产品零件自制与外购分析表
产品零件自制与外购分析表
产品零件自制与外购分析表
1. 背景介绍
在制造业中，企业在生产产品时需要通过自制或外购来获取零件。
自制是指企
业内部生产所需零件，外购则是向外部供应商购买。
在决定零件是自制还是外购时，企业需要进行分析和比较，以确定最优解决方案。
2. 自制与外购的优缺点比较
2.1 自制的优点
•控制生产过程和质量
•更好的保密性
•更灵活的生产调度
2.2 自制的缺点
•需要建立和维护生产设施
•需要培训员工
•需要投入资金购买设备和原材料
2.3 外购的优点
•专业供应商可能更具专业知识和技术
•可以节约企业的生产成本
•可以快速获得所需零件
2.4 外购的缺点
•无法控制供应商的生产质量
•可能存在供应不稳定性
•可能影响企业的商业机密
3. 自制与外购的分析表
零件名称自制单位成本（元）外购单位成本（元）最优选择
零件A 10 8 外购
零件B 15 12 外购
零件C 20 25 自制
零件D 18 16 外购
零件E 25 22 外购
4. 分析结果
根据上表的分析结果，对于零件A、零件B、零件D和零件E，外购是更优的选择；而对于零件C，自制是更优的选择。
企业可以根据实际情况，结合成本、质量和交货时间等因素，制定适合自身的零件自制与外购策略。
5. 结论
在产品零件的自制与外购决策中，企业需要综合考虑多方面因素，进行全面分析和比较。
通过制定合理的策略，可以有效控制成本、提高产品质量和生产效率，从而更好地满足市场需求。
品种决策
试验资料1：生产何种产品决策某企业的新产品开发计划中有三种备选方案，有关资料如下表所示。
据以确定应生产何种新产品。
（1）根据上述资料，应生产何种产品？（2）现假定生产新产品B或C，分别需支付专属固定成本200元和900元，则决策分析的结果又该怎样呢？（1）10000*（1-90%）=1000小时A贡献毛益：1000/20*（60-50）=500元B贡献毛益：1000/5*（82-70）=2400元C贡献毛益：1000/2*（44-38）=3000元应生产C产品。
（2）B贡献毛益-200=2200元C贡献毛益-900=2100元应生产B试验资料2：亏损产品决策某企业生产甲、乙、丙三种产品，有关资料如表5一15所示。
年终结算时，甲、丙两产品分别获利5000元和1000元，乙产品则净亏2000元。
要求做出乙产品是否停产或转产的决策分析。
（1）如果停产亏损产品，剩余生产能力无其他用途，应否停产？（2）若停产亏损产品，剩余生产能力用于出租可得收益2500元，应否停产？（3）如果停产亏损产品，剩余生产能力可转产丁产品，丁产品单价50元，销售量600件，单位变动成本30元，应否转产？（4）如果停产亏损产品，剩余生产能力转产丁产品产生贡献毛益14000元，同时固定成本增加6000元，应否转产？（1）乙贡献毛益=500*（60-46）=7000>0，所以不应停产。
（2）乙机会成本为2500元。
差量收益：7000-2500=4500元，应停产。
（3）丁产品贡献毛益：600*（50-30）=12000元差量收益=12000-7000=5000元，应转产。
（4）乙贡献毛益为7000元，丁贡献毛益为14000-6000=8000元。
乙-丁=-1000元，应停产并转产。
试验资料3：自制或外购零部件的决策某企业需用的甲零件既可外购，也可利用现有剩余生产能力自制，自制成本预算如下：单位直接材料为1元/件，单位直接人工成本为1.5元/件，变动性制造费用总额为0.4元/件，应分摊的固定性制造费用为3500元，外购单价为3元/件。
零部件自制还是外购的决策5.3.3
• 【例5-10】星海工厂生产A产品，每年需要甲部件5000个， 如果从市场上购买，每个采购成本为40元。
?1企业已具备生产5000个甲部件的生产能力且生产能力无法转移时编制差别成本分析表2企业若自制5000个甲部件每年需增加专属成本40000元编制差别成本分析表3企业已具备生产5000个甲部件的生产能力但可转移生产能力获得租金收入15000元编制差别成本分析表获得租金收入15000元编制差别成本分析表根据计算结果对三种情况分析如下
• （3）企业已具备生产5000个甲部件的生产能力。除了可 以自制甲部件外，也可以将其设备租给其他企业使用，每 年可获得租金收入15000元Leabharlann 生产甲部件的单位变动成本 为28元。
根据已知条件，采用差别成本分析法分别就三种情 况进行决策。
• （1）企业已具备生产5000个甲部件的生产能力，且生产能力无法转 移时，编制差别成本分析表
