研发人员常见问题之剖析与探讨
研发流程中的问题与解决方案
研发流程中的问题与解决方案在当今科技发展迅猛的时代，研发流程成为了企业竞争力的重要组成部分。
然而，研发过程中常常会遇到一些问题，这些问题不仅会影响项目的进展，还可能导致资源浪费和时间延误。
本文将探讨研发流程中常见的问题，并提出相应的解决方案。
首先，研发过程中常见的问题之一是需求不明确。
在项目启动阶段，如果需求定义不清晰，将会给后续的工作带来困扰。
为了解决这个问题，团队可以采用敏捷开发的方法。
敏捷开发强调与客户的密切合作和快速迭代，通过不断与客户沟通，及时调整产品需求，确保产品能够满足客户的期望。
其次，研发过程中常见的问题是团队合作不顺畅。
由于研发项目通常涉及多个部门和团队的协作，不同团队之间的沟通和协调可能会出现问题。
为了解决这个问题，可以引入项目管理工具和协同平台，例如Trello和Slack等。
这些工具可以帮助团队成员实时共享信息、分配任务，并及时反馈进展情况，提高团队协作效率。
此外，研发过程中常见的问题还包括技术难题和资源不足。
技术难题可能会导致项目延期或无法完成，而资源不足则可能导致项目无法顺利进行。
为了解决这些问题，企业可以考虑与外部合作伙伴建立合作关系。
与专业的技术公司或研究机构合作，可以借助他们的专业知识和资源，解决技术难题并提高项目的成功率。
此外，企业还可以通过培训和人才引进来解决技术难题和资源不足的问题。
培训现有员工，提升他们的技术能力和专业知识，可以使他们更好地应对技术挑战。
同时，引进具有相关专业知识和经验的人才，可以为项目提供更多的资源支持。
最后，研发过程中还需要关注项目管理和风险控制。
项目管理不善可能导致资源浪费和进度延误，而风险控制不力可能会带来项目失败的风险。
为了解决这些问题，企业可以采用成熟的项目管理方法，例如PRINCE2和敏捷项目管理等。
同时，建立完善的风险管理机制，及时识别和评估项目风险，并采取相应的措施进行控制，可以降低项目失败的风险。
总之，研发流程中常见的问题有需求不明确、团队合作不顺畅、技术难题和资源不足等。
大型国企研发工作存在的管理问题和分析
大型国企研发工作存在的管理问题和分析一、组织管理问题大型国企在研发工作中存在着组织管理不规范、分工不明确、决策效率低下等问题。
由于组织结构庞大，沟通渠道繁多，导致信息传递困难、决策周期长，影响了研发工作的高效进行。
而且，由于大型国企研发部门的多元化和分立性，各个部门之间往往存在着竞争与矛盾，阻碍了研发项目的合作和协同。
二、人员管理问题大型国企对于研发人员的激励机制不完善，研发人员的积极性和创造性不高。
大型国企人力资源管理存在着晋升渠道不畅、培训机制不健全以及人力资源配置不合理等问题。
这些因素造成了研发人员的流失现象，对研发工作造成了困扰。
三、技术研发问题大型国企技术研发管理存在着技术目标不明确、市场需求把握不准确、研发周期过长等问题。
这些问题导致了研发项目无法及时适应市场的需求，增加了研发成本和风险。
大型国企在研发过程中往往存在着技术资源分散、研发能力不足等问题，制约了创新能力的发挥。
四、项目管理问题大型国企在项目管理方面存在着流程繁琐、协同不畅、项目控制不力等问题。
由于项目参与人数众多、数据众多且复杂，导致项目管理过程复杂而繁琐，往往出现信息不对称和资源浪费的情况。
大型国企在项目启动之前的前期规划和评估不足，对项目的可行性和创新性缺乏深入研究，导致了项目的成功率不高。
一、在组织管理方面，大型国企可以通过优化组织结构，建立高效的沟通机制，加强内部协作和合作，提高决策效率。
可以通过制定明确的工作分工和责任制，促进各部门之间的协同工作。
二、在人员管理方面，大型国企应该加强对研发人员的激励和培养，建立完善的职业发展通道，制定合理的薪酬制度和绩效考核机制，促进研发人员的积极性和创造性。
可以通过技术交流和团队培训等方式，提升研发团队的整体技术水平和创新能力。
三、在技术研发方面，大型国企应该加强对市场需求的调研和分析，建立科学的技术研发规划和目标管理机制，提高研发项目的技术导向性和市场竞争力。
要加强技术资源的整合和创新平台的建设，提高研发团队的研发能力和创新能力。
研发过程中遇到的问题及解决方案
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研发人员绩效管理问题分析及对策建议
研发人员绩效管理问题分析及对策建议一、问题分析研发人员在企业中起着至关重要的作用，其绩效管理对于企业的发展和创新至关重要。
目前在研发人员绩效管理过程中存在着一些问题，主要表现在以下几个方面：1. 缺乏科学的绩效评价体系当前很多企业在研发人员的绩效评价中，依然采用传统的以任务完成情况和工作量来评价绩效的方法，而忽视了对研发人员创新能力、团队合作和领导能力等综合素质的评价。
这样的评价体系容易导致研发人员忽视创新和团队合作，而只注重完成任务和工作量，降低了研发团队的整体创新能力和竞争力。
2. 绩效考核过于主观在很多企业中，研发人员的绩效考核往往是由领导或上级进行评价，而缺乏客观的数据支持。
这样容易导致评价结果过于主观，缺乏公正性和客观性，容易引起研发人员的不满和抱怨，影响工作积极性和团队氛围。
3. 激励机制不完善当前很多企业的激励机制主要以薪酬为主，而忽视了对研发人员的个人成长和职业发展的关注。
这样容易导致研发人员缺乏工作动力和对未来的发展激情，影响工作效率和创新能力。
4. 缺乏有效的绩效改进机制在很多企业中，绩效改进往往是局限在考核结果的反馈和奖惩措施上，缺乏对研发人员进一步能力提升和团队建设的支持。
这样导致绩效改进效果不明显，研发人员的能力和团队合作能力无法获得有效的提升。
二、对策建议针对以上问题，我们提出以下对策建议，以改进研发人员绩效管理，提升研发团队的创新能力和竞争力：1. 建立科学的绩效评价体系应在研发人员的绩效评价体系中，注重对研发人员的综合素质进行评价，包括创新能力、团队合作和领导能力等方面。
