励手段，务必充分开发利用这些“资源”。
但是在对A 类员工的管理中，有一点必须说明，A类员工一般属于知识型员工，他们所从事的主要是脑力劳动，因此组织一般不可能以较低的成本实现对A 类员工的有效监督，组织所能观测到的大多只是A 类员工的工作结果，而且事实上组织也不能根据这一结果来判断A 类员工的努力程度，在这里，A类员工掌握着较多的私人信息，既存在隐藏行为的道德风险问题，也存在隐藏信息的道德风险问题，因此对组织而言，如何想法将风险降为最低，是组织实施人力资源ABC 管理时必须重点考虑的问题。
要解决这一问题，惟一方法是让A类员工成为风险承担者。
目前这一方法正为国内外大多数大企业所应用，如国外的微软，国内的华为，都让掌握核心技术和身居要职的员工成为持股人，就体现了风险共担的理念，为组织管好、用好A类员工提供了良好的借鉴方法。
C类员工为组织中的一般员工，如普通工人、基层人员、一般管理者等，这类员工数量大，一般占总人数的60％～70％，但由于其知识、技能等要求低，可替代性强，容易从市场上获得，且交易成本低，因而一般占据较次要的岗位。
对于这类员工，组织不宜投入过大，一般可根据其职业兴趣和组织发展需要安排岗位，并给予适当的岗前培训。
abc管理法
abc管理法ABC管理法是一种常见的管理方法，它将管理过程分为A（目标设定）、B（行动计划）和C（控制和反馈）三个环节。
它的核心理念是通过明确目标、制定有效的行动计划并进行控制和反馈来实现组织的目标。
在A环节中，目标设定是整个管理过程的起点。
明确的目标有助于激发员工的积极性和动力，并为组织提供明确的方向。
在设定目标时，需要具备一定的可实施性和具体性。
目标要具备可衡量的指标，以便于后续的控制和反馈。
B环节是行动计划的制定和执行阶段。
在这个阶段，管理者需要制定详细的行动计划，并明确责任人和时间节点。
行动计划需要与目标相一致，具备可实施性，并考虑到资源的合理分配。
同时，管理者需要指导员工执行计划，并时刻跟进进展情况。
C环节是控制和反馈的环节。
在这个环节中，管理者需要进行监督和控制，确保行动计划按照预期进行。
同时，也需要及时反馈信息，发现问题并采取对策。
反馈信息可以来自于员工的报告、工作进展情况和绩效评估等。
ABC管理法的优点在于它清晰简洁，易于理解和执行。
通过明确的目标设定可以激发员工的积极性，并提供明确的方向。
行动计划的制定和执行可以帮助管理者合理分配资源，并指导员工的行动。
控制和反馈环节可以及时发现问题并采取措施。
整个过程具备连贯性和可追溯性，有助于提高组织的管理效率和效果。
ABC管理法的应用范围非常广泛。
不仅可以应用于企事业单位的管理中，也可以适用于个人的目标设定和执行计划。
在企业中，ABC管理法可以帮助管理者明确组织目标，并指导员工进行工作。
在个人层面，ABC管理法也有助于个人事务的规划和执行，帮助个人提高效率和达成目标。
然而，ABC管理法也存在一些限制和挑战。
首先，目标设定需要具备一定的可实施性和具体性，但在实际操作中往往面临信息不对称的问题。
其次，在行动计划的制定和执行中，资源的限制和员工的能力状况也可能成为制约因素。
最后，在控制和反馈的环节中，信息的获取和处理也可能存在一定的滞后性。
为了更好地应对这些限制和挑战，管理者可以采用科技手段来辅助管理。
绩效管理的ABC原则
共识原则
确保员工对目标的理解 和认同，提高目标的执
行效果。
目标调整原则
根据实际情况及时调整 目标，保持目标的合理
性和可行性。
评估标准的制定
01
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客观公正
评估标准应客观、公正，避免 主观臆断和偏见。
可衡量性
评估标准应具体、明确，能够 量化或可观察，以便准确评估
绩效。
平衡发展
评估标准应全面考虑员工的各 项能力，促进员工的全面发展
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跟踪与监控
定期跟踪和监控员工的工作进 展，提供必要的支持和反馈。
奖励与激励
根据绩效评估结果，给予员工 适当的奖励和激励，以激发其 工作积极性。
02 目标设定与评估标准（A原则）
目标设定的原则
SMART原则
确保目标具体、可衡量 、可达成、相关和时限
明确。
挑战性原则
设定具有一定挑战性的 目标，激发员工的积极
目标
通过设定明确的目标、提供必要 的资源和支持、以及定期评估和 反馈，提高员工的工作表现，实 现组织目标。