• 在零部件需求量不确定的情况下，可采用成本无 差别点法进行决策。当业务量小于成本无差别点 业务量时，固定成本较低的方案为优；当业务量 大于成本无差别点业务量时，固定成本较高的方 案为优。例题5-11、5-12
• 教材P88公式：
• 成本无差别点业务量
• =（A方案固定成本- B方案固定成本）
• （B方案单位变动成本-A方案单位变动成本）
• 要求：按下列各不相关的情况，分别作出甲部件是自制还 是外购的决策。
自制成本与外购成本
7
本量利分析（五）
目标利润的预测与分析（2）
实现目标利润的单价
在其他条件确定的情况下，实现目标利润的单价可计算如下： 单价=（变动成本总额＋固定成本总额＋目标利润）/ 销售量 = 单位变动成本＋（固定成本总额＋目标利润）/销售量 = 单位变动成本＋单位边际贡献
10
生产决策（二）
半成品是否出售决策
•在决策时要分清有关成本和无关成本。半成品之前发生的成本一般是 无关成本，决策时不需要考虑。半成品进一步加工到成品所发生的追加 成本是有关成本，是决策必须要考虑的成本。
•如果成品出售的收入减去追加成本后的余额大于半成品出售收入，应
选择成品出售方案；反之，应选择半成品出售方案。
小中取大法
3
本量利分析（一）
成本性态
固定成本
固定成本是指在一定的相关范围内，成本总额与业务 量增减变化没有直接联系的成本。具有此类特点的费 用项目有固定资产的折旧费、租赁费、保险费等。 变动成本是指在一定的相关范围内，成本总额随着业 务量的增减变化成正比例增减变化，而单位变动成本 不受业务量变化的影响。具有此类特点的费用项目有： 直接材料、直接人工等。
边际贡献率
•边际贡献率是指边际贡献与销售收入之比，即每一元销售收入中边际贡献所占的 比重，是用相对数反映企业产品的创利能力。边际贡献率=单位边际贡献/销售单 价 或 =边际贡献总额/销售收入总额
变动成本率
•变动成本率也称为补偿率，是变动成本占销售收入的比率。 变动成本率=单位变 动成本/单价 = 变动成本总额/销售收入总额=1-边际贡献率 ；变动成本率与边际贡 献率之间是一种互补的关系，产品的变动成本率高，则边际贡献率低，创利能力 小；反之，产品的变动成本率低，则边际贡献率高，创利能力高。
自制与外购分析
自制与外购（Make or Buy Decision)自制或外购决策概述零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。
企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。
需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。
自制或外购决策分析的方法零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法。
1．零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。
因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。
如果自制变动成本高于外购成本，应外购；如果自制变动成本低于外购成本，应自制。
【例】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。
若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为：•直接材料30元•直接人工6元•变动制造费用3元•固定制造费用5元•单位成本合计44元A零件是自制还是外购？根据题意，可采用相关成本分析法。
由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。
有：•自制总成本为：100 000×39=3 900 000（元）•外购总成本为：100 000×40=4 000 000（元）•企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。
2．零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以转移在自制能力可以转移的情况下，自制方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。
国开作业《成本管理》 (27)
题目：某企业现有甲材料60000千克，准备用来开发一种新产品。