建立全面的评价指标体系，并采用定量和定性相结合的评价方法，以客观数据为依据，确保评价结果公正和客观。
2. 实行多维度的绩效考核引入360度绩效考核模式，在绩效考核中不仅包括领导和上级对下属的评价，还包括下属对领导和同事的评价。
这样可以更全面地了解研发人员的工作表现和团队合作情况，提高评价结果的客观性和准确性。
大型国企研发工作存在的管理问题和分析
大型国企研发工作存在的管理问题和分析
一是组织结构问题。
大型国企通常拥有庞大的研发团队，研发项目众多。
但由于组织
结构不合理，研发团队中的信息沟通不畅，工作协同效率低下。
很多时候，不同研发项目
之间缺乏有效的合作，无法共享资源、经验和技术。
由于组织层级多、决策流程繁琐，往
往导致决策滞后和项目执行效率低下。
二是目标设定问题。
在大型国企的研发工作中，有时缺乏明确的目标设定。
研发项目
的目标和关键指标没有明确，导致研发人员无法有明确的工作方向和目标，影响了工作的
推进和效果的评估。
由于目标设定不明确，研发项目的重点和优先级无法确定，资源分配
不合理，导致项目无法按时完成或者成果不尽如人意。
三是人员管理问题。
大型国企的研发团队中，人员结构复杂，技术和经验水平参差不齐。
一些优秀的研发人员往往缺乏适当的激励和发展机会，容易流失。
大型国企的研发人
员晋升体系和激励机制不完善，无法有效地激发创新潜力和积极性。
这导致研发团队缺乏
稳定的人才队伍和持续的创新能力。
四是知识管理问题。
大型国企在长期的研发过程中积累了大量的专业知识和技术经验，但这些知识和经验缺乏有效的整理和传承。
研发人员的知识共享和沟通交流不足，导致重
复研发、资源浪费等问题。
由于缺乏知识产权保护机制，一些重要的技术和成果往往被其
他企业或个人非法侵占，影响大型国企的创新动力和竞争力。
软件研发过程中的常见问题解析
软件研发过程中的常见问题解析在软件研发过程中，经常会遇到一些问题，这些问题可能会影响研发进度、质量和用户体验。
针对这些常见问题，本文将进行解析，旨在帮助读者更好地理解并应对这些挑战。
一、需求不清晰软件研发之初，需求不清晰是一个常见的问题。
需求可能来源于客户、产品经理、业务方等不同角色，而这些需求往往存在模糊、不完整甚至矛盾的情况。
这导致开发团队无法准确理解客户的真实需求，从而影响软件功能的开发和设计。
如何解决这个问题？首先，开发团队需要与相关角色充分沟通，明确需求，确保双方对软件功能的理解一致。
其次，团队可以借助需求分析工具，对需求进行详细拆解和进一步细化，以达到更清晰、具体的要求。
最后，建立良好的需求变更管理机制，及时跟进和处理需求的变更，避免需求的频繁改动对研发进度和质量产生不利影响。
二、人员变动与团队协作在软件研发过程中，人员变动和团队协作常常是困扰开发团队的另一个问题。
在项目进行中，因各种原因，团队成员可能会发生变动，有人离职，有人新加入。
这种变动可能对团队的研发能力和工作效率产生负面影响。
此外，团队协作的默契度不高也可能导致合作不顺畅，进而影响项目的进展。
队人员管理机制，确保全员了解整个项目的背景和需求，减轻人员变动带来的影响。
其次，建立良好的知识共享和沟通机制，包括定期的团队会议、项目文档共享等，确保团队成员之间的交流与合作。
最后，团队可以借助一些协作工具，如项目管理软件、版本控制工具等，来提高团队的协作效率。
三、质量控制与漏洞修复在软件研发过程中，质量控制和漏洞修复是一个不可忽视的问题。
由于软件系统的复杂性和开发过程中的一些疏忽，可能会导致软件存在一些漏洞和缺陷。
这些问题会直接影响软件的稳定性和用户体验，严重的甚至会导致安全漏洞。
为了解决这个问题，软件研发团队可以采取多种措施。
首先，引入质量控制流程，包括代码审查、单元测试、集成测试和系统测试等，以确保软件的质量。
其次，及时修复漏洞和缺陷，可以采用主动的方法，如漏洞扫描和定期的安全评估，也可以通过用户反馈等 passsive 方法来及时响应并修复问题。
研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析报告
研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析报告摘要：研发管理人员在其职责范围内扮演着至关重要的角色，然而，有些情况下他们可能会陷入忙碌却无成效的境地。
本报告旨在分析这种现象的原因，并探讨可能的解决方案。
一、缺乏明确的目标和规划研发管理人员若没有明确的目标和规划，往往会陷入无头苍蝇式的忙碌中。
他们可能会一直忙于处理琐碎的日常事务，而忽视了战略性的规划和目标的确定。
因此，建议他们在开始工作之前制定清晰的目标和规划，并将其与团队共享，以确保工作的高效性和成果的可见性。
二、缺乏有效的沟通和协作研发管理人员通常需要与多个团队和部门进行沟通和协作，而缺乏有效的沟通和协作往往会导致工作的延误和冲突的产生。
因此，他们需要提高沟通技巧，建立良好的工作关系，并借助协作工具和会议来促进信息的共享和团队的合作。
三、资源不足和分配不当研发管理人员在工作中可能会面临资源不足和分配不当的问题，这可能会导致工作进展缓慢和成果的不可预测性。
因此，他们需要与上级和相关部门进行有效的沟通，明确资源需求，并合理分配资源以确保工作的顺利进行。
四、缺乏创新和灵活性研发管理人员若缺乏创新和灵活性，往往会陷入固化的工作模式中，无法应对快速变化的市场需求和技术进展。
因此，他们需要鼓励团队成员提出创新的想法，并灵活调整工作计划以适应变化。
五、缺乏激励和认可研发管理人员在工作中可能会面临缺乏激励和认可的问题，这可能会降低他们的工作积极性和效率。
因此，他们需要关注团队成员的个人发展和工作动力，及时给予激励和认可，以提高团队的凝聚力和工作效能。
六、缺乏自我反思和学习研发管理人员若缺乏自我反思和学习的意识，往往会陷入重复的错误和低效的工作模式中。
因此，他们需要不断反思自己的工作方式和决策，并借助培训和学习机会来提升自己的管理能力和专业知识。
