龙湖地产员工个人绩效等级评估管理指(精编文档).doc
龙湖地产岗位绩效测量表
龙湖集团文件龙湖集规字[2009]40号集团岗位绩效测量表A.岗位：总经理（年度考核）1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为45分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;2、公司销售额的评分标准：此项评分为15分，每增(减)1%，评分增(减)1分；3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。
1互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）；2、开箱合格率：基本合格率为99%，每提高0.1%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，扣完为止；3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣1分，扣完为止。
4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。
5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率7%为满分，7%以上提高0.1%加1分,上不封顶；反之降低0.1%扣1分,可以倒扣；6、采购品检验合格率：合格率95%为满分，合格率每提高0.5%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，可以倒扣；7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣0.5分，扣完为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档；3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个扣1分，依次类推，且可倒扣。
5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到100%，评分为13分，每减（增）0.5%，加（减）1分。
龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版
文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：G5总裁C E0董事会高级副总资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G4裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
龙湖集团绩效管理手册
使用说明一、内容与使用说明1、内容与使用范围本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的汇编，主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导。
持有人可以根据需要，向龙湖集团职员提供相关内容查阅。
2、内容更新手册出台后，遇有政策、制度上的变更或流程上的增减，集团总部人力资源部会与时变更手册的相关内容。
二、人力资源专职人员（或办公室主任）职责为更好地做好手册推广工作，各下属公司与总部各部室人力资源专职人员负责：1、确保将电子版手册发送给所有部门经理与以上人员或设定网上查询权限；2、手册新版内容的更换（仅限于总部人力资源部专职人员）；3、依照手册规定开展工作。
三、手册持有人注意事项：1、注意保密，当职员发生疑问时，依据手册向职员提供查询、答复；2、请注意流程保密性，切勿外传，仅供于龙湖集团使用。
未经龙湖书面同意，任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让。
如有私自传播本公司内部文件，将依法追究法律责任。
龙湖集团人力资源中心二00九年十二月保密和权益说明本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用与龙湖职员查阅。
未经龙湖人力资源中心书面特别授权，不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用。
如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册，请其直接与龙湖集团人力资源中心联系。
龙湖集团绩效考核管理制度第一章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。
第二条术语与解释（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。
第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。
第二章集团绩效考核原则和职责第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则：（一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。
龙湖地产岗位绩效测量表