绩效管理的意义
提高员工工作满意度和归属感
01
通过公正、客观的评估和激励措施，提高员工的工作满意度和
归属感，增强员工的忠诚度。
促进个人和组织绩效提升
02
通过有效的绩效管理，发现和解决潜在问题，提高个人和组织
增强员工的参与感和工作动力。
案例三：某员工激励与发展计划的实施
总结词
物质激励、非物质激励、职业发展、培训与学习
详细描述
该公司针对员工个人发展，实施了激励与发展计划。物质激励包括奖金、晋升机会等，非物质激励包 括表彰、荣誉等；同时关注员工的职业发展，提供内部晋升习机会，提升专业技能和知识水平，促进员工的全面发展。
员工abc管理及相应对策
员工abc管理及相应对策一、员工ABC管理的重要性员工是企业最重要的资产之一，他们的素质和能力直接关系到企业的发展和竞争力。
因此，对员工ABC进行有效的管理至关重要。
1.1 员工A的管理员工A是指那些对工作积极主动、具备高度责任心和执行力的员工。
他们通常能够主动承担工作任务，积极寻求解决问题的方法，并且能够持续提高自身能力。
对于这样的员工，我们应该给予更多的关注和激励，以保持他们的积极性和创造力。
1.2 员工B的管理员工B是指那些工作态度较为一般，对工作不够积极主动的员工。
他们可能会满足于完成基本任务，对于工作中的问题缺乏主动解决的意识。
对于这样的员工，我们应该通过激励和培训来提升他们的工作积极性和能力水平，使其更好地适应工作环境。
1.3 员工C的管理员工C是指那些工作能力较低，表现不佳的员工。
他们可能对工作缺乏兴趣，工作质量不高，甚至出现工作纪律等方面的问题。
对于这样的员工，我们应该及时发现问题，进行有效的培训和指导，帮助他们提升工作能力，并设立明确的目标，以激励其改善表现。
二、员工ABC管理的对策2.1 对于员工A的管理对策对于员工A，我们应该充分肯定他们的工作表现，并及时给予奖励和激励。
同时，可以为他们提供更多的发展机会和晋升空间，以保持他们的积极性。
另外，还可以建立良好的沟通机制，与他们保持密切的沟通，了解他们的需求和问题，并积极解决。
2.2 对于员工B的管理对策对于员工B，我们应该通过培训和激励来提升他们的工作积极性和能力水平。
可以制定明确的目标和计划，帮助他们明确工作重点和任务，并提供必要的培训和指导。
此外，还可以建立明确的绩效考核制度，将绩效与激励挂钩，激发他们的工作动力。
2.3 对于员工C的管理对策对于员工C，我们应该及时发现问题，并给予适当的培训和指导。
可以制定详细的工作计划和目标，帮助他们明确工作重点和标准，并通过培训提升他们的工作能力。
同时，还可以建立良好的反馈机制，定期与他们进行沟通，了解他们的工作进展和问题，并及时解决。
abc分类管理法的原理和分类方法 管理原则
ABC分类管理法：原理、分类方法与管理原则==================一、ABC分类管理法的原理-------------ABC分类管理法是一种根据物品或现象的特性进行分类管理的方法。
它的基本原理是，将复杂的问题或现象通过某种标准或指标进行分类，从而将它们划分为不同的类别，然后针对每一类别的特点进行有针对性的管理。
二、ABC分类管理法的分类方法----------------在ABC分类管理法中，物品或现象通常按照其重要性和数量进行分类。
具体分类方法如下：1. A类：这类物品或现象数量较少，但重要性较高，对整个系统或过程有决定性的影响。
2. B类：这类物品或现象数量相对较多，但重要性略低于A类，对整个系统或过程有一定的影响。
3. C类：这类物品或现象数量很多，但重要性较低，对整个系统或过程的影响较小。
三、ABC分类管理法的分类原则-----------------1. 分类明确：在实施ABC分类管理法时，首先要明确物品或现象的特性，选择合适的标准或指标进行分类。
分类结果应清晰明了，避免交叉和混淆。
2. 管理重点突出：对于A类物品或现象，应作为管理的重点，投入更多的资源进行管理和改进。
对于B类和C类物品或现象，可以采取相对简单的管理措施。
3. 兼顾次重点：在突出重点的同时，也要关注B类和C类物品或现象的管理。
虽然它们的重要性相对较低，但在某些情况下可能会对整个系统或过程产生重要影响。
4. 保持一般管理：对于任何物品或现象，都需要保持一般的管理原则。
例如，对于A类物品或现象，虽然它们的重要性很高，但也不能忽视其日常维护和保养。