现有A、B两个品种可供选择。
A品种的预计单价为200元/件，单位变动成本为160元/件，单位产品甲材料的消耗定额为10千克/件；B品种的预计单价为100元/台，单位变动成本为70元/台，单位产品甲材料的消耗定额为6千克/件。
开发新品种不需要追加专属成本。
要求：作出开发何种新产品的决策。
答案：解：开发A品种方案可获得的贡献边际＝60000/10*（200－160）＝240000（元）开发B品种方案可获得的贡献边际＝60000/6*（100－70）＝300000（元）可见，应开发B产品，这样可多获利60000元。
题目：已知某企业每年生产1000件甲半成品。
其单位完全生产成本为18元（其中单位固定制造费用为2元），直接出售的价格为20元。
企业目前已具备将80%的甲半成品深加工为乙产成品的能力，但每深加工一件甲半成品需要追加5元变动性加工成本。
乙产成品的单价为30元。
假定乙产成品的废品率为1%。
要求：用差量损益分析法为企业作出是否深加工甲半成品的决策。
（1）深加工能力无法转移；（2）深加工能力可用于承揽零星加工业务，预计可获得贡献边际4000元；（3）深加工能力无法转移，如果追加投入5000元专属成本，可使深加工能力达到100%，并使废品率降为零。
答案：解：（1）依题意编制差别损益分析表如下：差量损益分析表单位：元方案项目将80%的甲半成品深加工为乙产成品直接出售80%的甲半成品差异额相关收入1000*80%*（1－1%）*30＝237601000*80%*20＝16000+7760相关成本合计4000+4000其中：追加加工成本1000*80%*5＝4000－差量损益+3760因为差量损益为+3760元＞0，所以应将80%的甲半成品深加工为产成品，这样可以使企业多获得3760元的利润。
决策结论：应将80%的甲半成品深加工为产成品。
（2）依题意编制差量损益分析表如下：差量损益分析表单位：元方案项目将80%的甲半成品深加工为乙产成品直接出售80%的甲半成品差异额相关收入1000*80%*（1－1%）*30＝237601000*80%*20＝16000+7760相关成本合计8000+8000其中：追加加工成本1000*80%*5＝4000－机会成本4000－差量损益-240因为差量损益为－240元＜0，所以不应将80%的甲半成品深加工为产成品，这样可以使企业少损失240元的利润。
精品文档自制或外购决策
自制或外购决策自制或外购决策概述零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。
企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。
需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。
自制或外购决策分析的方法零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法。
1．零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。
因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。
如果自制变动成本高于外购成本，应外购；如果自制变动成本低于外购成本，应自制。
【例】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。
若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为：∙直接材料30元∙直接人工6元∙变动制造费用3元∙固定制造费用5元∙单位成本合计44元A零件是自制还是外购？根据题意，可采用相关成本分析法。
由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。
有：∙自制总成本为：100 000×39=3 900 000（元）∙外购总成本为：100 000×40=4 000 000（元）∙企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。
2．零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以转移在自制能力可以转移的情况下，自制方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。