龙湖集团文件龙湖集规字[2009]40号集团岗位绩效测量表A.岗位：总经理（年度考核）1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为45分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;2、公司销售额的评分标准：此项评分为15分，每增(减)1%，评分增(减)1分；3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。
1互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）；2、开箱合格率：基本合格率为99%，每提高0.1%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，扣完为止；3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣1分，扣完为止。
4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。
5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率7%为满分，7%以上提高0.1%加1分,上不封顶；反之降低0.1%扣1分,可以倒扣；6、采购品检验合格率：合格率95%为满分，合格率每提高0.5%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，可以倒扣；3 / 1077、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）4 / 1072、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣0.5分，扣完5 / 107为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档；3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个扣1分，依次类推，且可倒扣。
龙湖绩效考核具体操作说明
龙湖绩效考核具体操作说明龙湖绩效考核具体操作说明一、考核目的和原则1.1 考核目的本绩效考核操作说明旨在规范龙湖集团内部员工的绩效考核工作，以提高员工的绩效表现，推动企业发展。
1.2 考核原则本绩效考核操作遵循公平、公正、公开的原则，根据员工的工作成果和能力来评估员工的绩效，并根据绩效结果进行奖惩和晋升。
二、考核流程2.1 设定考核指标根据员工的工作内容和职责，领导与员工共同制定绩效考核指标，确保指标具有可量化和可衡量性。
2.2 绩效评估在设定的考核周期内，上级领导与员工进行定期绩效评估，评估内容包括员工的工作质量、工作效率、工作态度等。
2.3 绩效反馈上级领导将评估结果及时反馈给员工，并与员工讨论改进和发展计划，帮助员工提升工作表现。
2.4 绩效奖励和惩罚根据绩效评估结果，对表现优秀的员工进行奖励，包括薪资调整、奖金激励、晋升等；对表现不佳的员工进行惩罚，包括薪资调整、培训指导、岗位调整等。
三、参考附件本文档涉及以下附件：附件一：绩效考核指标模板附件二：绩效评估表四、法律名词及注释4.1 绩效指员工在工作中所取得的成绩和效益的综合评价，包括工作质量、工作效率和工作态度等方面。
4.2 绩效考核指对员工绩效进行评估和测量的活动，以便根据绩效结果进行奖励、晋升和惩罚。
4.3 绩效奖励根据员工的绩效评估结果，给予员工相应的激励和奖励，以鼓励员工持续优秀的工作表现。
4.4 绩效惩罚根据员工的绩效评估结果，对表现不佳的员工进行相应的处罚和惩戒，以促使员工改进和提升工作表现。
附件一：绩效考核指标模板绩效考核指标模板部门/岗位：__________________考核周期：__________________考核指标：1. 工作质量- 待定事项1：____________________- 待定事项2：____________________- 待定事项3：____________________2. 工作效率- 待定事项1：____________________- 待定事项2：____________________- 待定事项3：____________________ 3. 工作态度- 待定事项1：____________________ - 待定事项2：____________________ - 待定事项3：____________________附件二：绩效评估表绩效评估表员工姓名：____________________考核周期：____________________考核指标：1. 工作质量评分：______________2. 工作效率评分：______________3. 工作态度评分：______________总评分：____________________评估结果：____________________评估人：______________________日期：______________________。
龙湖绩效考核具体操作说明
龙湖绩效考核具体操作说明1. 前言绩效考核是现代企业管理中不可或缺的一环，它是一种评价企业员工在工作中表现的方式，能够有效地提高员工工作积极性和企业绩效水平。
龙湖房地产集团公司作为一家知名的房地产企业，也采用绩效考核的方式来衡量员工的工作表现，并制定相应的激励措施以提高整个企业的业绩。
本文将通过详细介绍龙湖绩效考核的操作流程、考核标准和相关知识点，帮助员工更好地理解和应对绩效考核，提高自身的工作表现和获得更多的激励。
