绩效考核等级划分与确定
绩效考核等级定义
绩效考核等级定义篇一：绩效考核评分标准说明绩效考核评分标准说明一、考核方法：员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核，总分共计130分；1.1业绩考核：Ⅰ类、Ⅱ类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“岗位说明书”、“周工作计划、总结”、“月工作计划、总结”进行考核。
1.1.1考核指标除c类“工作质量”基数为20分外，其余基数均采用10分制评分。
a、重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度；针对直属上级分配强调重要性的工作任务，为完成指标的重中之重。
工作日）为标准。
c、工作质量：反映工作计划的完成好坏d、工作饱和度：反映月度工作任务较多或较少1.2能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力；a、专业技能：包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以及相关的工作经验。
b、逻辑思维能力：任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等；实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
特别鼓励员工多参与培训，同时强调培训不仅仅是传递知识共享，也是锻炼讲师的组织能力，口才，团队精神。
有利于打造人人为我，我为人人的学习型团队。
所以需要多鼓励讲师挺身而出，在工作考评上给予1.3态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。
考核项目包括：纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。
a、纪律性：通常反映任职者的违规、违纪情况；充分为他人着想，乐于助人。
善于自我学习，乐于接受培训；要求任职者能够以部门和公司的利益为重，在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。
二、考核结果2.1考核结果分a（出色）、B（优良）、c（常态）、d（需改进）、E（较差）、F（差）、G（极差）七个等级，按现有全体员工总人数为基数进行等级划分来配比优劣员工数额；2.2被考核员工如月度考核评分在E（含）以下，均须由本部门负责人、人事行政经理分别进行绩效面谈工作；并由部门负责人填写《员工绩效改进计划表》，以此形式帮助被考核员工在后期的工作中改进工作方法、提高工作效率、质量；2.3连续二个月考核为E类（较差）者、在年度中累计五次出现d类（需改进）以下者（含d类），将予以调岗、降级、淘汰（解聘或劝退）等方式处理；2.4公司每月评出a类（出色）、B类（优良）级别的优秀员工各壹名，如出现多名达标者，将由考评小组进行匿名投票评选出a类（出色）、B类（优良）各壹名，由公司予以绩效奖励。
绩效考核等级定义
绩效考核等级定义篇一：绩效考核评分标准说明绩效考核评分标准说明一、考核方法：员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核，总分共计130分；1.1业绩考核：Ⅰ类、Ⅱ类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“岗位说明书”、“周工作计划、总结”、“月工作计划、总结”进行考核。
1.1.1考核指标除c类“工作质量”基数为20分外，其余基数均采用10分制评分。
a、重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度；针对直属上级分配强调重要性的工作任务，为完成指标的重中之重。
工作日）为标准。
c、工作质量：反映工作计划的完成好坏d、工作饱和度：反映月度工作任务较多或较少1.2能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力；a、专业技能：包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以及相关的工作经验。
b、逻辑思维能力：任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等；实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
特别鼓励员工多参与培训，同时强调培训不仅仅是传递知识共享，也是锻炼讲师的组织能力，口才，团队精神。
有利于打造人人为我，我为人人的学习型团队。
所以需要多鼓励讲师挺身而出，在工作考评上给予1.3态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。
考核项目包括：纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。
a、纪律性：通常反映任职者的违规、违纪情况；充分为他人着想，乐于助人。
善于自我学习，乐于接受培训；要求任职者能够以部门和公司的利益为重，在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。
二、考核结果2.1考核结果分a（出色）、B（优良）、c（常态）、d（需改进）、E（较差）、F（差）、G（极差）七个等级，按现有全体员工总人数为基数进行等级划分来配比优劣员工数额；2.2被考核员工如月度考核评分在E（含）以下，均须由本部门负责人、人事行政经理分别进行绩效面谈工作；并由部门负责人填写《员工绩效改进计划表》，以此形式帮助被考核员工在后期的工作中改进工作方法、提高工作效率、质量；2.3连续二个月考核为E类（较差）者、在年度中累计五次出现d类（需改进）以下者（含d类），将予以调岗、降级、淘汰（解聘或劝退）等方式处理；2.4公司每月评出a类（出色）、B类（优良）级别的优秀员工各壹名，如出现多名达标者，将由考评小组进行匿名投票评选出a类（出色）、B类（优良）各壹名，由公司予以绩效奖励。
绩效考核等级划分
中山科云电子厂绩效等级、考核分数、考核系数对照表：