四、ABC分类管理法的应用实例-----------------ABC分类管理法在许多领域都有广泛的应用。
例如，在库存管理中，可以根据物品的销售额和库存量对物品进行ABC分类，然后针对不同类别的物品制定不同的库存策略和订货周期。
在人力资源管理中，也可以根据员工的绩效和潜力进行ABC分类，然后针对不同类别的员工采取不同的培训和发展计划。
供应商管理ABC分析法
其他行业
总结词
除了上述行业，ABC分析法还广泛应用于其 他领域，如餐饮业、金融业等。
详细描述
在餐饮业中，ABC分析法可用于对食材供应 商进行分类，确保食材的质量和供应的稳定 性。在金融业中，ABC分析法可用于对贷款 客户进行分类，针对不同类别的客户制定相 应的风险控制和营销策略。
05
ABC分析法的未来发展趋势
总结词
ABC分析法在制造业中广泛应用于供应商管理，帮助企业优化资源分配，降低采购成本。
详细描述
在制造业中，ABC分析法根据供应商的供应风险和采购金额对供应商进行分类，针对不同类型的供应商制定不同 的管理策略。对于关键供应商，企业会投入更多的资源和精力进行关系维护，确保供应的稳定性和质量。
零售业
总结词
100%
数据获取难度
在实际操作中，可能难以获取所 有供应商的完整数据，导致分析 结果不准确或遗漏部分重要信息 。
80%
动态性不足
ABC分析法通常基于历史数据静 态地进行分类，难以反映供应商 关系的动态变化。
应对策略与建议
建立统一分类标准
企业应制定明确的分类标准，并确保各部门遵循 统一标准进行供应商分类。
零售业通过ABC分析法对供应商进行分类，以优化库存管理和提高商品陈列效果。
详细描述
在零售业中，ABC分析法用于对商品进行分类，根据商品的销售额和库存周转率等指标，将商品分为 A类（高优先级）、B类（中优先级）和C类（低优先级）。针对不同类别的商品，零售商可以制定不 同的采购和库存管理策略，提高库存周转率和销售业绩。
总结词
对供应商进行全面的评估，包括质量 、价格、交货期、服务等。
详细描述
评估供应商的质量保证体系、产品合 格率、生产能力和技术水平等，同时 也要考虑价格和交货期的稳定性，以 及售后服务的质量。
ABC考评办法
ABC考评办法为了鼓励先进，调动员工的积极性和创造性，制定以下考评办法。
绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。
它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
员工《岗位责任书》、本季度的《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》；一、 A类员工标准1、符合B类员工条件；2、受到同行业及上级政府有关部门表彰、奖励；3、在创新、营销、管理方面有重大成就。
二、 B类员工标准1、完成上级交办的各项任务、目标；2、每月真实、准时上报ABC考评表；3、遵守《员工手册》的各项规章制度，如无迟到、早退等。
三、 C类员工标准1、没有遵守《员工手册》的各项规定，如迟到、早退、旷工等；2、没有完成工作目标和任务；3、工作中出现重大失误；4、受到用户的投诉；5、一年内有2个以上的C。
四、奖励办法1、每月A类员工效益工资涨10%；全年的A类员工，发1.5个月工资作奖金；2、每月B类员工发全额工资；全年的B类员工，发1个月的工资作奖金；3、每月C类员工扣10%效益工资，全年的C类员工无奖金，工资降一级。
五、其它1、全年的A类员工授予优秀员工称号，连续三年的优秀员工晋升工资一级；2、每年优秀员工中的前十名，公司组织到香港等地旅游一次或给予同等金额的奖励；3、一年中连续2个C员工给予降级处理；连续3个C员工给予辞退处理；4、一个A可以抵扣一个C；5、合理化建议及创新奖，按实现的经济效益给予5-10%的奖励；6、工作中出现的失误，按10%~50%的比例给予处罚（比例详见《关于对工作（质量）失误的处理办法》）；7、圆满完成计划外的工作，由总经理给予年度特别奖。
员工《岗位责任书》、本季度的《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》；。
华为绩效考核体系abc