2. 操作流程2.1 绩效考核周期龙湖绩效考核的周期为一个年度，具体的考核时间为每年的1月1日至12月31日。
2.2 绩效考核步骤绩效考核步骤主要包括以下几个环节：1.计划目标设定：企业会根据各个岗位的不同职责和工作性质，发布相应的绩效考核目标，员工需要根据实际工作情况自行制定计划目标。
2.工作任务量计划：员工需要对自己的工作任务进行详细的计划安排，明确职责范围、完成时间、质量要求等，以便能够达到绩效考核的标准。
3.工作绩效记录：员工需要每周或每月对自己的工作绩效进行详细记录，并提交给上级主管进行审核。
4.考核评价：企业会根据员工的工作绩效记录和各项指标来评价员工的工作表现，对优秀者进行奖励，对表现较差者进行相应处罚。
2.3 考核方式龙湖绩效考核的方式主要有如下几种：1.直接经理人评价法：即由员工的直接领导评估员工的工作表现。
2.同事评价法：即由同事对员工的工作表现进行评估。
3.自我评价法：即由员工自己对自己的工作表现进行评价。
4.客户评价法：即由客户对员工的服务态度和工作能力进行评价。
3. 考核标准考核标准是企业对于员工工作表现的评估指标和标准，龙湖绩效考核的指标主要包括以下几个方面：1.工作任务完成情况：即员工在年度内完成的工作量和质量情况，包括工作任务的计划和实际完成情况。
2.创新和改进能力：即员工在工作中提出的改进和创新方案情况，包括企业运营效率和质量的改进情况。
3.团队精神和协作能力：即员工在与上下级、同事合作中展现出的团队精神和协作能力情况。
龙湖地产公司绩效管理制度总则
龙湖地产公司绩效管理制度（总则）第一条绩效管理宗旨为了持续不断地提高和改进公司部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标达成、部门内部正常运作，以及相关政策制度的有效实施,特制定本制度。
第二条适用范围本绩效管理体系适用于一般常规性的工作，不适用于由个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件由薪酬与考核委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告。
第三条绩效管理原则3.1 稳定原则：在相对一段时间内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。
3.2公开原则：各级KPI 的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓的权利。
3.3客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。
3.4 参与原则：被考核者参与制定本部门或者本岗位考核指标、考核标准，同时获知上级评级评价意见、评价结果。
3.5 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核或者薪酬与考核委员给予进行必要的解释。
绩效管理的主要内容第四条：本公司的绩效管理包括公司绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用等五个环节。
第五条：目标分解和绩效指标的建立5.1在公司总经理的组织下，薪酬与考核委员会每年11 月讨论确定下年度经营重点，建立下年度的战略地图。
5.2 年度战略地图建立后，需要对每个目标进行详细说明，作为下年度工作的重点。
5.3目标说明结束后，还需要对各目标进行强相关识别，找出实现该目标的主要负责部门。
5.4目标的分解要求在每年11 月底完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图及QQTC等工具进行分解，对KPI定义，并最终形成公司年度KPI指标辞典。
5.5每年12月10日前将KPI指标辞典报总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度KPI 考核的依据。
第六条：绩效计划编制6.1 绩效计划的制定包括公司KPI 指标值的设定，部门KPI 考核表、员工KPI 考核表的编制等内容。
龙湖绩效考核具体操作说明
龙湖绩效考核具体操作说明龙湖绩效考核具体操作说明：一、绩效考核流程1.指标制定在每个考核周期开始前，各部门负责人会与员工一起制定具体的绩效指标。
指标应根据岗位职责、工作内容和公司战略目标来确定。
2.评估期间绩效考核周期一般为一年，从每年的1月1日开始，到12月31日结束。
在这段期间内，员工需要完成自己的工作任务，并与上级、同事和下属进行良好的沟通合作。
3.绩效评估在考核周期结束后，上级主管会根据员工的实际表现进行评估，评估内容包括工作成绩、工作态度、团队合作等方面。
评估结果将以评分形式进行记录，形成绩效评估报告。
4.绩效面谈根据评估结果，上级主管会与员工进行一对一的绩效面谈，对员工的工作表现进行详细的反馈和讨论。
面谈内容包括评估结果、优秀表现的肯定、存在问题的指出等。
5.绩效奖励或惩罚根据绩效评估结果，员工可能获得奖金、晋升、岗位调整等奖励，也可能面临减薪、降级或解雇等惩罚。
奖励和惩罚将根据员工的绩效表现和公司政策来决定。
二、绩效指标设定1.工作目标每个员工在考核周期内需要制定具体可量化的工作目标，以确保工作计划的明确性和可执行性。
目标可以根据具体岗位要求和部门目标来确定。
2.工作质量衡量员工工作质量的指标可以包括错误率、准时率、客户满意度等。
不同岗位可能有不同的质量要求，要根据实际情况进行设定。
3.工作效率衡量员工工作效率的指标可以包括任务完成时间、工作量、效率提升等。