最终考核分数90分以上80-89 70-7
9
60-6
9
59分以
下
对应绩效等
级
A B C D E
对应考核系
数
1.3 1.210.80.6
(一) 绩效工资的划分准则
绩效工资=基本工资×15%
当月应得绩效工资=绩效工资×对应考核系数
（二）考核与奖惩
公司将考核结果与绩效工资、岗位工资、岗位职级相挂钩，根据员工的考核成绩对绩效工资、岗位工资、岗位职级进行相应调整，调整原则如下：
1. 连续半年被评为“A级”以上且符合公司调薪规定的员工，经公司领导批准岗位工资等级上调一级；
2.当月被评为“D级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，则该员工当月绩效工资等级下调一级。
若该员工连续三月被评为“D级”当月绩效工资全部扣除；
3.当月被评为“E级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，当月绩效工资等级下调一级，若该员工连续三月被评为“E级”以下则公司与该员工解除劳动用工关系。
制表/日期: 审核/日期: 批准/日期:。
绩效考核等级标准
绩效考核等级标准绩效考核等级标准是根据员工的工作表现、能力和成果等方面的综合评价，确定员工的绩效等级。
不同公司可能有不同的标准，下面是一个参考范例，分为五个等级：优秀、良好、合格、亚合格和不合格。
一、优秀（A级）1. 出色完成工作目标，超额完成任务指标，实现了优异的工作成果；2. 在团队合作中积极主动，乐于帮助他人，提升了整体团队的工作质量和效率；3. 无论是专业能力还是个人素养，都达到了公司要求的高标准；4. 履行职业操守，遵守公司规章制度，始终保持良好的工作态度。
二、良好（B级）1. 达到了工作目标，能够按时完成任务指标，取得了可观的工作成果；2. 在团队合作中能够完成自己的任务，但对于其他同事的协助不够积极主动；3. 在专业能力和个人素养方面有一定的提升空间，但已经达到公司要求的一般标准；4. 能够履行职业操守，遵守公司规章制度。
三、合格（C级）1. 达到了基本工作要求，能够完成任务指标，但工作成果一般；2. 在团队合作中基本完成自己的任务，但对于其他同事的协助较少；3. 在专业能力和个人素养方面还需有较大的提升空间，但能够满足公司的基本要求；4. 能够遵守公司规章制度，但工作态度和职业操守有时会有不足。
四、亚合格（D级）1. 未能完全达到工作目标，未完成任务指标，工作成果不尽如人意；2. 在团队合作中表现不积极，不愿意向同事寻求帮助；3. 在专业能力和个人素养方面需大幅提升，尚未达到公司的要求；4. 时常违反公司规章制度，工作态度和职业操守有较大的问题。
五、不合格（E级）1. 无法完成工作目标，未能完成任务指标，工作成果严重不达标；2. 在团队合作中不配合其他同事，对于工作任务无积极的态度；3. 专业能力和个人素养方面严重不达标，远未达到公司的要求；4. 经常违反公司规章制度，职业操守严重有问题。
以上是一个绩效考核等级标准的参考范例，公司可以根据具体情况进行调整和修改。
同时，在进行绩效考核时，应该结合具体的岗位职责和工作环境，全面评估员工的表现，确保评价的公正和准确。
绩效的考核等级划分.doc
中山科云电子厂绩效等级、考核分数、考核系数对照表：最终考核分数90分以上80-89 70-79 60-69 59分以下对应绩效等级 A B C D E对应考核系数 1.3 1.2 1 0.8 0.6(一) 绩效工资的划分准则绩效工资=基本工资×15%当月应得绩效工资=绩效工资×对应考核系数（二）考核与奖惩公司将考核结果与绩效工资、岗位工资、岗位职级相挂钩，根据员工的考核成绩对绩效工资、岗位工资、岗位职级进行相应调整，调整原则如下：1. 连续半年被评为“A级”以上且符合公司调薪规定的员工，经公司领导批准岗位工资等级上调一级；2.当月被评为“D级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，则该员工当月绩效工资等级下调一级。
若该员工连续三月被评为“D级”当月绩效工资全部扣除；3.当月被评为“E级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，当月绩效工资等级下调一级，若该员工连续三月被评为“E级”以下则公司与该员工解除劳动用工关系。
制表/日期: 审核/日期: 批准/日期:赠送以下资料《公司绩效考核办法》附全套表格制度与操作方案为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，HR顾问特制定本绩效考核办法。
一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
绩效考核办法的定量与定性评估方法
绩效考核办法的定量与定性评估方法绩效考核是组织机构对员工绩效表现进行评估的一种管理工具，旨在提高员工的工作质量和工作效率。
为了确保绩效考核的公正性和准确性，应采用定量和定性两种评估方法相结合的方式，以全面、客观地评价员工的绩效表现。
一、定量评估方法定量评估方法是基于数量化数据和指标的评估方式，通过统计和计算来评估员工的绩效。
以下是几种常见的定量评估方法：1. 分数评级法：该方法将各项指标划分为不同的等级，分别对应不同的分数，员工根据实际表现获得相应的分数。
最后将各项指标的分数加总，得出最终的评分结果。
2. 关键绩效指标法：该方法选取对工作绩效影响最大的几个关键指标，通过对这些指标的量化衡量来评估员工的绩效。
可以根据岗位的不同，确定相应的关键绩效指标，并设置相应的达成目标。
3. 自评与上级评估法：在这种方法中，员工首先进行自我评估，对各项绩效指标进行打分。
然后，上级领导对员工的表现进行评估，并给予相应的反馈和分数。
最终，综合自评和上级评估的分数，得出最终的评估结果。
二、定性评估方法定性评估方法是基于主观判断和描述的评估方式，通过对员工行为和能力的观察和描述来评估绩效。
以下是几种常见的定性评估方法：1. 行为观察法：该方法通过对员工在工作中的行为进行观察和描述，评估员工的工作态度、合作能力和沟通能力等。
观察人员应尽量客观地描述所观察到的情况，并进行准确的评估。
2. 360度评估法：该方法基于多方面的评估，包括员工自评、同事评估、下属评估和上级评估等多个维度。
通过收集各方的评估结果，综合得出最终的评估结果，以提高评估的客观性和准确性。