本科课程-管理会计-课程例题 第七章 短期经营决策
课程例题第七章短期经营决策一、短期经营决策的相关因素-付现成本例：某企业生产急需A材料50吨，现有两种方案可供选择。
方案一：全部的A材料由甲公司提供，开价为2000元/吨，立即付款8000元，其余货款在一年时间内分5次等额偿还。
方案二：全部的A材料由乙公司停工，开价为1800元/吨，全部货款立即支付。
根据上述情况，该企业应选择第一方案，因为第二方案虽然总成本较低，只有90000元，但付现成本也为90000元，远远高于第一方案的付现成本8000元。
该企业在资金紧张状况下可以通过选择方案一来及早获得A材料开展生产经营，通过尽早开始生产而取得的销售收入来补偿较高的总成本。
二、生产决策-差量分析法-生产何种产品1例：某企业使用同一设备可以生产甲产品，也可以生产乙产品，若该设备最大生产能力为100000机器小时，在相关范围内生产两种产品的有关资料如下。
拟生产产品的资料根据上述材料可知，由于该企业用同一台设备进行生产，总生产能力为100000机器小时，那么形成100000机器小时生产能力而发生的代价无论生产甲产品和是生产乙产品都是一样的，因而不是决策分析的相关成本，所以此次决策的相关成本仅为变动成本。
这里可通过两种产品的差量收入和差量成本的对比，考察其盈利性的大小，从中选择最优方案。
计算结果表明，由于差量收入小于差量成本，所以应选择生产乙产品利润较大。
三、生产决策-差量分析法-生产何种产品2例：某企业使用同一设备可以生产甲产品，也可以生产乙产品，若该设备最大生产能力为100000机器小时，在相关范围内生产两种产品的有关资料如下。
拟生产产品的资料假定企业通过市场调查确定，如企业生产甲产品，其最大市场销量为2000件，如生产乙产品，其最大市场销量为1200件。
则采用差量分析法计算如下。
计算结果表明，在具有可比性的相关业务量水平下，差量收入小于差量成本，所以应选择生产乙产品利润较大。
但此时仅好用企业生产能力60000机器小时，企业生产能力还可安排生产甲产品1000件。
1、某企业使用M零件,可以自制也可以外购,年需用量为72000件,
1、某企业使用M零件，可以自制也可以外购，年需用量为72 000 件，日平均需用量为200 件。
如果自制，每批生产准备成本为600 元，每件生产成本9.8 元。
若外购，一次订货成本为 100 元，单价 10元。
假设无论自制还是外购，零件的单位年储存成本相同均为10元( 包括零件占用资金的应计利息) ，外购时零件可以瞬时补充。
请回答下列问题：（ 1）如果自制每天产量为600 件，分别计算自制和外购下的经济订货批量，企业应选择自制还是外购 ?（ 2）假设企业无论选择自制还是外购，均按（1）中计算的批量组织生产或订货，并且日需要量稳定。
若自制，由于企业首次生产该零件，产量不稳定，每日的生产量及概率分布如下：每日产量（件） 900720600541450概率0.10.20.40.20.1若设立保险储备量，可选择保险储备量为0、 200、 400 件三个备选方案。
如果零件的单位缺货成本为 4 元，请问企业应选择自制还是外购？【答案】260072000600（ 1）如果自制： Q*=10600200 =3600( 件 )自制相关准备、储存准备= 2 600 7200010 （1 200600）=24000（元）自制总成本 =72000 ×9.8+24000=729 600 （元）210072000=1200（件）如果外购： Q*==10外购相关订货、储存成本= 2 100 7200010 =12000（元）外购总成本 =72000 ×10+12000=732 000 （元）结论：自制总成本小于外部总成本，所以应选择自制。
（2）在自制下由于产量不稳定，所以应设置保险储备，以使储存成本和缺货成本之和最小。
由于每批生产零件 3 600 件，于是每批的生产期及生产期内需要计算如下表：每日产量（件）900720600514450概率0.10.20.40.20.1生产期（天）3600÷9003600 ÷ 7203600 ÷6003600÷ 5143600÷ 450=4=5=6=7=8生产期内用量（件）200×4200× 5200×6200× 7200× 8=800=1000=1200=1400=1600生产批次 =72000÷ 3600=20（次）生产期内平均用量=800× 0.1+1000× 0.2+1200 × 0.4+1400 × 0.2+1600 × 0.1=1200 （件）当保险储备 B=0 时：再生产点 =1 200+0=1 