要求员工能够在合理的时间内完成工作，提高工作效率。
4.团队合作衡量员工团队合作能力的指标可以包括与同事的良好沟通、帮助他人解决问题、参与团队活动等。
团队合作是企业发展的重要支撑，员工需具备良好的团队合作能力。
三、绩效评估标准1.优秀（90-100分）工作完成出色，超过预期目标，表现积极主动，工作质量高，工作效率高，能够与团队协作，为团队作出重要贡献。
2.良好（80-89分）工作完成符合预期，具备工作所需的基本能力，工作质量良好，工作效率较高，能够与团队协作。
龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法
由集团 CEO 决策。
⚫ 晋升到 M8/M9, 在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员由集团职能总经理提
名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。
⚫ 晋升到 M10，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。
杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作
或已地域灵活在 M6 岗位为
M7
成熟的集团职能中心负责人
在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、 公司作出了>=1 年贡献，且
或跨业态的复合高质量有竞争力的经验和视角；原则上需要在 M5/P8 最近 1 次年底绩效 B+或 A；
5.管理序列: 5.1.序列定义及等级细分: 管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管 理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下：
职级 商务头衔
岗位任职最低要求
素质能力及经验要求
晋升到本级的最低年限 及绩效要求
成为高管序列的储备人员，现任： 具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心态；有集团视角， 个例
资深的大型地区核心职能负责人
有全国地域灵活性
常务 资深的超大型综合体项目负责人 M10 副总经理 资深的集团职能中心负责人
⚫ 不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。
6.专业序列： 6.1.序列定义及等级细分： 专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导（绩效管理、职业发展等）。专业序列 的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。专业序列的职业等级细分如下：
龙湖绩效考核具体操作说明
龙湖绩效考核具体操作说明
一、考核目的和意义
龙湖作为一个领先的房地产开发企业，在提高管理水平和员工绩效方面追求卓越。
绩效考核是评估员工工作表现并提供反馈的一种重要工具。
通过绩效考核，龙湖能够识别和奖励优秀员工，同时也能够发现并改进工作中存在的问题，推动企业不断发展。
二、考核对象和周期
1. 考核对象：所有在职员工，包括全职员工、合同员工和临时员工。
2. 考核周期：一般为一年，具体时间以公司公布为准。
考核周期内，员工应至少接受一次正式的绩效考核。
三、考核指标
1. 目标达成：员工的目标要求与实际达成情况进行比较。
目标可以是团队目标、部门目标或个人目标，根据员工的职位和工作内容确定。
2. 工作质量和效率：评估员工在日常工作中所采取的方法和策略，以及完成工作的质量和效率。
3. 专业能力：评估员工在相关领域的知识、技能和经验。
4. 合作与沟通：评估员工在团队合作和与他人沟通方面的表现。
5. 创新与改进：评估员工在工作中提出创新和改进的能力。
四、考核方法和步骤
1. 考核方法
（1）自评：员工先对自己的工作表现进行自我评估，填写绩效考核表。
（2）主管评估：员工的直接上级填写主管评估表，对员工的工作表现进行评估。
（3）同事评估：员工的同事填写同事评估表，对员工的工作表现进行评估。
（4）360度评估：通过向员工的上级、下级和同事征求反馈，
获得更全面的评估结果。
7、龙湖人员发展需求360度反馈评估表-5级及以上员工
7、龙湖人员发展需求360度反馈评估表－5级及以上员工7、龙湖人员发展需求360度反馈评估表,5级及以上员工填写说明,评估人主要客户360度反馈表填写说明(提供反馈者)各位提供反馈者:此次反馈的目的是为了帮助被反馈人发现优点和不足，从而为被反馈人制定个人发展计划提供重要依据。
同时，公司希望通过此次评估反馈加深员工对“素质模型”的理解，为日后全面推广进行应用试点。
对任何一名被反馈人，提供反馈者共约5,8人:其中1,2个上级、2,3个下级(直接下级优先)，3,4个内部客户、供应商、平级同事。
在综合汇总评分中，其上级将占40,的比例，其它人将占60,的比例。
对你提供反馈人员的选择是由你的直接上级和你共同确定的。
提供反馈者选择的一个重要标准是其要与你有足够的工作往来(一般来说，应与你有半年以上的工作交往)。
人力资源部在必要时要参与反馈人员选择的意见。
请你根据你和被反馈人的工作往来并对照如下评分指导标准客观地对被反馈人进行评估。
在评估时，请全面回顾你与被评估者在过去半年到一年时间内的工作接触，以你亲身经历过和观察到的被反馈人在实际工作中的行为举止来作为你的评分基础(而不是过去一个月或几年前的事)。