结论：研发管理人员忙碌却无成效往往是由于缺乏明确的目标和规划、缺乏有效的沟通和协作、资源不足和分配不当、缺乏创新和灵活性、缺乏激励和认可以及缺乏自我反思和学习等因素造成的。
大型国企研发工作存在的管理问题和分析
大型国企研发工作存在的管理问题和分析大型国企研发工作存在的管理问题：1.组织结构不合理：大型国企研发部门通常存在着庞大的组织结构，决策流程繁琐，各个层级之间的沟通和协调不畅。
这导致研发工作难以高效推进，项目进度慢，成本高。
2.缺乏创新氛围：大型国企在研发中往往存在着保守的思维和传统的工作方式，缺乏对技术和市场的前瞻性洞察和创新意识。
这限制了研发能力的提升和创新产品的开发。
3.团队管理不善：由于研发团队规模庞大，无法有效进行团队管理和激励，造成研发人员的积极性和创造力不高。
项目进展缺乏有效监控，导致资源分配不均衡，重要项目的进展受阻。
4.信息共享不畅：在大型国企研发部门中，不同项目组之间存在着信息壁垒，信息共享和传递不畅。
这使得存在类似技术和经验的项目组之间无法互相借鉴和交流，造成资源的浪费。
5.人才流失问题：大型国企在研发领域往往存在较高的人员流动率，尤其是高级技术人才的流失。
这导致研发团队缺乏稳定的人员基础，进而影响项目的稳定性和持续推进能力。
大型国企研发工作存在的管理问题分析：1.组织结构不合理导致决策流程繁琐和效率低下。
为解决这个问题，可以对组织结构进行优化和精简，减少决策环节，提高决策效率。
可以引入跨部门协作机制，促进信息共享和协同工作。
2.缺乏创新氛围需要改变传统的工作方式，鼓励团队成员提出新的想法和解决方案。
可以开展创新意识培训，建立激励机制，鼓励员工提出创新建议，并将优秀的创新成果转化为实际项目。
3.团队管理不善需加强对团队的日常管理和激励。
可以建立绩效考核制度，激励并奖励团队成员的表现。
加强项目进展的监控和协调，确保资源的合理分配和项目的正常推进。
4.信息共享不畅需要建立一个开放的信息共享平台，使项目组之间能够方便地共享技术和经验，避免资源的重复开发。
可以建立专门的技术交流和培训机制，促进团队之间的交流和合作。
5.人才流失问题需要加强对高级技术人才的留用和培养。
可以提供良好的培训机会和发展空间，提高员工的职业发展前景。
研发人员绩效管理问题分析及对策建议
研发人员绩效管理问题分析及对策建议随着科技的快速发展，研发人员的工作越来越受到重视。
研发人员的绩效管理成为企业管理的重要内容之一。
研发人员绩效管理中存在着一系列问题，如何有效地管理研发人员的绩效成为了企业管理者亟待解决的难题。
本文将从研发人员绩效管理的现状出发，深入分析存在的问题，并提出有针对性的对策建议，以期为企业研发人员绩效管理提供一定的参考。
一、研发人员绩效管理的现状分析研发人员是企业创新的生力军，他们的工作直接关乎企业的未来发展。
研发人员的绩效管理至关重要。
目前企业在研发人员绩效管理方面面临一系列问题。
1.绩效评价标准不够科学合理研发人员所从事的工作大多是创新型的，难以用传统的KPI指标加以衡量。
目前许多企业采用的绩效评价标准仍停留在项目完成进度、任务完成质量等方面，忽视了研发人员的技术水平、创新能力等重要因素，造成了研发人员绩效评价不够科学合理的问题。
2.缺乏有效的激励机制由于研发人员的工作性质与传统生产型员工有较大差异，通常情况下采用的激励措施无法满足研发人员的需求，造成了研发人员的积极性不高，影响了绩效的提升。
3.沟通不畅导致绩效评价不准确在众多企业中，由于上下级沟通不畅，导致绩效评价不够准确。
研发人员对自身的工作成果存在一定的盲区和偏差，而领导也未能及时地了解到研发人员的工作情况，导致绩效评价不准确。
4.缺乏系统性的培训与发展研发人员的工作与市场环境、技术发展等因素息息相关，需要不断学习和提升。
目前许多企业缺乏系统性的培训与发展计划，导致了研发人员的绩效水平无法提升。
目前企业在研发人员绩效管理方面存在一系列问题，这些问题严重影响了企业的研发工作效率和质量。
针对上述存在的问题，我们可以提出以下对策建议，以期为企业改善研发人员绩效管理提供一定的参考。
针对研发人员的特殊工作性质，企业应建立科学合理的绩效评价标准，包括技术水平、创新能力、成果贡献等方面的评价指标。
可以考虑引入360度评价等多方评价机制，提高评价的科学性和客观性。
研发部管理中经常存在的问题分析实例
研发部管理中经常存在的问题分析实例引言研发部作为公司创新和技术发展的核心部门，扮演着重要的角色。
然而，在实际运作中，研发部管理往往面临各种问题。
本文将分析研发部管理中经常存在的问题，并提供解决方案。
问题一：沟通不畅研发团队中的沟通不畅常常导致项目进展缓慢和误解。
问题可能源于沟通方式不当、信息传递不及时或团队成员之间的隔阂等。
为了解决这个问题，我们可以采取以下措施：- 确定一个明确的沟通渠道，促进信息的及时传递。
- 鼓励团队成员分享自己的意见和建议，创造一个开放和信任的氛围。
- 定期组织团队会议和沟通培训，提升团队成员的沟通技巧。
问题二：需求变更频繁在项目进行中，客户或相关部门经常提出需求变更，导致研发团队无法按时完成任务或产出符合预期的成果。
为了应对这个问题，我们可以采取以下措施：- 在项目开始前，与客户或相关部门明确需求，并建立一个变更管理机制。
- 鼓励团队成员主动与客户或相关部门沟通，以了解他们的需求和期望，及时调整项目计划。
- 在项目进行中，及时评估需求变更的影响，并向相关方提供准确的变更建议。
问题三：团队的技术能力不足研发团队的技术能力直接关系到项目的质量和效率。
如果团队成员的技术能力不足，将影响到项目的顺利进行。
为了解决这个问题，我们可以采取以下措施：- 招聘具有相关专业知识和技术能力的人才，保持团队的技术更新和竞争力。
- 提供培训机会，提升团队成员的技术能力和知识水平。
- 鼓励团队成员互相研究和分享经验，建立一个良好的研究氛围。
结论研发部管理中存在的问题多种多样，但通过建立良好的沟通机制、强化变更管理和提升团队的技术能力，我们可以有效地解决这些问题，提高研发部门的管理水平和项目的成功率。