华为绩效考核体系abc华为绩效考核体系abc（附全套流程表格）WceDyKFKeTJRVDvSfoEnusZFxT5ysyZeQK1wYKTXVGs2v6pZ 8G6wn1dd3OGVFGSfue1BByuLKhHe0WKqeWqbrcqOgNt93yHE nC8G5eN9Mkc6kydW4QqjQqoHncUo4kIMQ2qoO3k08gF60keik N5d7XoxOqTT9Z5cSFgh7o80fqakbhH3ym3hfeFsEtQXaHqZbcek 4wavE4yGw3LgZPVMVNwn0nTEObQN019y3Wy1C7SbgyvAXjxA mT3DfqkGSLXddaGvuNd3QTANuL61sJgeeFbWxvIDliYqapx6izFA 6tjIJfIKjjN9fszOyjxz4QIiuJn5N0Is3VYkVJCHcyT1KPBhqZ8z1G6ga 1N0sDwjRU69KEsfXgM6wGNV75ForJrmPs9UvBPP1kaqI2NbhTR Lt0jKdrtmy8r7dJjS4NjLGx4BfXD4id6OrVsP8pq4HcRttSCzJuXJj64 wwYe6ep4K1SG7QJKEXf3eWAHCKEkn5nflQwTZBkPSY6sRC4YzaJ m42QQlGRlQ4GFDnVgUqk2nFb5QIq0FflDm1ai0WhJkyzNHqedg O38qGyoRLzTPQVkJ3SCCmgy8QIoGDnZdDJrccNW2mHfWEuJT F3ENSQuh50PxAXDXQpC7d7hgw9QV1SuWzL19ZCAmP9XbxYsE 476OiBp7MYQJ0Ogc6txpW3yEfPiTa5iOHBRtMVonVun0lrl0TuV3 a2i09rjITLWGp22pxnGa5AJcFxTneh0gZenETQjUmVJ9NWBiow2f dvyQi5lCOvdmLpgAFoLX3loZqAEilkyhfK2egMVNfW5qsXoXq0S 0bUcr6PaYr2Qewv60n2UtIxsXgyhILgslIy6AiAYHmwWc5RtwQoko WZhdc5B8hHDA9fMypwHcUD7MRFRE4lsWw4EiGTXdyPZUiLTP5v7TW7JISLCMdw4wPgE5QdiLOed 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(30)装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 (31)调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 (33)设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 (35) 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 (36)财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 (37)乙类人员考核评分计算表 (40)丙类人员考核评分计算表 (42)○月度○季度○半年度各岗位考核分汇总表 (44)年终各岗位考核分汇总表 (45)各岗位考评主体对照表 (46)甲类人员定性指标权重设定表 (50)乙类人员定性指标权重设定表 (52)丙类人员定性指标权重设定表 (53)XX公司各岗位定量考核指标 (54)营销各岗位定量指标与标准 (54)物流部门各岗位定量考核指标 (56)生产部门定量指标 (59)技术部人员定量指标 (63)质量管理人员定量指标 (66)效果指标和权重设定表 (67)XX公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
abc谋杀案绩效管理ABC-44页
abc谋杀案绩效管理ABC-44页绩效管理手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：确定有效的目标？使目标在管理者与员工之间达成共识？引导员工朝着正确的目标发展？对实现目标的过程进行监控？对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
abc绩效管理法
ABC绩效管理法的原理与步骤解析
ABC绩效管理法（Activity-Based Costing Performance Management）是一种绩效管理方法，旨在将资源和成本与活动相关联，从而更准确地评估和管理业务绩效。