当然这里也不排除感觉的成分，经过较长时间接触而形成的感觉在很多时候是非常有价值的。
请根据工作接触而非私人接触进行评估。
请你花费约30,40分钟客观填写本表。
这是你正常工作的一部分，并一定程度上反映你的观察力和判断力。
你给别人提供反馈，别人也给你提供反馈。
请以你希望别人对待你的态度来对待他人。
收集好的表将由你的上级及第三方(如人力资源指定的人员)进行汇总分析。
被反馈人将看到汇总表。
如果你选择愿意向被反馈人公开你的反馈，被反馈人也将可能看到你单页的反馈表。
评分标准:实行5分制评分，从1,5分各代表该行为不同的达成程度。
1 , 没有表现此项行为能力，不时与描述行为相悖; 出现频率<15%; 较差2 , 偶尔表现该项行为能力;了解该项行为能力，知道如何运用但未能经常表现; 出现频率15,35,; 一般3 , 通常情况下，能经常表现此项行为能力; 出现频率35,65,; 良好4 , 在通常情况下，能持续表现此项行为能力; 出现频率65,85,; 优秀5 , 成为大家的楷模;即使在很复杂特殊的情况下也能表现; 出现频率>85%; 优异无法评估,没有数据、事实、感觉支持，无法判断 (此项将不计入平均分计算) 注意事项:1)如果你是被反馈人的上级(直接或再上级)，请你务必署名。
龙湖绩效考核具体操作说明
引言：绩效考核是企业管理中一项重要的工作。
作为一家知名的房地产开发商和服务商，龙湖地产一直重视绩效管理，以确保员工的表现与公司的目标相一致。
本文是龙湖绩效考核具体操作说明的第二部分，将进一步介绍绩效考核的具体操作步骤和注意事项。
概述：龙湖地产的绩效考核主要分为目标设定、绩效评估、奖励和反馈四个阶段。
目标设定阶段是确定明确的工作目标和考核指标，绩效评估阶段是对员工的绩效进行评估和量化，奖励阶段是根据绩效结果给予奖励和激励，反馈阶段是对员工的绩效结果和反馈进行总结和沟通。
正文内容：一、目标设定阶段1. 制定SMART原则：目标应该具备具体、可衡量、可实现、相关性和时间性的特点，以确保目标的明确性和可实施性。
2. 考虑员工个人成长和公司战略目标：目标设定应综合考虑员工的个人发展需求和公司的战略目标，使员工的目标与公司的目标相一致。
3. 制定具体的考核指标：根据不同岗位和职能制定相应的考核指标，确保能对员工的工作进行量化评估。
例如，销售人员的目标可以包括销售额、客户满意度等指标。
二、绩效评估阶段1. 数据收集：收集员工的工作数据和绩效表现，包括销售数据、项目进展、客户反馈等。
可以通过定期的员工报告、客户调查和业绩数据分析等方式进行数据收集。
2. 绩效评估标准：根据事先设定的考核指标，对员工的绩效进行评估。
可以采用定量评分和定性评估相结合的方式，以确保评估的客观性和准确性。
3. 绩效评估工具：使用适当的绩效评估工具，如360度评估、绩效排名等，以获取多维度的绩效信息，提高评估的准确性和全面性。
三、奖励阶段1. 奖励制度设定：建立完善的奖励制度，包括薪酬激励、晋升机制、福利待遇等，以激励员工的绩效表现和潜力发挥。
2. 奖励结果公示：及时公示奖励结果，并向员工进行解释和说明，确保奖励的公平性和透明度。
3. 奖励沟通和反馈：与员工进行奖励结果的沟通和反馈，分享员工的优秀表现和改进的空间，以提升员工的工作动力和满意度。
龙湖集团绩效管理手册(doc 35页)
龙湖集团绩效考核管理制度第一章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。
第二条术语与解释（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。
第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。
第二章集团绩效考核原则和职责第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则：（一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。
（二）综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。
（三）透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。
（四）客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。
第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）审批集团绩效考核管理制度；（二）审批集团绩效考核标准；（三）审批集团绩效考核目标；（四）对集团绩效考核指标进行评分；（五）审批集团绩效考核结果运用方案。
第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）编制和修订集团绩效考核标准。
董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性；（二）提供历史绩效考核信息。
组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；（三）统计分析绩效考核信息。
龙湖绩效体系解读精编版
人力资源管控——人员薪酬
薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估 与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批