技术研发人员职业发展通道痛点分析
技术研发人员职业发展通道痛点分析随着科技的快速发展，技术研发人员的职业发展逐渐成为人们关注的焦点。
技术研发人员在职业发展过程中，面临着种种痛点和挑战。
本文将对技术研发人员职业发展通道痛点进行分析，探讨其原因，并提出相应的对策。
一、技术研发人员晋升通道狭窄技术研发人员通常从事的是技术开发、研究等工作，而在企业内部，技术研发人员涉及到的管理岗位通常较少。
技术研发人员在晋升时往往面临着通道狭窄的问题。
造成这一现象的原因主要有两点：一是技术研发人员在技术领域的优势难以转化为管理能力的优势。
在企业内部，管理岗位通常需要有着较强的管理能力和团队领导能力，而技术研发人员在这方面往往存在不足。
二是企业对于技术研发人员的职业发展通道设计不够完善。
许多企业在技术岗位与管理岗位的晋升通道设计上存在欠缺，往往只着眼于技术研发人员的专业技能，而忽视了其管理潜力。
针对这一问题，企业可以通过加强对技术研发人员的管理培训，提升其管理能力和团队领导能力，同时也需要在晋升通道设计上进行合理规划，为技术研发人员提供更多的晋升机会。
二、技术研发人员薪酬待遇相对不足尽管技术研发人员在科技创新和产品研发方面发挥着重要作用，但在薪酬待遇上却常常相对不足。
这主要是由于技术研发人员的工作性质所决定的，技术研发工作通常需要较高的专业技能和丰富的经验，但薪酬水平却并不一定能够体现出这种价值。
技术研发行业的竞争性也相对较强，很多企业因为想节省成本，而愿意向技术研发人员提供相对较低的薪酬。
由此造成的结果就是技术研发人员的薪酬待遇相对不足，这不仅影响了技术研发人员的工作积极性，也影响了他们的职业发展。
解决这一问题的关键在于企业能够更加重视技术研发人员的价值，合理调整薪酬待遇。
技术研发人员自身也应该在不断提升自身的专业技能和工作经验的基础上，争取更高的薪酬待遇。
三、技术研发人员职业发展空间受限在许多企业中，技术研发人员的职业发展空间往往受到较多的限制。
这主要是因为企业对技术研发人员的职业发展规划不够明确，而且通常很难给技术研发人员提供更多的晋升机会。
研发工作中遇到的问题和困难
在研发工作中，可能会遇到以下问题和困难：
1. 技术难题：研发工作需要掌握一定的技术知识和技能，但是随着技术的不断更新和发展，新的技术和工具不断涌现，需要不断学习和更新知识。
同时，研发过程中可能会遇到一些技术难题，需要不断研究和探索解决方案。
2. 项目管理：研发工作需要进行项目管理，包括制定项目计划、分配任务、跟踪进度、控制成本等。
但是，由于研发工作的特殊性质，往往需要在短时间内完成高质量的工作，因此需要具备一定的项目管理能力和经验。
3. 团队协作：研发工作需要团队协作，需要与不同领域的人员进行合作，包括工程师、设计师、产品经理等。
但是，由于不同人员的背景、技能和工作习惯不同，需要进行有效的沟通和协作，以确保项目的顺利进行。
4. 资源限制：研发工作需要一定的资源支持，包括资金、设备、人力等。
但是，由于各种原因，资源可能会受到限制，需要进行合理的资源分配和利用，以确保项目的顺利进行。
5. 风险管理：研发工作存在一定的风险，包括技术风险、市场风险、竞争风险等。
需要进行有效的风险管理，包括风险评估、风险控制和风险应对等，以确保项目的成功实施。
以上是研发工作中可能遇到的一些问题和困难，需要进行有效的应对和解决，以确保项目的顺利进行和成功实施。
大型国企研发工作存在的管理问题和分析
大型国企研发工作存在的管理问题和分析一、研发人员数量管理不当由于大型国企研发项目的复杂性和艰巨性，所需的研发人员数量较多。
但是，研发人员的数量的增加往往会带来管理上的困难。
如果人员数量过多，管理者可能无法真正掌握每位研发人员的具体情况，也无法精细化地管理研发团队。
相反，如果过少，研发项目无法按时按质完成，可能会出现人才流失或研发团队缺乏创新精神等问题。
二、研发周期控制不当大型国企研发项目往往需要几年甚至更长时间才能完成，这段时间内可能会出现市场、技术和竞争环境等方面的变化。
如果研发周期无法控制，则可能会出现研发过程中的技术和市场失配的问题。
因此，需要制定详细的研发计划，包括明确的研发目标和时间节点，并建立健全的监控机制，以及及时调整研发计划。
三、研发投入不足研发工作需要大量的技术、人力和资金投入，但是部分大型国企可能会将重心放在生产、市场营销等方面，导致研发投入不足。
这会直接影响到研发项目的质量、效率和创新水平。
因此，需要加强对研发的重视，增加研发投入，提高科技创新的支持力度，以提高企业的核心竞争力。
四、研发人员管理不当研发人员是大型国企研发项目中的重要一环，但是由于存在文化差异、工作氛围不适合等问题，可能会出现研发人员的流失、团队不稳定等问题。
因此，需要重视研发人员的管理，建立良好的人才管理制度，提供适合研发人员工作的环境和奖惩机制，从而激发研发人员的创造力和创新精神。
五、研发成果管理不当大型国企研发项目的研发成果是企业核心竞争力的体现，但是如果对研发成果管理不当，则可能会出现知识产权的问题，甚至可能泄露企业关键技术和商业机密。
因此，需要建立完善的知识产权保护和管理机制，保护企业的核心技术和知识产权。
在面对这些问题时，大型国企应该从以下几个方面入手：一、制定合理的研发计划企业需要制定明确的研发目标和时间节点，并建立健全的监控机制，及时调整研发计划。
二、保障研发投入企业需要加强对研发的投入，在技术、人力、资金等方面提供充足的支持。
大型国企研发工作存在的管理问题和分析
大型国企研发工作存在的管理问题和分析一、管理问题1. 缺乏创新意识和激励机制大型国企研发部门普遍存在着缺乏创新意识和激励机制的问题。
由于传统的管理观念和组织结构，员工往往缺乏创新的动力和积极性，导致研发成果不够理想。
由于研发工作需要较长时间才能取得成果，员工的工作成效不容易立即得到体现，这就需要有相应的激励机制来保持员工的积极性。