200( 件 )可能的缺货量 =(1 400-1 200)× 0.2+(1 600 — 1200) × 0.1=80 (件 )缺货成本与储存成本之和=4×80× 20 十 0× 10=6 400 （元）当保险储备 B=200 时：再生产点： 1 200+200=1 400(件 )可能缺货量（ 1600-1400）× 0.1=20 （件）缺货成本与储存成本之和=4×20× 20+200× 10=3600（元）当保险储备 B=400 时：再生产点 =1 200+400=1 600( 件 )可能的缺货量 =0缺货成本与储存成本之和 =4× 0× 20+400× 10=4000（元）因为当保险储备B=200 时，缺货成本与储存成本之和最小，所以，保险储备应为200 件。
零部件是自制还是外购的决策分析
一
策只涉 及一年 以内的有 关经济活动 ， 投资 金额较 少 ， 时 间短 ， 故
二 零 部件 是 自制 还是 外购 的 决策 分析
零部 件是 自制 还是 外购的 决策 ， 应当根 据不 同的情 况进 行
分析 。
（ 一） 零 部 件年 需要 量确 定的 决策 分析 当企 业在 零部件 年需 要量 确定 的情 况下 ， 只要 比较企业 是 自制 还是 外购零 部件这两 个备 选方 案的相 关成本 ， 然 后选 择成 本较低的方 案即可。 短期 经营决策 里的相关成 本 ， 是指与特 定决策相 关 ， 决 策时 必须 考虑 的未来成 本 。相 关成 本通 常随决 策的产 生而产 生 ， 它 影 响着 决策 方 案的取 合 。企 业在 决 策时 应将 精力 集 中在 收集 与决策相 关的信息 和资料上 。如 差量成本 、变动成本 、机 会成
发展的 目的。
机会成 本是指在 若干个备 选方案 中因选择一个 方案而放 弃
在生产 企业 中 ， 为 了生产产 品往往 需要各 类零部件 ， 随着社 另一 个方 案所丧 失的潜在 的 收益 ， 这种被 放弃 的潜 在 收益 叫做 会化大生产 的不断扩大 ， 专业 化程度 的不断提高 ， 企业生产 产品 所选方 案的机会成本 。如果在两个 以上方案 中选择 一个最优方 所选 方案 的机 会成本就 是所放 弃次 优方案 的预期 收益 。也 常常面临 所需要零部件 是 自制还 是外购的决 策问题 。从定 性的 案 ， 角度看 ， 外购 零部件 ， 可 以分享供 应上 规模化生产 的成本优 势和 就是说 ， 企业 资源 的运用是 以牺牲 该资 源在其他 投资上 所可 能
数据模型决策中自制、外购决策案例分析
列出目标函数，使得总成本最小化
min 0.5BM+0.6BP+3.75FCM+4FCP+3.3TCM+3.9TCP+0.6FTM+0.65FTP+0.75TTM+0.78TTP+9OT
约束条件 BP+BP=5000 基座
FCM+FCP=3000 财务经理电子管
TCM+TCP=2000 技术专家电子管
表4-6 Janders计算器单位零部件所需要的生产时间
组件
生产时间
基座
1.0
财务经理电子管
3.0
技术专家电子管
2.5
财务经理面板
1.0
技术专家面板
1.5
PART/02 建立模型
PART/02 建立模型
定义决策变量
BM=生产的基座数量 BP=购买的基座数量 FCM=生产的财务经理电子管数量 FCP=购买的财务经理电子管数量 TCM=生产的技术专家电子管数量 TCP=购买的技术专家电子管数量 FTM=生产的财务经理面板数量 FTP=购买的财务经理面板数量 TTM=生产的技术专家面板数量 TTP=购买的技术专家面板数量 OT=加班时间
问题：需自产多少零件，外购多少零件才最优地完任务？
表4-5 Janders计算器零部件的生产成本和采购价格
组件 基座 财务经理电子管 技术专家电子管 财务经理面板 技术专家面板
单位成本（美元） 制造（常规时间）
0.50 3.75 3.30 0.60 0.75
采购 0.60 4.00 3.90 0.65 0.78
FTM+FTP=3000 财务经理面板
TTM+TTP=2000 技术专家面板
如何决定原材料的自制还是外购
HHaavvee wwee ddeessiiggnn ccaappaabbiilliittyy??
Yes
No
MAKE
BUY
vs BUY
HHaavvee wwee mmaannuuffaaccttuurriinngg ccaappaacciittyy??
Yes
No
MAKE
BUY
vs BUY
AArerewweeccoommppeetittiitvivee??