人力资源管控——人员薪酬
销售系列：员工收入由基本工资+效益奖金+福利保障三大块，薪资水平较有 竞争力，对员工起到保障和激励作用
销售序列等级制度
X1 X2 X3 X4 X5 X6
不同级别定不同的销售指标，未完成不扣 奖金，给调整时间，连续多月未完成者，建 议调动岗位或离职
销售 佣金
奖金
评定标准
销售量 客户满意度调 查 团队内部互评
上级评价
人力资源管控——人员薪酬
针对特殊时期人才薪酬：龙湖给予的薪酬将是原先薪资50%以上，但同样列入 平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。
项目动态收益水平
F10-动态IRR F11-动态销售净利润率
市场占有率
C3-本地市场占有率
项目进度
P1-集团管控关键节点达成率
2
P3-来访业主一次性收房率
项目质量
P4-交房之日起一年内户均工程质量
投诉次数
L5-人均销售回款额 人工效能（劳动生产率）
L6-人均物业管理建筑面积
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知识贡献度
L7-知识贡献度
环境。黄灯中绩效一直表现优良（B+）以 劣势。在可
上的人员在合适的岗位机会下也可能发展 见的未业内
可导致竞争
劣势
疑似不适合公司或不适合现岗。绩效合格 有 竞 争 劣
（B-）或待改进。
势，但有改 善的余地
（通过经验
积累或换到
其它岗位）
不胜任现职级、现岗或不适合公司。在绩 能明显导致
龙湖地产绩效考核
龙湖地产绩效考核篇一：龙湖绩效考核具体操作说明龙湖绩效考核具体操作说明（20XX年4月）1.目的?通过提高绩效等级评估的水平，倒逼绩效管理水平的提高，从而贡献于龙湖公司的战略导向及绩效导向的提高。
?认可及激励优秀员工，鞭策后进员工，持续提高全员的绩效水平。
?创造公平公正的用人氛围。
2.适用范围?本办法适用于?有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用此办法（如X 级员工）。
3.基本定义及原则?“绩效评估”主要评估的是在给定时间段内个人对公司的实际贡献（并考虑实现贡献的客观环境、个人实际做出的努力）。
绩效评估等级指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。
?“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估。
绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。
绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。
?绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。
绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容。
提高个人、团队、公司的绩效水平才是绩效管理的目的。
上下级之间的目标设定及协同、指标的设定及选择、工作任务的分解及分配、工作计划及调整、双向沟通反馈是绩效管理的主要内容。
?“效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”。
4.绩效评估等级员工当期的绩效结果在评估后分为4类（原来为5类，取消了a＋）：?20％的人员。
工作完成结果和过程表现超过期望，给组织带来的影响和贡献是公认明显的。
?贡献是同级可比人员中的前20％后的～70％的人员。
工作完成结果和过程表现达到期望，给组织带来的影响/贡献是积极的。
因为这70％的人员量很大，为便于其它人力资源操作，可以将B具体分为B＋、B、B—三类：????B+，不超过B中的前三分之一（可以理解为优良）；B-，不超过B 中的后三分之一（可以理解为及格）。
B，除去B＋及B－的其余的人（可以理解为良好）。
注：根据地区公司发展阶段不同、绩效管理体系推行的进度不同，在评估为B中是否分为B＋，B，B－由各业务单元自行决定。
龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版
文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：G5总裁C E0董事会高级副总资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G4裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
龙湖集团绩效管理手册
使用说明一、内容及使用说明1、内容及使用范围本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的汇编，主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导。
持有人可以根据需要，向龙湖集团职员提供相关内容查阅。
2、内容更新手册出台后，遇有政策、制度上的变更或流程上的增减，集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容。
二、人力资源专职人员（或办公室主任）职责为更好地做好手册推广工作，各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责：1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限；2、手册新版内容的更换（仅限于总部人力资源部专职人员）；3、依照手册规定开展工作。