2. 项目管理混乱大型国企研发项目通常规模较大，需要各部门的密切配合和协同工作，而实际情况往往是项目管理混乱，缺乏有效的沟通和协调。
部门之间的信息不对称和沟通不畅常常导致项目进度延误和成果质量下降。
3. 技术人才短缺随着科技的不断进步，大型国企的研发部门需要拥有一批高素质的技术人才来保证研发工作的质量和效率。
由于大型国企的体制较为僵化，技术人才的流动性较低，导致研发部门技术人才短缺的问题。
4. 资源分配不合理由于大型国企的体制问题和管理层的官僚主义，资源分配常常出现不合理现象，导致研发部门的资源紧张和浪费现象。
研发项目的预算不足或者浪费，都会对研发工作造成严重影响。
二、分析1. 缺乏创新意识和激励机制大型国企研发部门缺乏创新意识和激励机制的原因主要是由于传统的管理观念和组织结构所致。
传统的管理观念往往注重规章制度和层级管理，而忽视了员工的创新和激励。
为了解决这一问题，大型国企可以加强对员工的创新教育和培训，提高员工的创新意识；建立合理的激励机制，如为员工设立研发成果奖励制度，激励员工积极性。
2. 项目管理混乱大型国企研发项目管理混乱的原因主要是由于部门之间沟通不畅和信息不对称所致。
为了解决这一问题，大型国企可以建立统一的项目管理平台，统一项目管理标准和流程，加强各部门之间的沟通和协作；可以引入项目管理软件，提高项目管理效率。
大型国企研发工作的管理问题不容忽视，需要采取一系列的措施来加以解决。
在实际工作中，大型国企可以结合自身的情况，有针对性地制定相应的管理政策和措施，以提高研发工作的效率和质量，推动企业的持续发展。
研发活动问题总结
研发活动问题总结引言研发活动是企业中不可或缺的一环，通过研发活动可以提升产品的创新性和竞争力。
然而，在研发活动过程中常常会遇到各种问题，如团队协作不畅、需求不明确等。
因此，本文将总结并探讨研发活动中常见的问题，并提供一些解决方案。
问题一：团队协作不畅在研发活动中，团队协作是至关重要的因素。
如果团队成员之间的协作不畅，会导致进度缓慢、沟通不畅、质量下降等一系列问题。
解决方案：1.定期团队会议：定期举行团队会议，让成员之间进行信息共享和讨论，及时解决问题。
2.有效沟通：团队成员之间要保持良好的沟通，项目信息、任务分配等要明确清晰，避免信息不对称和误解。
3.设立明确的目标和责任：为团队成员设立明确的目标和责任，增加工作动力和目标感。
问题二：需求不明确在研发活动中，需求的明确性对于项目的成功非常关键。
如果需求不明确或者经常变动，会影响研发过程和最终产品的质量。
解决方案：1.需求评审：在项目初期和进展的各个阶段都要进行需求评审，明确需求的细节和优先级。
2.积极与需求方沟通：研发团队需要积极主动地与需求方进行沟通，在项目过程中及时反馈需求的变化和调整。
3.跟踪需求变更：需求的变更是常态，需要及时记录和跟踪，避免对项目进度和质量造成过大影响。
问题三：技术方案选择困难在研发活动中，技术方案的选择会对项目的成功和效率产生重要影响。
但是面对众多的技术选择，很容易陷入困惑，难以做出正确的决策。
解决方案：1.需求分析与技术评估：在项目初期进行需求分析和技术评估，找出适合项目需求的技术方案。
2.前瞻性技术调研：对新兴的技术进行调研，了解其优势和适用场景，评估是否适合项目。
3.经验总结和借鉴：借鉴过往项目的经验，了解其技术方案选择的成功和失败案例。
问题四：进度延误研发活动需要按照计划和进度进行，但是由于各种原因，常常会出现进度延误的情况。
解决方案：1.合理制定计划：制订详细的研发计划，合理评估工作量和风险，确保进度可行性。
研发人员绩效管理问题分析及对策建议
研发人员绩效管理问题分析及对策建议随着企业对产品和技术的要求不断提高，研发人员已经成为企业中不可或缺的重要力量，但是研发人员绩效管理却一直是企业管理中的难点问题，出现了以下问题：1.绩效评估标准不清：由于创新本身就具有不确定性，因此很难仅根据完成任务的数量来衡量研究人员的贡献。
企业通常评估研究员的成果，但如何评估、评估什么、如何根据评估结果设立奖励措施等问题还需要进一步的改善和细化。
2.任务分配不当：任务分配是研发人员绩效管理的关键一环。
研发项目只有分配得当，才能充分发挥研发人员的专业能力。
如果任务过于简单或复杂，或者在时间限制上过于紧张，研发人员很难充分发挥自己的潜力，因此这也对绩效产生了负面影响。
3.缺乏激励机制：研究人员的工作涉及到很高的技术要求，需要不断学习和创新，这对研究员的个人成长很重要。
因此，企业需要提供适当的培训、职业晋升机会，以及各种奖金、津贴等激励措施，以激发研究人员的工作热情和积极性。
针对上述问题，企业可以有以下的对策和建议：1. 完善评估标准和流程：企业需要更加完善的评估标准和流程。
评估标准需要科学、合理，并针对不同的岗位和职能，在评估过程中应当对研究员的定位、价值、技能、技术水平、执行能力等方面予以全面考虑。
此外，评估应当由专业的评估团队负责，使评估结果更加客观、公正。
2. 合理分配任务：任务分配应当合理、充分发挥研究员的专业能力。
企业应根据研究员的技能、兴趣和经验，为研发项目分配合适的人员。
只有让研究员在充满挑战的工作环境中发挥所长和潜能，才能推动企业的创新步伐。
3. 建立激励机制：企业需要建立完善的激励机制，以激发研究人员的积极性和工作热情。
这包括为研究人员提供充足的培训和发展机会，为绩效表现出色的人员提供更高的奖金或职业晋升机会。
同时，企业应向员工传达企业文化和价值观念，为研究员提供充分的发展空间，以便他们能够在自己所热爱和善长的领域获得满足感，并进一步促进企业的发展。
产品研发人员工作中常见问题与解决对策分析[宝典]