ABC绩效管理法基于ABC成本法（Activity-Based Costing），通过将成本分配给不同的活动和流程，以更好地理解资源使用情况和绩效结果。
以下是ABC绩效管理法的主要步骤和原则：
1.活动识别：识别和定义组成业务过程的活动。
活动是为实现特定业务目标而进行的一系列操作和任务。
2.成本驱动因素（Cost Driver）确定：确定导致活动发生和成本产生的驱动因素。
成本驱动因素是影响活动成本的变量，如工时、产量、使用的资源量等。
3.成本池建立：根据活动的成本驱动因素，将相关的成本归入相应的成本池。
成本池是相似活动的成本的汇总，以便更好地控制和分析成本。
4.活动成本分配：通过分配成本池中的成本到各个活动，为每个活动确定相应的成本基准。
这可以帮助了解各个活动对总成本的贡献程度。
5.绩效指标制定：根据活动的目标和成本基准，制定适当的绩效指标。
绩效指标可以包括质量、效率、成本控制、客户满意度等方面的指标。
6.绩效评估和改进：对活动和绩效指标进行定期评估，分析绩效
与目标的差距，并采取相应的改进措施。
这有助于持续提高业务绩效和资源利用效率。
通过使用ABC绩效管理法，组织可以更精确地了解活动的成本和价值，更好地分配资源，优化流程，并制定有效的绩效指标和改进策略。
这有助于提升业务绩效、降低成本，并改进组织的决策和管理过程。
如何用好360度反馈法——ABC公司绩效考评案例解析
如何用好360度反馈法——ABC公司绩效考评案例解析360度反馈法是公司绩效考评中的常用方法之一，曾被管理者们广泛推崇。
根据一项调查显示，入选《财富》的1000家企业中，超过90%的企业已经将360度反馈系统的某些部分运用于职业发展和绩效评估中, 这些企业包括IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等。
为了对360度反馈法有一个较为全面的认识，笔者通过对ABC公司绩效考评案例的分析，谈谈如何在公司绩效考评中用好360度反馈法。
案例背景：ABC公司是一家在全国各一级城市均有分公司的集团性国有企业，总部设在北京，且有多个职能部门。
年终，ABC公司对中层管理人员（部门级负责人）进行绩效考评，考评方案的主要内容如下:1.考评目的。
根据考评结果，对公司管理人员进行奖罚、调整和聘免等。
2.考评内容。
主要涉及德、能、勤、绩和廉五个方面，考评结果分优秀、称职、基本称职、不称职4个档次。
3.考评方法。
从全公司范围内的上级、同级、下级三个角度进行匿名打分评价，具体的评价者及评价权重见下表：本文发表于博锐管理在线||15上级评价同级评价下级评价评价者公司领导其他部门负责人区域公司、分公司负责人本部门员工其他部门员工权重40% 20% 15% 15% 10%4.考评实施。
人力资源部召集、组织所有参加的考评人员聚集在一起，将考评表下发给大家。
考评人员填写完考评表后，将其投入考评箱。
但是，公司领导在面对考评结果时，却遇到了麻烦，因为有些员工反映这种考评很不公平，理由概括起来为以下两点：1.打分评价的方式本身就具有很强的主观性，据此得出的统计结果只能主观反映被评价者的人际关系情况，不能对工作能力、工作行为、工作绩效等进行全面、客观地反映。
2.考评得分低的不一定全是工作能力、工作业绩低的员工，因为公司机关工作氛围比较差，人际关系较复杂，那些坚持原则工作的员工更容易得罪人，考评得分也可能比较低。
考评得分比较高的不一定全是工作能力、工作业绩高的员工，做事圆滑、工于“和稀泥”型的员工或者不做事的员工，考评得分也可能比较高。
善用ABC管理模式-创造高绩效管理
善用ＡＢＣ管理模式，创造高绩效管理□廖志德在美国攻打伊拉克阴影的笼罩下,我们可预见未来企业所面对的环境将更加艰难,企业降低成本的毛巾势必拧的更紧，以期能从日益紧缩的企业预算中挤出利润来,但是许多企业在组织减肥的过程中，因为采行了不适当的做法，使得成本虽然有效的大幅降低，却造成人心浮动、作业无效率、服务品质降低、顾客流失、产品上市延后等负面效果，可说是得不偿失。
过于短视、局部思考、进退失序是企业降低成本常见的问题，政大会计系吴安妮教授语重心长的指出:“企业要减少内部浪费前必须对企业内部的成本非常了解，才可得知哪些成本是浪费的，哪些成本是应花的，对于产品也不应仅考虑制造成本，也应考量整个产品的生命周期成本及整条价值链的成本皆须加以考量,故在未对企业内成本做完整详细的分析时，不宜贸然采取削减成本的行动，以免因小失大.”在不景气的冲击之下，许多企业眼中只看到降低成本，竞争手段也偏向于杀价的做法，这是台湾企业最大的缺失，不像英特尔及微软等国际大厂，强调的是策略的独特性，因此不会贸然采行杀价竞争。