3. 成就记录法：该方法记录员工在工作中所取得的成就和突出表现，通过对这些成就进行评估，来评判员工的绩效。
成就可以包括完成的项目、达成的目标以及获得的奖励等。
三、综合评估方法为了更全面地评估员工的绩效，可以将定量评估方法和定性评估方法相结合，采用综合评估的方式。
综合评估方法可以通过定量和定性指标的加权组合，得出最终的评估结果。
绩效考核等级比例
绩效考核等级比例篇一：绩效考核等级划分与确定绩效考核等级划分与确定划分等级主要包括两个方面的内容：一是划分等级的数目是多少；二是如何划分。
1.等级数目划分设计绩效考核体系时，绩效考核等级划分为几等是很关键的。
很多企业在这方面没有过多研究，导致等级划分不合理，这对绩效考核的实施带来了负面影响。
绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。
不同的企业文化及激励方式，采取不同的划分方法。
划分等级多、对绩效考核要求高，可以实现比较强的激励；划分等级少、对绩效考核要求较低，可以减少一些矛盾，但激励作用也会相应弱化。
2.如何划分等级无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。
绩效考核等级意味着绩效工资及奖金的差别，也意味着工资晋级及岗位的晋升。
划分绩效考核等级主要有以下三种方式：（1）根据分数直接确定等级，这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。
比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。
这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。
（2）采用强制排序法，就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。
强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。
尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。
在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如：某房屋建设工程企业对各部门绩效考核结果的制度安排是：“公司对各部门、各分公司及各项目部的季度绩效考核结果实行强制排序：将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，其他为‘合格’。
绩效考核等级划分与确定
绩效考核等级划分与确定划分等级主要包括两个方面的内容：一是划分等级的数目是多少；二是如何划分。
1. 等级数目划分设计绩效考核体系时，绩效考核等级划分为几等是很关键的。
很多企业在这方面没有过多研究，导致等级划分不合理，这对绩效考核的实施带来了负面影响。
绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。
不同的企业文化及激励方式，采取不同的划分方法。
划分等级多、对绩效考核要求高，可以实现比较强的激励；划分等级少、对绩效考核要求较低，可以减少一些矛盾，但激励作用也会相应弱化。
2. 如何划分等级无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。
绩效考核等级意味着绩效工资及奖金的差别，也意味着工资晋级及岗位的晋升。
划分绩效考核等级主要有以下三种方式：（1）根据分数直接确定等级，这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。
比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。
这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。
（2）采用强制排序法，就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。
强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。
尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。
在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如：某房屋建设工程企业对各部门绩效考核结果的制度安排是：“公司对各部门、各分公司及各项目部的季度绩效考核结果实行强制排序：将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，其他为‘合格’ 。
绩效考核等级划分与确定
绩效考核等级划分与确定划分等级主要包括两个方面的内容：一是划分等级的数目是多少；二是如何划分。
1. 等级数目划分设计绩效考核体系时，绩效考核等级划分为几等是很关键的。
很多企业在这方面没有过多研究，导致等级划分不合理，这对绩效考核的实施带来了负面影响。
绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。
不同的企业文化及激励方式，采取不同的划分方法。
划分等级多、对绩效考核要求高，可以实现比较强的激励；划分等级少、对绩效考核要求较低，可以减少一些矛盾，但激励作用也会相应弱化。
2. 如何划分等级无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。
绩效考核等级意味着绩效工资及奖金的差别，也意味着工资晋级及岗位的晋升。
划分绩效考核等级主要有以下三种方式：（1）根据分数直接确定等级，这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。
比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。
这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。
（2）采用强制排序法，就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。