三、手册持有人注意事项：1、注意保密，当职员发生疑问时，依据手册向职员提供查询、答复；2、请注意流程保密性，切勿COPY外传，仅供于龙湖集团使用。
未经龙湖书面同意，任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让。
如有私自传播本公司内部文件，将依法追究法律责任。
龙湖集团人力资源中心二00九年十二月保密和权益说明本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅。
未经龙湖人力资源中心书面特别授权，不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用。
如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册，请其直接与龙湖集团人力资源中心联系。
龙湖集团绩效考核管理制度第一章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。
第二条术语与解释（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。
第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。
第二章集团绩效考核原则和职责第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则：（一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。
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【最新整理，下载后即可编辑】龙湖地产员工个人绩效等级评估管理指引（2009年4月）1. 目的➢通过提高绩效等级评估的水平，倒逼绩效管理水平的提高，从而贡献于龙湖公司的战略导向及绩效导向的提高。
➢认可及激励优秀员工，鞭策后进员工，持续提高全员的绩效水平。
➢创造公平公正的用人氛围。
2. 适用范围➢本办法适用于集团总部及各地区地产公司所有通过试用期的员工。
➢有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用此办法（如X级员工）。
3. 基本定义及原则➢“绩效评估”主要评估的是在给定时间段内个人对公司的实际贡献（并考虑实现贡献的客观环境、个人实际做出的努力）。
绩效评估等级指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。
➢“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估。
绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。
绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。
➢绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。
绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容。
提高个人、团队、公司的绩效水平才是绩效管理的目的。
上下级之间的目标设定及协同、指标的设定及选择、工作任务的分解及分配、工作计划及调整、双向沟通反馈是绩效管理的主要内容。
➢“效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”。
4.绩效评估等级员工当期的绩效结果在评估后分为4类（原来为5类，取消了A ＋）：➢优秀（即评估A）：贡献是同级可比人员的前～20％的人员。
工作完成结果和过程表现超过期望，给组织带来的影响和贡献是公认明显的。
➢满意（即评估B）：贡献是同级可比人员中的前20％后的～70％的人员。
工作完成结果和过程表现达到期望，给组织带来的影响/贡献是积极的。
因为这70％的人员量很大，为便于其它人力资源操作，可以将B具体分为B＋、B、B—三类：⏹B+，不超过B中的前三分之一（可以理解为优良）；⏹B-，不超过B中的后三分之一（可以理解为及格）。
⏹B，除去B＋及B－的其余的人（可以理解为良好）。
⏹注：根据地区公司发展阶段不同、绩效管理体系推行的进度不同，在评估为B中是否分为B＋，B，B－由各业务单元自行决定。
但若决定划分时，就必须分为三类（不能分为两类如B＋和B两类）。
划分后的B＋和B－的比例应各不超过总量的1/3，且B＋及B－所占比例应该大致对称（如不能B＋占了30％但B－只占5％）。
➢待改进（即评估C）：贡献是同级可比人员的后～10％的人员。
指工作完成结果和过程表现仅部分达到要求，给组织带来的影响和贡献是有限的，在个别领域甚至是消极的。
➢不胜任（即评估D）。
不设比例，根据个案而定，一般不超过5％。
5. 操作指引➢每个员工每年进行一次正式的绩效评估，一般为1、2月份设定目标，在6、7月份进行中期回顾评估，年底（12月到次年1月）做全面评估。
其它时间做不定期反馈、评价、指导。
➢1、2、3、4级人员在业务单元内进行跨职能比较评估。
5级及以上人员及管理团队成员在所在业务单元进行评估后还要在集团范围内进行跨业务单元横向比较（仅适用于年终评估，年中评估不需要集团范围的复评）。