吴安妮忧心的表示:“台湾企业花太少时间思考公司有何不同之处，只知复制别人的做法，不清楚自己的核心能力与竞争优势，使得一窝蜂的现象极为盛行，当别人降两元，我们就降三元，别人营业时间长一点，我也跟着延长营业时间，别人发行现金卡，我也发行现金卡，相互间的抄袭是目前企业最大的瓶颈与盲点。
”由于不懂得静心思考自己的公司是靠什么生存的？使得我国企业降低成本的脚步有点紊乱,许多企业是以精简人员及减少研发成本来应对不景气.这是一种短期思考的做法，由于现在是知识经济的时代，累积智能资本是企业成功的关键要素,而智能资本当中又以人力资本为最重要,以裁员来降低人力成本的公司，可能会迫使符合公司企业文化的员工离开,当未来景气回升的时候，公司可能会面临无人可用的窘境，因为他们忽略了文化、教育及沟通的成本，因此导致公司永远在培养新人，无法塑造出良好的文化.其实不景气的时候不应该马上削减人力，而是设法将员工的能力激发出来,以激活他们的潜在爆发力.企业另一个错误是延后研发的投资，因为不研发就无法创造差异化，没有差异化就只有落入杀价竞争、利润微薄的恶性循环.如能适时导入ABC（Activity-Based Costing）将可以协助企业设定正确的策略方向，以确定应该走的是高品质、低成本还是差异化策略？七年前中国信托开始导入ABC制度,为的就是要清楚了解哪一个产品与服务具有优势，希望透过正确信息的掌握，设定对的方向、找到正确的通路、抛开没有价值的产品、创造长期的利润是他们的主要目的。
员工行为分析法——ABC分析法
员工行为分析法——ABC分析法员工行为分析法（ABC分析法）是一种常用的组织行为管理方法，用于评估员工的工作绩效和行为表现。
它通过将员工的行为分为A、B和C三个级别，并针对不同级别采取相应的管理措施，以达到优化组织绩效和员工发展的目的。
首先，对员工行为进行分类。
ABC分析法将员工的行为分为三个级别：A级别行为（常规行为）：员工按时上下班，遵守各项规章制度，完成日常工作任务，具备基本的工作能力和职业素养。
B级别行为（进阶行为）：员工能够主动承担额外的工作任务，超额完成工作指标，积极参与团队合作，具备一定的创新能力和主动性。
C级别行为（尖端行为）：员工具备高度创新能力，能够提出独特的思路和见解，积极推动组织的变革和创新，对组织发展起到积极的促进作用。
其次，针对不同级别采取相应的管理措施。
对于A级别行为，组织可以给予肯定和表扬，激励员工保持良好的工作态度和行为习惯。
同时，也要提供必要的培训和发展机会，帮助员工提升工作能力，实现个人职业生涯规划。
对于B级别行为，组织可以采用积极激励机制，如给予额外的奖励和晋升机会，鼓励员工在工作中积极主动，超越自我，提高工作绩效。
同时，也要提供必要的资源和支持，为员工创造更好的工作环境。
对于C级别行为，组织可以将其视为重点培养对象，并给予更多的关注和重用。
可以将其纳入项目组或战略性工作团队中，给予更大的权力和决策权限，并提供足够的资源和支持，以激发其潜力和发挥优势，推动组织创新和发展。
最后，定期评估员工行为并进行反馈和调整。
组织应该定期评估员工的行为表现，对其所属的行为类别进行评分，以便及时了解员工的发展情况和需求。
同时，也要及时给予员工反馈和指导，帮助他们改善不足，挖掘潜力，持续提升绩效和能力。
ABC分析法在组织行为管理中具有一定的优势。
首先，它可以将员工行为分层次地管理，有针对性地激励员工，提高员工绩效。
其次，它可以促进员工个人的职业发展和能力提升，使员工在工作中不断成长。
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ABC 績效管理技巧
ㄧ、名詞解釋：
A ＝刺激（Activator ）能誘發某種績效表現、行為、行動之因素
B ＝行為（Behavior ）對方因刺激所產生的績效表現、行為、行動，看的出來或聽的出來的部份
C ＝結果（Conseguence ）我們對對方績效表現、行為、行動所做的回應。
二、流程：
◎秘訣：
如B 沒有問題(對方完全做對、幾乎做對、進步了)，給予鯨棒（正面）
的回應 B C
A
如B有問題：
對方對目標不清楚
對方不接受目標改變
對方缺乏信心
對方缺乏動機挑戰不願意做的行為
B有問題，但對方沒有錯，或我們要負主要責任運用一分鐘道歉技巧。