强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。
尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。
在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如：某房屋建设工程企业对各部门绩效考核结果的制度安排是：“公司对各部门、各分公司及各项目部的季度绩效考核结果实行强制排序：将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，其他为‘合格’ 。
绩效考核等级划分
绩效等级、考核分数、考核系数对照表：最终考核分数对应绩效等级对应考核系数90分以上A180-89B0.970-79C0.860-69D0.559分以下E0.3（二）考核与奖惩公司将考核结果与绩效工资、岗位工资、岗位职级相挂钩，根据员工的考核成绩对绩效工资、岗位工资、岗位职级进行相应调整，调整原则如下：1.连续半年被评为“A级”以上且符合公司调薪规定的员工，经公司领导批准岗位工资等级上调一级；2.当月被评为“D级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，则该员工当月绩效工资全部扣除。
若该员工连续三月被评为“D级”以下岗位工资等级下调一级；3.当月被评为“E级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，岗位工资等级下调一级，若该员工连续三月被评为“D级”以下则公司与该员工解除劳动用工关系。
苗木供应合同书甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃经甲乙双方协商同意，（以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发[2010]205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：一、苗木数量：二、苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。
三、苗木价格：每株计人民币四、该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。
合计人民币（）五、付款方式：任务完成后，10日内一次付清。
六、有关事项：1、土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。
2、包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm 以下。
绳杆高度40cm，缠冠高度2米。
3、所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。
4、乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。
（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。
5、苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。
绩效考核结果等级划分方法-正略咨询
绩效考核结果等级划分方法-正略咨询企业人力资源部门完成绩效考核后，进行绩效考核结果的应用，例如加薪、奖金、升职和职业发展培训等。
对于考核结果的分数通常会采取2种方式应用，一是直接划分分数段考核等级，二是强制排序法，根据员工考核分数进行排序，根据比例强制划分各个等级。
结合本次房地产人力资源咨询项目，笔者认为第二种方法更为科学合理。
1.等级数目划分无论是年度还是季度绩效考核结果，考核结果的等级划分是十分至关重要的。
通常，企业会选择奇数等级划分。
绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。
等级划分的多少，取决于企业绩效考核的奖惩力度与参与考核的人数，通常对于绩效考核要求高且被考核人员数量较多时，可选择五等级划分，可以实现比较强的激励作用；而对于绩效考核要求低且被考核人较少时，为减少矛盾，选取三等级划分，但激励作用也会相应弱化。
2.如何划分等级确定等级数目后，无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。
绩效考核等级将影响员工的绩效工资、年终奖金、工资晋级、岗位晋升及职业发展培训等多个方面，因此划分的合理性成为绩效考核的价值意义体现。
两种划分方式如下：1）为普遍人力管理咨询项目采纳的方案，即根据分数直接确定等级。
例如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分高于80分为‘良好’，低于80分高于70分为‘合格’，低于70分高于60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。
这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。
具体体现为，考核者打分的松紧度是有差异的，最终呈现的结果并非可控，即不能恰好保证绩效好的人可以拿到80分以上，而绩效不好的人一定会低于60分。
kpi绩效考核等级
kpi绩效考核等级篇一：怎样设定KPi绩效考核的标准怎样设定KPi绩效考核的标准谁来设定考核标准？这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。
当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。
但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。
每年年底我们会在很多公司看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去以后各部门怨声载道。
考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。