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产品研发人员工作中常见问题与解决对策分析因为项目要求,最近一直在思考研发人员的管理策略,在这里想结合结构化访谈后自己的一些想法.客户是大型制造行业国企,目前处于战略转型期,集团对研发人员期望很高,重视程度有很大提高.研发人员肩负着重大的责任,其工作结果直接影响企业的未来,而目前企业对研发人员的管理上却存在诸多弊病,需要一套系统科学的管理方法来解决问题.问题一:"官本位"思想严重,"研而优则仕",缺乏技术发展通道,导致研发人员不安于本职工作.解决策略:"官本位"严重的根本原因在于,技术人员晋升到一定层级后,想要继续提高收入、提高地位只有走上管理岗位,导致研发人员很难安心于技术工作.在设计薪酬时,应该设计管理和技术双发展通道,允许技术专家比自己的上级收入高,鼓励研发人员安心做好技术研发工作.问题二:研发人员过分关注眼前利益,研发工作与组织氛围受到一定影响解决策略:现有课题工资制与成果奖难以传递集团价值导向,且对组织氛围带来一定伤害,应建立薪酬起点较高的宽幅能力工资制,减少薪酬中绩效浮动比例,引导研发人员关注能力提升.同时薪酬优势所引发的心理满足感使研发人员更愿意专注于自己的能力和技术的提升,以保持薪酬优势.能力标准则既包括对研发人员能力、工作态度评价也包括对实际贡献评价,能力标准评定由技术专家小组负责,全体研发人员提供意见参考,力争做到客观公正.从组织氛围的角度来说,宽带能力工资制薪酬级数少,有利于弱化等级差距,树立合作意识.问题三:考核制度执行不得力,存在"畸形"和谐解决策略:总的来说,研发人员的考核难以量化,建议结合研发工作计划对关键节点进行考核.其次研发计划应由资深技术人员(副研究员)参与制定,保证其可行性.赋予资深技术人员(副研究员)管理职能,由其对研发关键节点进行考核,并对考核结果负责,避免出现外行考核内行的现象.具体来说可以成立首席设计师小组,由小组对参与课题人员进行考核,考核采用正态分布的方法,强制打破平均主义.最后建立淘汰机制,淘汰多次考核不合格的研发人员,避免"能上不能下"的怪现状问题四:没有完整的培训体系,忽视新人培养解决策略:设计针对研发人员的培训体系,影响其系统全面的提高技术能力.可以外请技术专家进行技术培训,帮助其了解相关领域最新技术知识,有助于拓宽眼界.内部培训来说,可加强内部交流,同事定期演讲,交流知识与经验.最后可以建立导师制度,更好帮助新人成长,可将新人成长纳入导师考核中,加强传帮带意识.问题五:决策与需求反馈过程缺乏研发人员参与解决策略:资深技术专家与一线研发人员代表参与管理层课题立项决策与课题计划制定,提出专业性建议,并参与决定技术发展方向,加强研发人员与管理者的沟通.对于信息反馈来说,可以使研发人员代表与营销部一起了解客户需求变化信息,建立研发人员与客户的直接沟通渠道,避免信息传递中出现偏差而对技术研发工作造成影响问题六:激励措施不到位,激励模式单一解决策略:以前该企业在市场形势一片大好的背景下,偏重生产,忽略技术开发,总部研发人员待遇长期低于下属业务单元技术人员,不仅薪资激励力度不够且缺乏机会激励、情感激励、环境激励等多元化激励手段.现在随着企业加大对技术人员的重视程度,应该提高其薪酬水平进行薪酬激励、设置发展双通道提供发展激励、营造良好工作氛围进行环境激励、提供培训进修的机会激励、尊重研发人员对其进行情感激励、对于特别重要的技术人员可以提供股权分享,进行长期激励.说了这么多问题,其实还是表面现象的解决方法,缺乏对其背后核心原因的发掘.但不管是解决表面的问题,还是解决其深层次的根本症结,提出的管理策略要真正能够起到作用,都必须传递企业现阶段的价值导向,对于该企业来说就是实现对研发人才的吸引、保留与激励,可以说实现这种价值导向的传递才是管理策略的根本任务.。
研发团队存在什么问题
研发团队存在什么问题在研发团队中，常常会遇到一些问题影响团队的效率和成果。
以下是一些常见的问题，可能需要关注和解决：1. 沟通不畅：研发团队中各个成员的角色和职责可能相互依赖，一个人的工作质量和进度可能会影响到其他人的工作。
如果团队成员之间的沟通不流畅，信息和需求可能会丢失或误解，导致工作延误或错误。
这可以通过明确的沟通渠道、定期的会议和共享工作文档来解决。
2. 缺乏协调和合作：由于研发任务通常是分工合作进行的，团队成员之间需要相互协调和合作才能完成任务。
但是，如果团队成员之间缺乏协调和合作意识，可能会导致重复工作、资源浪费和任务失败。
在这种情况下，团队领导者可以通过明确任务分工、推崇团队合作和建立有效的工作流程来解决这个问题。
3. 缺乏创新和灵活性：研发团队要能够应对不断变化的市场需求和技术发展，需要具备创新和灵活性。
然而，某些团队可能由于惯性思维或者缺乏外部刺激而陷入固定模式，导致缺乏创新。
可以通过鼓励团队成员提出新想法、参加培训和与外部专家合作等方式来激发团队的创新和灵活性。
4. 缺乏明确的目标和优先级：如果团队成员对于任务的目标和优先级没有明确的了解，可能会出现资源分配不合理、工作重复或者错误的情况。
一个有效的解决方案是设定明确的项目目标和优先级，并确保团队成员对其有清晰的认识和理解。
5. 人员流动性和知识管理：在研发团队中，人员的流动性可能较高，这可能导致项目的连续性和知识的流失。
为了解决这个问题，可以制定知识管理和培训计划，以确保知识能够在团队内部传承和积累。
研发团队面临的问题多种多样，但通过加强沟通、协调合作、激发创新、设定明确目标和优先级以及有效的人员流动性管理等方法，这些问题是可以逐步解决的，从而提高团队的效率和成果。
研发人员常见问题之剖析与探讨
研发人员常见问题之剖析与探讨吴英秦清云科技大学电机系摘要本文是作者在2006年3月份在外公开演讲时与学员互动后的心得感想并针对学员的问题作进一步的剖析与探讨。
文中有学员问题的汇整、平衡计分卡的四大构面、工程师成长的选择、产品开发流程的掌握、时间管理的第二象限典范、创新之路及系统思考等的介绍。
关键词：研发管理、创新、创新管理、时间管理、第二象限典范、系统思考、IPO模式前言2006年3月初，我应邀在青岛及台北两地讲授有关研发管理与创新的课题[1][2][3]。
课堂里与学员的互动中，颇有一些感想。
当时有许多学员提出一些问题，但限于时间无法给予立即而完整的回答。