1件 图纸铸件, 图纸号 QSB 在 SAP中与部件连接
Müller-铸件 19.000,- DM Schmitt-铸件 19.300,- DM
1件 配电箱, 型号图纸 QSB 在 SAP中与部件连接
与Müller-Blech的框架合同 2050,- DM
100 件 钢制螺栓, 型号图纸 QSB 在 SAP上和零件相关联 Müller-螺栓 20,- DM (目录册上商品)
操作性采购过程(2)
客户 西门子 供应商
订货
MM, EK, AM
日期跟踪 / -监视
MM, 运输, L 供货
MM, EK, AM
RW, EK
RW
进货确认
核对进货帐单 和供货商结清
工作内容
确定定单时间 监督
考虑到外贸经济 法
对货物种类, 数量 核对供货商进货 和外部损坏的货 帐单
供货商的核对
(关税, 运费,进 物检测
采购是企业通过购买,租赁或其他合法手段获得 用于生产所需的设备,材料,物资和服务的一项 职能
物流定义
物流是供应链里的一个环节，即计划，实施和控 制有效的材料的流动和仓储库存．这里的原材料 是指物品，服务及信息．
【表格】产品价格构成(范本)
0
2.2 0.195
6
1
6.5 95*95*1.5 0.11
1
0.03 0.08
2.2 0.539
7
1
Φ6*1*130
1
0.3
8
9
10
计
37.09
11
B、人工费
C、电费
D、折旧费用
台 量
设备描述
班产量 操作 定岗 单件 额定 单件 设备原 单件 人数 工资 金额 功率 金额 值 折旧
设备生产厂家
E、模具费用
E 模具费用
F 辅料消耗
G 委外加工费用
H 外购部件金额
I 其它补充
实际税负
利润
总 报价
相关说明:（民隆填） 核价
总
计
分承包方（签章）：
填报日期：
合
计
经办人：
审批人：
1 2 3 4 5 6 7 8 9
零部件（物料）名称：
零部件报价分析表
零部件图号（物料号）：
月供货量：
工厂代号:
A、自制部件材料费
H、外购部件金额
台 量
消耗材料名 称及标号/外
购毛坯
采购单 价
投料规格
投料 重量 （Kg
自制 毛坯 部件
) 规格
可制 作数
材料消 耗定额 （Kg)
完工 部件 单重 （Kg)
12
模具名称模具价格来自每模 腔数单件 13 费用 14
1
5
1
0.23
0.19
15
1
16
1
17
1
18
2
2
合
计
I、其它补充
计
固定成本与变动成本[例]
![固定成本与变动成本[例]](https://img.taocdn.com/s3/m/b16d4ae3172ded630b1cb6b6.png)
A公司每年需要甲零件10000个，如从市场采购，每个15元；
如果自己制造，每个成本为17元，其中每个零件变动成本为13元，
每个零件应分担的固定成本为4元。另外，自制时需要增加一台专
用设备，每年需要增加分摊这台专用设备的专属固定成本8000元。 该公司目前生产任务不饱和，有足够的剩余生产能力可以自制该零 件。请问，这种零材料成本上升后，则该产品
的单位变动成本就为210元；固定成本的总额为75万元按15000件
产品分摊，每件产品的固定成本为50元。是接受这批高价原材料 继续生产，还是停止生产这种产品？
按照本量利的概念，例1该采用自制。比较这两个方案的预期
成本，自制方案预期成本为13元 × 10000个 + 8000元=138000元;
[例2]这种产品是否应该停产？ 假定甲产品的原材料在市场上出现暂时短缺，好不容易找到 一家临时供货方，可供货15吨，可够安排一个月15000件产品 的生产，以前正常供应的此种原材料价格是每公斤15元，现在 这家临时供货方提出每公斤18。5元的要求，该产品的市场价格 还是250元一件，如果不接受这个价格，企业的原材料供给就会
外购方案预期成本为15元 × 10000个=150000元
（不管选择哪个方案，都要发生固定成本。当然，如果有新增 的专用固定成本，应包括在所属的方案；如果有机会成本的话， 如剩余的生产能力可以出租出借以获得租金收入等，也应一并 考虑） 按照本量利的概念，例2应接受这批高价原材料继续生产。
