论物流企业的资源整合

王佐:论物流企业的资源整合资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营治理的日常工作。

整合确实是要优化资源配置，确实是要有进有退、有取有舍，确实是要获得整体的最优。

在我国物流服务市场差不多上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下，对那些差不多或将要把以后进展战略目标定位于物流解决方案供应商的传统仓储和运输等企业来讲，还有什么是比资源整合更重要的情况呢？客户资源整合，能力资源整合和信息资源整合一个也不能少。

一、什么是资源整合？1、在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。

确实是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取1+1大于2的效果。

2、在战术选择的层面上，资源整合确实是优化配置的决策。

确实是依照企业的进展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。

目的确实是要通过组织制度安排和治理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

UPS公司对其所拥有的供应链治理服务资源的整合就具有特不典型的意义。

UPS公司于2002年1月将原有为客户提供供应链治理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件治理公司等整合，新设供应链治理解决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。

此举的目的是整合UPS所有与供应链治理有关的服务资源，使客户能够专门方便的获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链治理服务(战术层面的)。

UPS之因此要重新整合供应链治理服务资源，则是因为在2002年初该公司差不多确定要从一个包裹递送公司转向“一个完全的供应链治理服务公司”(战略层面的)。

该事业部拥有一个由工程师，物流治理专家，技术集成专家，多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链治理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。

其市场定位是全球化运作的大公司。

要紧是为高技术、通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。

2001年，参与整合的物流集团公司、货运服务公司、金融公司和邮件治理公司的营业收入总和就达24亿美元。

由此可见，目前在物流服务市场上受到普遍推崇的所谓向客户提供“一站式”服务的经营模式，实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程。

UPS 从1995年进入物流服务领域到设立供应链治理解决方案事业部就用了7年的时刻。

显然，物流企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。

二、物流的要害确实是资源整合1、治理是物流的永恒主题尽管物流的定义随着企业生产治理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，然而，治理作为物流系统的运行过程和最终输出却始终没有变。

物流始终是一个“打算、执行和操纵的过程”。

这是由物流治理运作的两个要紧特点所决定的。

(1)、物流治理是跨边界的活动在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平操纵方面的部门目标确实是有冲突的。

市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的治理目标也会有冲突。

假如不能借助于企业组织制度的安排来统筹协调，则在各部门追求各自的部门目标的同时，专门有可能使得企业整体的利益受到损害。

这确实是什么缘故从上个世纪80年代中期开始，发达国家的企业纷纷设立综合的物流治理部门的要紧缘故。

在企业外部，供应商的供货方式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织方式相协调。

如与Just-In-Time方式、供应商治理存货(Vandor -managed inventory)方式，供应链治理(Supply Chain Management)方式和精益制造(Lean-Manufacturing)方式等相协调。

假如客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则物流企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织，更多的售前装配(或配货装箱)和售后安装(或维修和技术咨询)等支持，更多的物流单证的治理，以及反向物流治理等增值服务。

假如客户企业同时使用多家第三方物流企业(3PL)的服务，则3PL之间的协调运作就显得尤为重要。

当客户的市场边界差不多扩大到全球范围的时候，物流企业的治理服务就必须国际化。

(2)、物流治理是要降低物流总成本降低物流总成本是物流治理的核心内容，涉及到一系列的成本-效益权衡。

如运输成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；集中采购与分散采购的权衡；减少承运人的数量与分散货运风险的权衡；实行集中存货治理与货运成本和脱销成本的权衡；增值服务与基础服务的权衡；物流自营与物流外包以及保持企业对物流运作操纵权的权衡；信息共享与保持企业核心竞争力的权衡等。

在客户服务水平确定以后，物流企业的治理运作就会围绕如何降低客户的物流总成本那个中心来展开。

常有在某个物流服务环节上运作的诸如从事单纯运输、仓储和货代操作的物流企业抱怨经营利润率太低。

除了市场竞争激烈的缘故外，是否考虑过自己在降低客户物流总成本中的作用呢？物流治理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。

2、物流治理是优化资源配置的过程纵观物流治理的运作过程，从产品的包装，到托盘的堆载，到装箱的技巧；从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的治理，到多式联运的组织，到货运路线的安排；从物流技术装备的应用，到技术和流程的标准化，到物流IT系统的上线；从具体物流运作环节的安排，到总体物流治理解决方案的设计等，无不包含以成本-效益为中心的技术经济分析。

