龙湖地产员工个人绩效等级评估管理指(精编文档).doc

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龙湖地产员工个人绩效等级评估管理指引（2009年4月）

1. 目的

➢通过提高绩效等级评估的水平，倒逼绩效管理水平的提高，从而贡献于龙湖公司的战略导向及绩效导向的提高。

➢认可及激励优秀员工，鞭策后进员工，持续提高全员的绩效水平。

➢创造公平公正的用人氛围。

2. 适用范围

➢本办法适用于集团总部及各地区地产公司所有通过试用期的员工。

➢有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用此办法（如X级员工）。

3. 基本定义及原则

➢“绩效评估”主要评估的是在给定时间段内个人对公司的实际贡献（并考虑实现贡献的客观环境、个人实际做出的努

力）。绩效评估等级指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。

➢“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估。绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。➢绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容。提高个人、团队、公司的绩效水平才是绩效管理的目的。上下级之间的目标设定及协同、指标的设定及选择、工作任务的分解及分配、工作计划及调整、双向沟通反馈是绩效管理的主要内容。

➢“效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”。

4.绩效评估等级

员工当期的绩效结果在评估后分为4类（原来为5类，取消了A ＋）：

➢优秀（即评估A）：贡献是同级可比人员的前～20％的人员。工作完成结果和过程表现超过期望，给组织带来的影

响和贡献是公认明显的。

➢满意（即评估B）：贡献是同级可比人员中的前20％后的～70％的人员。工作完成结果和过程表现达到期望，给组织

带来的影响/贡献是积极的。因为这70％的人员量很大，

为便于其它人力资源操作，可以将B具体分为B＋、B、B

—三类：

⏹B+，不超过B中的前三分之一（可以理解为优良）；

⏹B-，不超过B中的后三分之一（可以理解为及格）。

⏹B，除去B＋及B－的其余的人（可以理解为良好）。

⏹注：根据地区公司发展阶段不同、绩效管理体系推行

的进度不同，在评估为B中是否分为B＋，B，B－由

各业务单元自行决定。但若决定划分时，就必须分为

三类（不能分为两类如B＋和B两类）。划分后的B

＋和B－的比例应各不超过总量的1/3，且B＋及B－

所占比例应该大致对称（如不能B＋占了30％但B－只

占5％）。

➢待改进（即评估C）：贡献是同级可比人员的后～10％的人员。指工作完成结果和过程表现仅部分达到要求，给组

织带来的影响和贡献是有限的，在个别领域甚至是消极

的。

➢不胜任（即评估D）。不设比例，根据个案而定，一般不超过5％。

5. 操作指引

➢每个员工每年进行一次正式的绩效评估，一般为1、2月份设定目标，在6、7月份进行中期回顾评估，年底（12

月到次年1月）做全面评估。其它时间做不定期反馈、评价、指导。

➢1、2、3、4级人员在业务单元内进行跨职能比较评估。5级及以上人员及管理团队成员在所在业务单元进行评估

后还要在集团范围内进行跨业务单元横向比较（仅适用于年终评估，年中评估不需要集团范围的复评）。业务单元人力资源规划会议及集团人力资源规划会议是进行业务

单元及集团员工绩效评估的平台。

➢在可比人群达到25－30人时，应实现接近于参考比例的分布。在人数达到10人及以上时，即使不按参考比例分配，最终比例也应与参考的正态分布有可比性。

➢同一职业等级的人员为可比人群（即使是不同职能、不同地域的人员），但要注意下列两种情况：

⏹同等职级不同岗位:在绩效评估中要向承担岗位职责较

大的人员倾斜。如都是5级，某个员工承担职能负责人

或项目负责人的岗位，另外一个5级的人员承担项目职

能经理的岗位，当达成岗位职责的程度相似时，承担

更大职责岗位的人员的绩效评估要高于低职责岗位的

人员一个层次（如果职责低的人员绩效评估为B的话，

职责较高的人员绩效评估则至少为B+）。

⏹相同岗位不同职级：如都是项目研发经理岗位，交付

类似的绩效结果，4级研发经理的绩效评估结果要比5

级研发经理的要高一个层次（如职级高的得到B的评

价，则职级低的人员的绩效至少为B+）。

➢虽过了试用期，但在评估时加入公司时间较短的人员其绩效评估原则上为B。刚升为新一级的人员，其绩效在前半年内原则上为B。

➢在评估期内工作岗位有调动的，按其在不同岗位的表现综合考虑得出评估结果。现岗的第一评估人要负责获得其原岗第一评估人的评估意见。

➢绩效评估结果的沟通：

⏹年度绩效评估结果要由：1）直接行政上级与员工；2）

面对面（除特殊情况外）；3）足够时间（20分钟以上）；

4）明确地（是A还是B还是C、D）；5）私密地（不

能在大庭广众之下）；沟通。

⏹未进行复评之前的暂时评估结果不得与员工进行沟通

（如各职能对本职能人员进行了评估，但在人力资源规

划会议最终确定之前，不能就此临时性结果与个人沟

通。对5级及以上人员，集团范围的人力资源规划会议

最终确定之前，不应与个人沟通）。

⏹对于双向汇报的人员，两个上级应该统一评价（落在

文字上）后与其个人进行沟通（最好同时一次沟通，

在不能实现时进行两次）。

⏹在有必要时，再上级可以与员工直接行政上级一起与

员工进行绩效沟通（即2对1，如工程副总与工程经理

与下属工程师沟通）。

⏹评估为B的，究竟是B＋、B还是B－不是必须沟通（由

各业务单元自行决定）。

⏹年中回顾的阶段性绩效评估结果不强制全面沟通但建

议进行（以便及时鼓励先进、鞭策后进、调整后续绩

效计划和要求）。此决定由各地总经理及人力资源负

责人做出（如决定是否全员正式沟通；决定不全员正

式沟通的话有哪些个案必须要沟通，由谁沟通；等等）。

对于年中被评为C的必须沟通，并设定观察期及改进

计划等。

➢在个人认为自己的年度评估差了一个等级以上时（如觉得个人应该是B但被评估为C了），可以向当地人力资源负

责人提出申诉。人力资源负责人应在2周内给予明确回复（在与总经理、职能负责人达成一致后）。如果对于在B

中被评估为B＋、B、B－有异议的，公司不接受申诉（可

以与相关人员沟通、表达意见，但不属于申诉）。对半年

度的阶段性绩效评估有异议的，可以与相关人员沟通、表

达意见，但不属于申诉。

6.绩效评估结果的应用

➢任用及发展：公司对绩效评估结果持续为A和B＋的员工优先晋升、优先培养发展。绩效评估为C的员工，如有改