产品组装件零件自制与外购分析
产品组装件零件自制与外购分析概述在制造行业，产品的组装通常是通过使用自制零件和外购零件来完成的。
自制零件是企业自行生产的零件，而外购零件则是企业从供应商处购买的零件。
在决定自制还是外购时，企业需要进行一系列的分析和考虑。
本文将详细分析产品组装件零件的自制与外购，并提供一些决策指导。
自制零件的优势自制零件主要有以下几个优势：1. 控制产品质量通过自制零件，企业能够更好地控制产品的质量。
自制零件可以严格按照企业的标准和要求生产，从而减少质量问题的风险。
而外购零件可能存在质量不稳定的问题，因为供应商的质量控制可能无法完全符合企业的要求。
2. 降低产品成本在一些情况下，自制零件可能比外购零件更便宜。
企业可以通过自己的生产设备和技术来降低生产成本，并且可以更好地控制成本。
在长期运营中，自制零件可以帮助企业降低整体的产品成本。
3. 提高产品交付速度自制零件可以帮助企业更好地控制产品的交付速度。
企业可以根据市场需求和客户要求，准备好自制零件，以更快的速度组装成产品并交付给客户。
而外购零件可能需要等待供应商的交付时间，从而导致交付速度缓慢。
自制零件的劣势自制零件也存在一些劣势，需要企业进行权衡和考虑：1. 需要投资额外的设备和资源自制零件需要企业投资额外的设备和资源来进行生产。
这些设备和资源可能需要大量的资金和人力成本，从而增加了企业的负担。
在决定自制零件时，企业需要评估其是否有足够的资源和能力来承担这些额外的投资。
2. 增加供应链的复杂性自制零件会增加企业供应链的复杂性。
企业需要管理自己的生产线和供应链，以确保及时获得所需的零件和材料。
这可能需要企业投入更多的时间和精力来管理供应链，并增加了货运和仓储成本。
3. 限制创新和灵活性选择自制零件可能会限制企业的创新和灵活性。
企业需要投入大量的资源来生产所需的零件，这可能会占用企业的研发和创新能力。
而选择外购零件可以让企业专注于产品的设计和创新方面，从而提高其竞争力。
生产决策分析
生产决策分析
四、 零部件自制还是外购的决策
（一） 在零部件需要量确定条件下的自制或外购决策分析
剩余生产能 力不能转移时的 自制或外购决策 分析
剩余生产能 力可以转移时的 自制或外购决策 分析
生产决策分析
（二） 在零部件需要量不确定条件下的自制或外购决策分析
企业的生产计划有时需要根据市场需求的变化加以调整， 这时一些零部件的需要量也要进行相应调整。在此情况下， 无法采用相关成本分析法来进行决策，而一般采用成本平衡 点分析法来进行决策。
生产决策分析
（二） 联产品是否深加工的决策分析
联产品是指利用同一种原材料，在同一生产过程中生产 出两种或两种以上性质或用途不同的主要产品。比如，汽油、 煤油、柴油等产品都是炼油厂的联产品。这些产品的综合成 本称为联产品成本，要在全部联产品之间分摊，常用的分摊 标准是按单位售价或有关的技术系数比例分摊。如果分离后 每种产品还需要继续加工，就必须另外追加成本，这种成本 称为可分成本。这应由分离后继续加工的产品独自负担。
如果新产品投产将发生不同的专属固定成本， 在决策分析时，应将各种新产品的贡献毛益总额分 别扣除各自的专属成本得出剩余贡献毛益，以此作 为评价方案优劣的标准。
生产决策分析
二、 亏损产品是否停产或转产的决策
企业在生产经营多种产品的过程中，有的产 品可能获利而有的产品可能发生亏损。那么，如 何对待亏损产品？是将其停产还是继续生产？对 此，企业要进行具体分析，而不能简单地予以停 产。企业在综合考虑各种产品的经营状况、生产 能力的利用及有关因素的影响的基础上，采用变 动成本法进行分析，然后做出停产、继续生产、 转产或出租等最优抉择。
生产决策分析
一、 新产品开发的决策
在现代商业竞争中，技术进步日益加快，新 产品层出不穷。为了满足消费者的需要、赢得更 多的利润，企业要不断开发新产品，希望以产品 优势争取市场份额。因此，新产品开发是企业经 常需要面对的决策问题。此处着重讨论企业有剩 余生产能力时，利用其现有的生产能力进行的新 产品开发决策。而通过追加新的生产能力而进行 的新产品开发决策问题，将在项目六中进行阐述。