为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。
当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。
一般在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。
但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。
如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。
老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。
而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。
因为这目标是老板定的，不是我定的，凭什么最后让我去负这个责任？既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？也不行，乱套了。
各吹各的号，各唱各的调。
有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的统一性就受到了影响。
公司员工季度考核等级划分制度
公司员工季度考核等级划分制度第一条员工季度绩效考核的考核者为被考核者的直接上级和隔级上级，直接上级和隔级上级分别给予评分后，由人事部负责算出员工季度绩效考核的总得分。
员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70% ＋隔级上级评分×30%第二条员工季度绩效考核等级的划分依据员工季度绩效考核的总得分，将员工的季度绩效考核分成A 等、B等、C 等、D 等、E等、F等级别。
具体等级划分标准如下。
（1）A等（超群级）为90（含）～100分，相当出色，无可挑剔。
（2）B等（优良级）为80（含）～90 分，出色，不负众望。
（3）C等（较好级）为70（含）～80分，满意，可以塑造。
（4）D等（尚可级）为60（含）～70分，称职，令人安心。
（5）E等（稍差级）为50（含）～60分，有问题，需要注意。
（6）F等（很差级）为50 分以下，危险，不努力将被淘汰。
第三条由人事部负责按部门分别统计填写《员工季度绩效考核汇总表》，一式三份，一份送达各部门负责人，一份转递财务部执行结果，一份留存，年终汇总后存档。
第四条依据季度绩效考核结果的不同等级，将员工的浮动工资按照相应的比例增加或降低，从而达到奖优惩差、鞭策及激励的目的。
具体标准如下。
（1）季度绩效考核结果为 A 等，浮动工资上浮 20%。
（2）季度绩效考核结果为B等，浮动工资上浮 10%。
（3）季度绩效考核结果为C等，浮动工资上浮 5%。
（4）季度绩效考核结果为 D 等，浮动工资不变。
（5）季度绩效考核结果为E 等，浮动工资下调10%。
（6）季度绩效考核结果为F等，浮动工资下调 30%。
季度绩效考核结果为C 和E 的浮动工资只维持一个季度，下一季度绩效考核结束后，按照新的等级制订评定浮动工资的浮动比例。
绩效考核等级划分与确定
绩效考核等级划分与确定划分等级主要包括两个方面的内容：一是划分等级的数目是多少；二是如何划分。
1. 等级数目划分设计绩效考核体系时，绩效考核等级划分为几等是很关键的。
很多企业在这方面没有过多研究，导致等级划分不合理，这对绩效考核的实施带来了负面影响。
绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。
不同的企业文化及激励方式，采取不同的划分方法。
划分等级多、对绩效考核要求高，可以实现比较强的激励；划分等级少、对绩效考核要求较低，可以减少一些矛盾，但激励作用也会相应弱化。
2. 如何划分等级无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。
绩效考核等级意味着绩效工资及奖金的差别，也意味着工资晋级及岗位的晋升。
划分绩效考核等级主要有以下三种方式：（1）根据分数直接确定等级，这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。
比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。
这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。
（2）采用强制排序法，就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。
强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。
尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。
在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如：某房屋建设工程企业对各部门绩效考核结果的制度安排是：“公司对各部门、各分公司及各项目部的季度绩效考核结果实行强制排序：将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，其他为‘合格’ 。
绩效考核等级划分与确定
绩效考核等级划分与确定划分等级主要包括两个方面的内容：一是划分等级的数目是多少；二是如何划分。
1. 等级数目划分设计绩效考核体系时，绩效考核等级划分为几等是很关键的。
很多企业在这方面没有过多研究，导致等级划分不合理，这对绩效考核的实施带来了负面影响。
绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。
不同的企业文化及激励方式，采取不同的划分方法。
划分等级多、对绩效考核要求高，可以实现比较强的激励；划分等级少、对绩效考核要求较低，可以减少一些矛盾，但激励作用也会相应弱化。
2. 如何划分等级无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。
绩效考核等级意味着绩效工资及奖金的差别，也意味着工资晋级及岗位的晋升。