实际上，对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，差不多构成了物流企业日常治理活动的重要内容——服务报价。

报价源于物流治理解决方案的设计。

在客户的眼里，能否尽快报价——“一口价”——是反映物流企业资源整合能力的最直接的感受和最直接的评价指标。

因此，在具体实践中，这往往是以招投标的形式反映出来的，特不是对大型物流项目外包而言。

要谋求客户物流总成本的最低，就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。

不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。

如物资的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。

客户的全球营销就可能要求选择在它国整合仓库网络资源。

客户的物流系统改造可能要求选择咨询服务资源。

客户要求物流过程的可见性必定提出选择IT系统资源的要求。

等等。

因此，物流治理过程实际上确实是优化资源配置的过程。

显然，物流治理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一治理和统筹协调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。

但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。

因此，在企业内部要设立统筹的物流治理部门，在企业外部要使用具有物流治理咨询能力的3PL，甚至是专业的物流治理咨询公司和IT系统开发商的参与。

3、物流企业以后的进展方向——供应链治理服务能够预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特不是战略联盟和供应链治理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其以后的进展战略目标定位于供应链治理服务。

因为即使是比物流治理系统更大的供应链治理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调治理和资源整合罢了。

美国物流治理协会(CLM)于2002年1月首次推出的供应链治理的推举性定义是：“供应链治理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术操纵的过程”。

显然，“战略协调”和“战术操纵”过程差不多上优化资源配置的过程。

4、运输企业和仓储企业不是物流企业一直以来，关于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业那个问题存在着不同的看法。

必须指出的是，正是在“跨边界的治理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上，我们讲单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。

因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和治理。

也确实是讲它们不具备物流治理运作的两个要紧特点。

比如，在由3PL研究的权威机构Armstrong Associates，Inc.所做的2001年全球最大的物流服务供应商排名中，是FedExServices，而不是我们所熟悉的FedEx Express排名第19位。

众所周知，FedEx Services是FedEx Corp.所属的专业子公司之一，它是专门为包括FedEx Express(联邦快递——空运)，FedEx Ground(联邦包裹——地运)，FedEx Freight(联邦货运——LTL)，FedEx Custom Critical(联邦急运——紧急发运)，和FedEx Trade Network(联邦商务网络——客户经纪，咨询，信息技术和商务便利解决方案)等在内的兄弟公司提供组合销售、一体化营销和综合信息技术支持的。

再比如，美国《物流治理》杂志主持的一项面向发货人，差不多持续了19年的物流服务质量调查，在2002年度所确定的对“承运人”的表现确实是从其“对卓越物流至关重要的五个方面”来评价的，包括货运准时性、价值重要度、信息技术水平、客户中意度和装备及作业水平。

而对“物流服务供应商(3PL)”的评价标准则包括承运人的选择和谈判、订单执行组织、货运或配送治理、存货治理和物流信息系统这五个方面。

显然，运输企业与物流企业是部分与整体的关系，是治理与被治理的关系。

事实上，单纯的运输或仓储都只是物流治理过程中具体的功能性活动，相应的仓储和运输成本都只是物流总成本的一部分，正是物流治理的对象。

因此，运输企业和仓储企业差不多上要被物流企业整合的资源。

这确实是什么缘故3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的缘故。

也是什么缘故在国外许多生产制造企业中同时设有物流治理和运输部门的缘故。

更是许多运输企业如中远公司(COSCO)或快递企业如UPS公司，甚至是中国邮政等要向物流服务供应商转型的缘故。

然而，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流治理的最差不多的功能性活动，因此将运输和仓储企业临时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。

实际上，许多赫赫有名的物流企业也是从运输、仓储或货代等企业演化而来的，而且其原先的作业功能往往成为其服务能力资源的优势所在，如马士基公司等。

必须指出，承运人确实是承运人。

物流服务供应商确实是物流服务供应商。

运输和仓储企业没有必要也不可能全部转变为物流企业。

否则不仅会破坏分工协作体系的差不多规则，而且会造成社会资源的极大白费。