成本管理计算(4)
计算题1．某企业生产A、B两种产品，共同耗用甲种材料，其实际成本为10000元。
两种产品的原材料费用定额为：A产品8元、B产品4元；当月的实际产量为：A产品600件、B产品800件。
要求：采用定额费用比例法分配材料费用。
原材料定额费用：Ａ产品：8×600=4800（元）B产品：4×800=3200（元）材料费用分配率=10000/（4800+3200）=1．25两种产品应分配的材料费用：A产品：4800×1．25=6000（元）B产品：3200×1．25=6000（元）2．某工业企业的基本生产车间生产A、B、C三种产品，其工时定额为：A产品15分钟，B产品18分钟，C产品12分钟；本月产量为：A产品14000件，B产品10000件，C产品13500件。
本月该企业工资总额为：基本生产车间工人计时工资23000元，管理人员工资1500元；辅助车间(锅炉)工人工资2800元，管理人员工资1200元；企业管理人员工资2600；生活福利部门人员工资820元。
要求：按定额工时比例将基本生产车间工人工资在A、B、C三种产品间分配；（1）产品定额工时：A产品=15/60×14000=3500（小时）B产品=18/60×10000=3000（小时）C产品=12/60×13500=2700（小时）工资费用分配率=23000/（3500×3000×2700）=2.5各产品分配工资费用:A产品=2.5×3500=8750(元)B产品=2.5×3000=7500(元)C产品=2.5×2700=6750(元)3．某种产品经两道工序完成，原材料随加工进度陆续投入。
原材料消耗定额为：第一道工序70%，第二道工序30%。
月末在产品数量为：第一道工序300件，第二工序300件。
该月完工产品140件。
月初和本月发生的费用为：原材料费用2900元，加工费用1350元。
零部件自制还是外购的决策5.3.3-精品文档
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5.3.4是否接受低价追加订货的决策
• 1.简单条件下的低价订货决策 • 简单条件的低价订货决策必须同时符合以下三个条件： • （1）追加订货不冲击正常的生产计划，即企业只是利用 剩余生产能力追加订货的生产。 • （2）追加订化的生产不需要追加专属成本。 • （3）企业的剩余生产能力无法转移。 • 在满足以上三个条件的情况下，只要低价订货的销售单价 大于该产品的单位变动成本，也就是说，该批低价订货的 单位贡献毛益大于零，企业就可以作出接受订单的决策。 • 【例5-13】
课堂训练
• 某公司需要一种零件，过去 成本项目 全部自制，全年需要量6400 个，现有一供应商愿提供该 直接材料 零件，售价每个25元，公司 直接人工 近一年自制该零件的成本资 变动制造费用 料如右表，要求：①若公司 固定制造费用 停产该产品，有关设备别无 其中：专属固定费用 他用，问零件是自制还是外 共同固定费用 购。②若公司停产该产品， 有关设备可生产另一新产品，单位成本 每年可提供边际贡献15800 元，问此时零件是自制还是 外购。
根据已知条件，采用差别成本分析法分别就三种情 况进行决策。
• （1）企业已具备生产5000个甲部件的生产能力，且生产能力无法转 移时，编制差别成本分析表 • （2）企业若自制5000个甲部件，每年需增加专属成本40000元，编 制差别成本分析表 • （3）企业已具备生产5000个甲部件的生产能力，但可转移生产能力， 获得租金收入15000元，编制差别成本分析表 • 根据计算结果，对三种情况分析如下： • （1）在第一种情况下，自制甲部件的相关成本低于外购甲部件的相 关成本，企业应采取自制方案，可使企业节约成本60000元。因固定 成本53000元为沉没成本，故决策时不考虑。 • （2）在第二种情况下，自制甲部件的相关成本高于外购甲部件的相 关成本，企业应采取外购方案，可使企业节约成本10000元。 • （3）在第三种情况下，自制甲部件的相关成本低于外购甲部件的相 关成本，企业应采取自制方案，可使企业节约成本45000元。