业务单元人力资源规划会议及集团人力资源规划会议是进行业务单元及集团员工绩效评估的平台。
➢在可比人群达到25－30人时，应实现接近于参考比例的分布。
在人数达到10人及以上时，即使不按参考比例分配，最终比例也应与参考的正态分布有可比性。
➢同一职业等级的人员为可比人群（即使是不同职能、不同地域的人员），但要注意下列两种情况：⏹同等职级不同岗位:在绩效评估中要向承担岗位职责较大的人员倾斜。
如都是5级，某个员工承担职能负责人或项目负责人的岗位，另外一个5级的人员承担项目职能经理的岗位，当达成岗位职责的程度相似时，承担更大职责岗位的人员的绩效评估要高于低职责岗位的人员一个层次（如果职责低的人员绩效评估为B的话，职责较高的人员绩效评估则至少为B+）。
⏹相同岗位不同职级：如都是项目研发经理岗位，交付类似的绩效结果，4级研发经理的绩效评估结果要比5级研发经理的要高一个层次（如职级高的得到B的评价，则职级低的人员的绩效至少为B+）。
➢虽过了试用期，但在评估时加入公司时间较短的人员其绩效评估原则上为B。
刚升为新一级的人员，其绩效在前半年内原则上为B。
➢在评估期内工作岗位有调动的，按其在不同岗位的表现综合考虑得出评估结果。
现岗的第一评估人要负责获得其原岗第一评估人的评估意见。
➢绩效评估结果的沟通：⏹年度绩效评估结果要由：1）直接行政上级与员工；2）面对面（除特殊情况外）；3）足够时间（20分钟以上）；4）明确地（是A还是B还是C、D）；5）私密地（不能在大庭广众之下）；沟通。
⏹未进行复评之前的暂时评估结果不得与员工进行沟通（如各职能对本职能人员进行了评估，但在人力资源规划会议最终确定之前，不能就此临时性结果与个人沟通。
对5级及以上人员，集团范围的人力资源规划会议最终确定之前，不应与个人沟通）。
⏹对于双向汇报的人员，两个上级应该统一评价（落在文字上）后与其个人进行沟通（最好同时一次沟通，在不能实现时进行两次）。
⏹在有必要时，再上级可以与员工直接行政上级一起与员工进行绩效沟通（即2对1，如工程副总与工程经理与下属工程师沟通）。
⏹评估为B的，究竟是B＋、B还是B－不是必须沟通（由各业务单元自行决定）。
⏹年中回顾的阶段性绩效评估结果不强制全面沟通但建议进行（以便及时鼓励先进、鞭策后进、调整后续绩效计划和要求）。
此决定由各地总经理及人力资源负责人做出（如决定是否全员正式沟通；决定不全员正式沟通的话有哪些个案必须要沟通，由谁沟通；等等）。
对于年中被评为C的必须沟通，并设定观察期及改进计划等。
➢在个人认为自己的年度评估差了一个等级以上时（如觉得个人应该是B但被评估为C了），可以向当地人力资源负责人提出申诉。
人力资源负责人应在2周内给予明确回复（在与总经理、职能负责人达成一致后）。
如果对于在B中被评估为B＋、B、B－有异议的，公司不接受申诉（可以与相关人员沟通、表达意见，但不属于申诉）。
对半年度的阶段性绩效评估有异议的，可以与相关人员沟通、表达意见，但不属于申诉。
6.绩效评估结果的应用➢任用及发展：公司对绩效评估结果持续为A和B＋的员工优先晋升、优先培养发展。
绩效评估为C的员工，如有改进机会且在规定的时间里改进了的，可以继续在公司发展。
如果没有改进机会或改进速度过慢，公司将采取或降级降薪、或主动与其解除劳动合同的管理办法。
绩效评估结果为D的，需要及早离开公司。
➢与薪酬奖金的关系：绩效评估结果与员工当年度的总收入及奖金收入直接相关；与下一年加薪与否和加薪比例间接相关。
原则指引如下：⏹战略评价体系中KPI达成率决定一个业务单元（如地区公司）奖金池的总量；员工个人绩效ABCD的结果是决定个人奖金额度的最重要（但不是唯一）基础。
⏹同职级（如同是5级）、同等绩效评估等级（如同是A）的人员，其年总收入（年保障薪酬+绩效奖金）应相对公平。
同职级人员的年保障薪酬可能会有较大差距（部分是因能力的原因，部分是入职定薪的原因，部分是在本级时间较长的原因），所以保证了年总收入的相对公平可能会导致奖金额度本身会有较大差距，这是合理和可接受的。
⏹根据各职级人员总保障薪酬在全员总保障薪酬中的占比，可以计算出这一个职级的奖金总额，除以此职级的人数即为此职级人员的平均奖金。
根据各职级的平均年保障薪酬+职级平均奖金总和的相对竞争力水平，可以微调不同职级的平均奖金水平。
这些平均奖金水平与个人薪酬一样适用薪酬保密原则。
⏹在同等职级中，奖金初始计算可参考以下方式，然后根据年总收入应该相对公平的原则，调整个人的奖金注：以上表格仅作原则性参考，各地区公司根据本地区公司情况可做调整。
7.地区公司管理团队成员个人绩效评估与BSC战略分解指标的关系➢集团针对地区公司管理团队成员个人绩效与BSC指标达成的关系另有指引，几个关键原则包括:◆地区公司战略KPI指标达成的情况是地区公司集体绩效的衡量标尺（也是地区公司总经理个人绩效衡量的最重要基础）。
◆地区公司管理团队成员个人所承担的地区公司级战略KPI指标达成情况是评估其个人绩效的重要部分，但绝不是唯一的内容。
◆BSC战略目标分解到职能部门的KPI不等同于部门全部的绩效指标，这些指标分解为二、三级管理动作后也不构成为部门工作计划的全部。
◆各职能因其工作特点，可量化的衡量指标在其个人绩效中占比会有所不同。
◆部门/项目工作计划不等同于职能/项目负责人的工作计划。
8. 实施说明➢本修订办法自2009年起实施（即在09年年中绩效评估时开始使用）。
➢业务单元人力资源负责人、绩效管理专员及集团绩效管理及领导力发展总监负责此指引在全员范围内的沟通、培训。
➢集团人力资源部负责本指引的解释及持续改进。
龙湖集团人力资源部2009年4月。