划分绩效考核等级主要有以下三种方式：（1）根据分数直接确定等级，这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。
比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。
这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。
（2）采用强制排序法，就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。
强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。
尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。
在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如：某房屋建设工程企业对各部门绩效考核结果的制度安排是：“公司对各部门、各分公司及各项目部的季度绩效考核结果实行强制排序：将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，其他为‘合格’ 。
绩效等级怎么划分科学合理
绩效等级怎么划分科学合理绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关;在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬分配产生很大影响。
那么绩效等级怎么划分?绩效等级划分的方法绩效等级划分方法：根据分数直接确定等级这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。
比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。
这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。
绩效等级划分方法：采用强制排序法就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。
华恒智信认为强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。
尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。
在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如：某房屋建设工程企业对各部门绩效考核结果的制度安排是：“公司对各部门、各分公司及各项目部的季度绩效考核结果实行强制排序：将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，其他为‘合格’。
”以下是某供电公司对县(区)局绩效考核结果的制度安排：“总分前两名县(区)考核结果为‘优秀’，其余为‘合格’;考核结果为‘优秀’县(区)，月度考核员工‘优秀’比例不能超过40%;考核结果第三、第四县([1]区)，月度考核员工‘优秀’比例不能超过30%，‘基本称职’员工比例不低于5%;考核结果为最后一名县(区)，月度考核员工‘优秀’比例不能超过20%，‘基本称职’员工比例不低于10%。
绩效考核排序
a－：出色－超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B＋：良好－完全符合岗位常规要求面达成工作目标，并有所超越。B：合格－符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
B－：有所不足－基本符合岗位常规要求，但有所不足，基本达成工作目标，但有所欠缺。c：难以胜任－作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。3.各等级对应Q值：
c:检查辅导阶段，绩效评估，检查计划，检查方法，绩效审核。
a:实施改善阶段，实施改善，检查反馈，薪酬，奖金，职务调整，培训。
绩效考核评估工具
绩效考核的评估标准在原则上分为两级：针对可以进行定量评估的指标，设定量化的评估标准；针对难以进行定量评估的指标，定性的评估标准。
绩效考核检查工具
绩效考核的目的主要在于查明差距产生原因，如果要对绩效考核中的个人能力和工作表现进行检查，可以从四个方面的内容来进行：
（3）综合法，就是综合以上两种方法的优点，一方面通过分数范围对考核等级作出强制规定，另一方面通过强制排序来确定各等级人员比例。
以下是某银行对支行员工绩效考核结果的制度安排：“考核分数85分以上员工才能达到‘优秀’等级，达到60分低于75分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’；同时，支行考核为‘优秀’，员工‘优秀’比例不超过30%；支行考核为’合格’，员工‘优秀’比例不超过15%；支行考核‘待改进’，员工‘优秀’比例为0%，考核‘为待改进’员工比例不低于20%；支行考核‘不合格’，员工‘优秀’比例为0%，考核为‘待改进’员工比例不低于30%
二、.绝对评价法
2Байду номын сангаас
（1）目标管理法
绩效考核等级划分
绩效等级、考核分数、考核系数对照表：
（二）考核与奖惩
公司将考核结果与绩效工资、岗位工资、岗位职级相挂钩,根据员工的考核成绩对绩效工资、岗位工资、岗位职级进行相应调整，调整原则如下：
1. 连续半年被评为“A级”以上且符合公司调薪规定的员工，经公司领导批准岗位工资等级上调一级；
2。
当月被评为“D级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，则该员工当月绩效工资全部扣除。
若该员工连续三月被评为“D级”以下岗位工资等级下调一级；
3。
当月被评为“E级"的员工,若下月再被评为“D级”以下，岗位工资等级下调一级，若该员工连续三月被评为“D级"以下则公司与该员工解除劳动用工关系。
绩效考核分值
绩效考核分值篇一：绩效考核评分标准说明绩效考核评分标准说明一、考核方法：员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核，总分共计130分；1.1业绩考核：Ⅰ类、Ⅱ类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“岗位说明书”、“周工作计划、总结”、“月工作计划、总结”进行考核。