因此想藉着撰写本文时，针对某些问题作进一步的分析与探讨。
有些问题牵涉的范围太大，又限于篇幅，将另外撰文介绍我的看法。
为了增加读者的真实感，我把学员的问题忠实的呈现，从问题中，读者可以发现学员的职务、经验及目前所负的责任均有所不同，但是希望解决问题及提升公司的竞争力的用心却是一致的。
事实上，我们从问题的整理当中，发觉学员们关注的主题围绕在企业转型与创新、个人生涯的发展与训练、研发管理技巧、研发绩效的考核与激励、台湾企业的作法及与研发主管的沟通方式及其领导的风格等。
坦白的说，光看题目已经就可以体会或领略到平日本身可以改善的部份。
如果能借着问题的反应的现实，大家彼此多作一些反省，本文的价值不言而喻。
以下是学员们的问题：1.策略转换风险大小如何准确的预测？策略转换时应注意什么？2.如何在产品研发过程中将经验传承与创新有效的结合起来？3.研发战略对公司发展战略的贡献体现在哪些方面？4.对于传统产业的技术创新难度较大，尤其是原始的创新有哪些方面可进行突破？5.传统行业的研发，创造利润非常困难，如何建立和市场接轨的管理体制？6.如果人们比较接受传统口味的产品，新产品开发的出路何在？7.什么方法更适合探索传统产业的创新？8.研发和创新是否不应只局限于开发新产品及设立技术中心，是否也应包括营销、服务、企业文化等？。
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研发人员常见问题之剖析与探讨吴英秦清云科技大学电机系摘要本文是作者在2006年3月份在外公开演讲时与学员互动后的心得感想并针对学员的问题作进一步的剖析与探讨。
文中有学员问题的汇整、平衡计分卡的四大构面、工程师成长的选择、产品开发流程的掌握、时间管理的第二象限典范、创新之路及系统思考等的介绍。
关键词：研发管理、创新、创新管理、时间管理、第二象限典范、系统思考、IPO模式前言2006年3月初，我应邀在青岛及台北两地讲授有关研发管理与创新的课题[1][2][3]。
课堂里与学员的互动中，颇有一些感想。
当时有许多学员提出一些问题，但限于时间无法给予立即而完整的回答。
因此想藉着撰写本文时，针对某些问题作进一步的分析与探讨。
有些问题牵涉的范围太大，又限于篇幅，将另外撰文介绍我的看法。
为了增加读者的真实感，我把学员的问题忠实的呈现，从问题中，读者可以发现学员的职务、经验及目前所负的责任均有所不同，但是希望解决问题及提升公司的竞争力的用心却是一致的。
事实上，我们从问题的整理当中，发觉学员们关注的主题围绕在企业转型与创新、个人生涯的发展与训练、研发管理技巧、研发绩效的考核与激励、台湾企业的作法及与研发主管的沟通方式及其领导的风格等。
坦白的说，光看题目已经就可以体会或领略到平日本身可以改善的部份。
如果能借着问题的反应的现实，大家彼此多作一些反省，本文的价值不言而喻。
以下是学员们的问题：1.策略转换风险大小如何准确的预测？策略转换时应注意什么？2.如何在产品研发过程中将经验传承与创新有效的结合起来？3.研发战略对公司发展战略的贡献体现在哪些方面？4.对于传统产业的技术创新难度较大，尤其是原始的创新有哪些方面可进行突破？5.传统行业的研发，创造利润非常困难，如何建立和市场接轨的管理体制？6.如果人们比较接受传统口味的产品，新产品开发的出路何在？7.什么方法更适合探索传统产业的创新？8.研发和创新是否不应只局限于开发新产品及设立技术中心，是否也应包括营销、服务、企业文化等？。
9.如果领导对研发和创新的理解与认识不够（认为只是专业工程师及技术人员的事情），如何去作工作？.10.如何解决创新与企业标准化规范化之间的矛盾？11.在创新的激励中如何区分创意提出者与实践者？12.在技术创新上，如何具体从何入手逐步建立完善？13.怎样判别创意，可向创新方向发展？14.基层人员如何使自己创新的点子变成实践？因为自己不能左右老板或企业决定。
15.产学研的结合点如何发现，与企业自身的创新如何结合？16.对于中国文化的束缚，阻碍着创新之路，企业应如何突破？17.能如何具体的讲一讲，如何提高研发人员的创新能力？18.如何创建一个创新的工作环境？19.如何培养创意人员和实践人员？他们之间如何作更好的结合？20.在我们日常生活中，如何发现创意？21.怎么培育创造新的研发团队？22.传统的产品如啤酒、绍兴黄酒，如何开展新产品的开发之路？23.研发部门的管理技巧？24.请举实务的例子说明「产品研发流程管理」25.制造业研发流程的具体步骤应如何设计？26.新产品研发管理的必备条件？27.管理者的超时工作与研发人员的工作压力释放应如何处理？28.具体的研发工作如何进行量化与细化的管理？29.产品研发工作非得有专业人员设计吗？兼职人员是否也可以呢？30.公司技术部门同时有开发和老产品维护改进，如何设置部门机构和人员分配？两部门极易发生冲突，如何处置？31.如果遇到一个非正常的研发机构及研发机制存在问题，你觉得应当怎样与自己的老板沟通，并影响改变他的观点，使研发工作正规化？32.研发部门是否要在企业正常的生产流程内，请问你的观点？33.在别人的专利的基础上开发新的专利应注意的事项和研发的经验。
34.研发人员如何真正的和成本进行理想的结合？35.新产品开发人员的整体能力弱，怎么办？36.小型战斗团队明确领导者，团队该如何挑战目标？37.产品开发的时效性，及周期长短需要投入较多资金，老板如何判断是否大投入？应从哪些方面考虑？政策市场以外其它是否多为冒险。
「冒险越大，成功越大」38.产品推出的时间点怎么抓住？39.如何使产品开发在线的多个部门有很好的结合，而能在时间上可以向前推进？40.如何对研发人员进行有效的考核，以尽可能增强研发人员的忠诚度及积极性？41.对研发人员实行薪金激励制度，如何避免研发人员只盯着自己的项目，而缺乏协作。
42.对技术开发的新产品销售收入的绩效考核的时间（以当年为准还是新产品开发后一年？）43.对研发部门的绩效考核有哪些？44.开发部门的业绩如何衡量？45.研发人员如何和市场的结合更紧密？46.如何更准确及时的知道客户的声音？47.如何设计出适合美国市场的休闲用具花样，例如花园用具等。
48.通过什么方法可将S曲线斜率在中间段加长，增加S曲线寿命周期？49.公司刚成立新产品开发部，身为新部长，如何开展工作？50.企业中只有我一人作设计的工作，老板对我很器重，要不要收徒弟与他人共同设计呢？51.新人如何开始？52.如何发现自己适合于干什么工作，而不走弯路，因为你说不要给自己设限。
53.如何在一个企业里不断的成长？54.若觉得在自己的一个企业里进步不大，是走是留？55.作为技术主管，一方面抓管理，一方面搞设计，如何才能两样都出色？56.怎样能提高看经典书的兴趣？57.请推荐有关项目管理的好书。
58.大陆国有企业与台湾私有企业的比较？59.台湾企业制订研发战略的过程?60.台湾企业研发立项的流程？61.台湾企业研发具体产品时分几个阶段？62.公司乐观者受欢迎而悲观者也应存在，但北悲观者存在是否全天候在公司提醒呢？他们可能是害群之马，空闲时间又多，怎么办？63.公司技术储存方法和传承须找哪些相关公司帮忙？64.T.Q.M.在研发设计阶段的意义为何？65.公司的组织架构如果太多层，应如何去减少意见冲突及代沟？工程师如何与营销部门、测试部门、品管沟通流畅？66.公司的主管没有技术背景，工程师应该如何沟通？67.当主管是技术背景却没有管理背景，一位管理者应如何与下属沟通，如何得到最好的平衡点？我希望在本文中提出一些架构或构面来启发学员。
我认为以观念、理念、方法及策略上去摸索自己问题的解答来取代单一的回答是明智的。
学会选择钓鱼的器具及方法，就长远来看，应该远比给一条鱼要实际的多，不是吗？。
建立共识：平衡计分卡的四大构面平衡计分卡的四大构面其实提供了公司所有同仁共识的基础。
财务构面可以显现公司营运的结果，顾客构面是财务输入的主要来源，而公司的内部流程则是将员工的学习与成长与顾客的需求相结合的执行力展现的骨架。
这四个构面十分有用，不仅可以用于公司也可以用于个人。
图1说明公司的创新管理而图2是说明个人发展的创新管理。
图1 平衡计分卡用于公司的创新管理2 平衡计分卡用于个人的创新管理我自己是研发人员出身。
这些年来历经大学教师、研究单位研发主管、企业界副总经理、总经理及副董事长的工作之后，又回到学校担任教学单位的主管。
即使在学界，我目前的工作，管理的比例仍然略大于教学与研究的工作。
要是15年前，我一定会觉得管理的工作耽误了我的教学与研究。
但是如今的我，却因为有正确的管理认知及技巧而扩大了我教学与研究的效果。
许多的朋友常将研发工作与管理工作分开，才有两头都想拔尖却有力不从心的感觉，便是没有将二者予以综效使用。
管理不只是只管别人，主要的是自我管理。
现代企业研发人员有共同的工作特质─工作时间过长。
长期的工作时间过长，不是正常的现象。
面临更激烈的挑战，不应该先想到更努力的工作，而是要先检讨我们工作的方向、方式与工具。
人们说我们要work smart,不要只执着work hard，就是这个道理。
美国林肯总统曾说过，如果我有8个小时锯树，我会先花6个小时磨利我的锯子。
研发管理的任务有两个。
第一是产品开发管理，也有人将之视为项目管理（或项目管理）；第二是基础建设管理(infrastructure management)。
前者针对项目的发展或配合业务的要求，一般强调的重点是上市的时间(time to market，简称TTM)，所牵涉的是各项内部流程管理构面；后者则包括了环境设施、生活秩序活动的安排、工作态度、习惯、工具及方法等，所牵涉的是组织及个人的学习与成长构面。
两者相辅相成，不可偏废。
一昧的追求产品开发时效而忽略基础的建设与管理是无法建立一支长期有战斗力的研发团队。
反之，只强调个人及组织的学习与成长，不透过正常的流程，义气与士气无法带来低成本客户满意的产品。
基础建设管理的项目还有以下几项都会影响研发部门的绩效，大家应该关心其中的需求并配合其发展。
这几项有：Intranet、TQM、新产品开发流程管理、CAD tools、知识管理、社团活动、奖惩与激励制度等。
研发管理的对象是研发人员的绩效而非研发人员。
研发人员是研发管理中的主角因为大家关注的部门绩效表现是研发人员共同创造的结果。
我们固然鼓励个人杰出的表现但更强调团队的绩效。
工程师成长的选择工程师随着个人年龄、性向及兴趣的不同而会走向以下同的发展模式：以设计为主的工程师，设计是一维的(one-dimensional)；它需要很好的技术深度，但只需较少的技术宽度与管理专长；担任规划与管控的工程师是二维的(two-dimensional)；它需要有很好的管理经验、适当的技术宽度但只需要有极浅的技术深度；以产品开发小组的负责人(group leader)或项目负责人(project manager)，系统工程是三维的( three-dimensional)；它需要有很好的技术宽度、适当的技术深度及管理经验。
图3 系统工程师与专业设计师我心目中年轻工程师可以分为下列四种类型：1."一"型工程师无特定的专长，但是常识与经验丰富，有系统观念且能与其它领域的成员沟通。
2."I"型工程师有特定的专长，受过单一专业技术的训练，对其他领域的人、事、物兴趣较少，但能在自己专长专心并有意愿继续成长。
3."T"型工程师有特定的专长，受过单一专业技术的训练，有系统的观念且能与其它领域的成员沟通。
T型工程师兼有一型及I型工程师的优点而没有这两种工程师的缺点。
4."π"型工程师有特定的专长，受过两种专业技术的训练，有系统的观念且能与其它领域的成员沟通。
π型工程师也兼有一型及I型工程师的优点而没有这两种工程师的缺点。
与T型工程师不同之处在此型的工程师受过二种或以上专业技术的训练。
如果π型工程师的两种专业技术能发挥综效的功能，则更足珍贵。
工程师的养成并不容易，过去我们多数人员在传统的教育体制下大都只受过单一专业的训练，而机械系，电机系、信息系等各系也都依照各系自己心中的蓝图去施教，I 型工程师往往是各系努力耕耘的自然结果。