1.1.1考核指标除c类“工作质量”基数为20分外，其余基数均采用10分制评分。
a、重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度；针对直属上级分配强调重要性的工作任务，为完成指标的重中之重。
工作日）为标准。
c、工作质量：反映工作计划的完成好坏d、工作饱和度：反映月度工作任务较多或较少1.2能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力；a、专业技能：包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以及相关的工作经验。
b、逻辑思维能力：任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等；实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
特别鼓励员工多参与培训，同时强调培训不仅仅是传递知识共享，也是锻炼讲师的组织能力，口才，团队精神。
有利于打造人人为我，我为人人的学习型团队。
所以需要多鼓励讲师挺身而出，在工作考评上给予1.3态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。
考核项目包括：纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。
a、纪律性：通常反映任职者的违规、违纪情况；充分为他人着想，乐于助人。
善于自我学习，乐于接受培训；要求任职者能够以部门和公司的利益为重，在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观(:绩效考核分值)念。
二、考核结果2.1考核结果分a（出色）、B（优良）、c（常态）、d（需改进）、E（较差）、F（差）、G（极差）七个等级，按现有全体员工总人数为基数进行等级划分来配比优劣员工数额；2.2被考核员工如月度考核评分在E（含）以下，均须由本部门负责人、人事行政经理分别进行绩效面谈工作；并由部门负责人填写《员工绩效改进计划表》，以此形式帮助被考核员工在后期的工作中改进工作方法、提高工作效率、质量；2.3连续二个月考核为E类（较差）者、在年度中累计五次出现d类（需改进）以下者（含d类），将予以调岗、降级、淘汰（解聘或劝退）等方式处理；2.4公司每月评出a类（出色）、B类（优良）级别的优秀员工各壹名，如出现多名达标者，将由考评小组进行匿名投票评选出a类（出色）、B类（优良）各壹名，由公司予以绩效奖励。
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绩效考核等级划分与确定
划分等级主要包括两个方面的内容：一是划分等级的数目是多少；二是如何划分。
1. 等级数目划分
设计绩效考核体系时，绩效考核等级划分为几等是很关键的。
很多企业在这方面没有过多研究，导致等级划分不合理，这对绩效考核的实施带来了负面影响。
绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。
不同的企业文化及激励方式，采取不同的划分方法。
划分等级多、对绩效考核要求高，可以实现比较强的激励；划分等级少、对绩效考核要求较低，可以减少一些矛盾，但激励作用也会相应弱化。
2. 如何划分等级
无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。
绩效考核等级意味着绩效工资及奖金的差别，也意味着工资晋级及岗位的晋升。
划分绩效考核等级主要有以下三种方式：
（1）根据分数直接确定等级，这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。
比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。
这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。
（2）采用强制排序法，就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。
强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。
尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。
在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如：
某房屋建设工程企业对各部门绩效考核结果的制度安排是：“公司对各部门、各分公司及各项目部的季度绩效考核结果实行强制排序：将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，其他为‘合格’ 。
”
以下是某供电公司对县（区）局绩效考核结果的制度安排：“总分前两名县（区）考核结果为‘优秀’，其余为‘合格’；考核结果为‘优秀’县（区），月度考
2020/3/27
核员工‘优秀’比例不能超过40%；考核结果第三、第四县（区），月度考核员工‘优秀’比例不能超过30%，‘基本称职’员工比例不低于5%；考核结果为最后一名县（区），月度考核员工‘优秀’比例不能超过20%，‘基本称职’员工比例不低于10%。
”
（3）综合法，就是综合以上两种方法的优点，一方面通过分数范围对考核等级作出强制规定，另一方面通过强制排序来确定各等级人员比例。
以下是某银行对支行员工绩效考核结果的制度安排：“考核分数85分以上员工才能达到‘优秀’等级，达到60分低于75分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’；同时，支行考核为‘优秀’，员工‘优秀’比例不超过30%；支行考核为‘合格’，员工‘优秀’比例不超过15%；支行考核‘待改进’，员工‘优秀’比例为0%，考核‘为待改进’员工比例不低于20%；支行考核‘不合格’，员工‘优秀’比例为0%，考核为‘待改进’员工比例不低于30%。