绩效考核等级划分

绩效考核等级定义

绩效考核等级定义篇一：绩效考核评分标准说明绩效考核评分标准说明一、考核方法：员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核，总分共计130分；1.1业绩考核：Ⅰ类、Ⅱ类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“岗位说明书”、“周工作计划、总结”、“月工作计划、总结”进行考核。

1.1.1考核指标除c类“工作质量”基数为20分外，其余基数均采用10分制评分。

a、重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度；针对直属上级分配强调重要性的工作任务，为完成指标的重中之重。

工作日）为标准。

c、工作质量：反映工作计划的完成好坏d、工作饱和度：反映月度工作任务较多或较少1.2能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力；a、专业技能：包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以及相关的工作经验。

b、逻辑思维能力：任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等；实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。

特别鼓励员工多参与培训，同时强调培训不仅仅是传递知识共享，也是锻炼讲师的组织能力，口才，团队精神。

有利于打造人人为我，我为人人的学习型团队。

所以需要多鼓励讲师挺身而出，在工作考评上给予1.3态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。

考核项目包括：纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。

a、纪律性：通常反映任职者的违规、违纪情况；充分为他人着想，乐于助人。

善于自我学习，乐于接受培训；要求任职者能够以部门和公司的利益为重，在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。

二、考核结果2.1考核结果分a（出色）、B（优良）、c（常态）、d（需改进）、E（较差）、F（差）、G（极差）七个等级，按现有全体员工总人数为基数进行等级划分来配比优劣员工数额；2.2被考核员工如月度考核评分在E（含）以下，均须由本部门负责人、人事行政经理分别进行绩效面谈工作；并由部门负责人填写《员工绩效改进计划表》，以此形式帮助被考核员工在后期的工作中改进工作方法、提高工作效率、质量；2.3连续二个月考核为E类（较差）者、在年度中累计五次出现d类（需改进）以下者（含d类），将予以调岗、降级、淘汰（解聘或劝退）等方式处理；2.4公司每月评出a类（出色）、B类（优良）级别的优秀员工各壹名，如出现多名达标者，将由考评小组进行匿名投票评选出a类（出色）、B类（优良）各壹名，由公司予以绩效奖励。

WORD 格式可以任意编辑
专业资料整理分享
绩效等级、考核分数、考核系数对照表：
最终考核分数90分以上
80-8970-7960-69 59分以
下
对应绩效等级 A B C D E 对应考核系数 1
0.9
0.8
0.5
0.3
（二）考核与奖惩
公司将考核结果与绩效工资、岗位工资、岗位职级相挂钩，根据
员工的考核成绩对绩效工资、岗位工资、岗位职级进行相应调整，调整原则如下：
1.
连续半年被评为“A 级”以上且符合公司调薪规定的员工，
经公司领导批准岗位工资等级上调一级；
2.当月被评为“D 级”的员工，若下月再被评为“
D 级”以下，则该员工当月绩效工资
全部扣除。

若该员工连续三月被评为“
D 级”以下岗位工资等级下调一级；
3.当月被评为“E 级”的员工，若下月再被评为“
D 级”以下，岗
位工资等级下调一级，若该员工连续三月被评为“D 级”以下则公司
与该员工解除劳动用工关系。

绩效考核等级划分

中山科云电子厂绩效等级、考核分数、考核系数对照表：
最终考核分数90分以上80-89 70-7
9
60-6
9
59分以
下
对应绩效等
级
A B C D E
对应考核系
数
1.3 1.210.80.6
(一) 绩效工资的划分准则
绩效工资=基本工资×15%
当月应得绩效工资=绩效工资×对应考核系数
（二）考核与奖惩
公司将考核结果与绩效工资、岗位工资、岗位职级相挂钩，根据员工的考核成绩对绩效工资、岗位工资、岗位职级进行相应调整，调整原则如下：
1. 连续半年被评为“A级”以上且符合公司调薪规定的员工，经公司领导批准岗位工资等级上调一级；
2.当月被评为“D级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，则该员工当月绩效工资等级下调一级。

若该员工连续三月被评为“D级”当月绩效工资全部扣除；
3.当月被评为“E级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，当月绩效工资等级下调一级，若该员工连续三月被评为“E级”以下则公司与该员工解除劳动用工关系。

制表/日期: 审核/日期: 批准/日期:。

绩效考核职等职级方案

绩效考核职等职级方案绩效考核职等职级方案，是企业人力资源管理中一项至关重要的工作。

它通过设定评估标准、评定职等职级等方式，对企业员工的业绩进行评价，从而提高员工的工作绩效，激发他们的努力和创造力。

本文将详细探讨绩效考核职等职级方案的定义、设计、实施以及对企业的意义。

一、绩效考核职等职级方案的定义绩效考核职等职级方案是指企业将员工工作绩效和职务层级挂钩，制定一套以工作成果为评价基础、以职务层级为区分标准的绩效评价标准和评级方案。

这种方案可以使企业更加精准地评估员工的工作能力和实际表现，从而更好地发挥员工的实际业务能力，用人更加合理化。

二、绩效考核职等职级方案的设计1、确定工作目标和绩效评价标准制定绩效考核职等职级方案的第一步就是明确员工的工作目标和绩效评价标准。

在确定工作目标时，要考虑员工所负责的业务范围、岗位职责、实际工作量、工作难度等因素。

在设计绩效评价标准时，需要考虑的是员工在完成工作任务过程中的表现，包括员工对工作的贡献和业绩，以及相关的工作态度、工作技能等。

2、职务层级的划分职务层级是绩效考核职等职级方案的重要组成部分。

它是根据公司业务范围和各岗位职责的特点来制定的，一般包括初级、中级和高级等级别。

在划分职务层级时，需考虑员工学历、工作年限、相关资格证书以及实际工作能力等方面的因素。

3、绩效评分标准和体系的建立建立科学的绩效评分标准和评价体系，是绩效考核职等职级方案制定的重要任务。

在建立绩效评分标准时，需要考虑员工在工作中是否达成了公司的预期目标、在工作中所体现出的能力、是否符合公司的职业道德规范等方面的综合因素。

建立绩效评价体系时，需要考虑系统的全面性、科学性以及客观性原则。

三、绩效考核职等职级方案的实施1、培训员工为了让员工更好地了解绩效考核职等职级方案的相关标准和要求，企业需要开展相关的培训和宣传工作，让员工清楚绩效考核职等职级方案的整体设计思路、考核内容、评分标准等，为员工的工作目标定位和职业规划进行培训和解释。

绩效考核评分标准等级划分

学习速度尚可，偶尔需要主管指导
学习能力强，并能加以运用
超强的学习能力，并能有效应用
责任感
有机会就偷懒，时常闲聊
时常忽视工作
通常能坚守工作，偶尔需要提醒
对工作较负责，并从不找到频繁
较多的请假或迟到
偶尔的请假、迟到
绝少请假或迟到
从不请假或迟到
一向协作良好，愿意接受新事物
与人协作配合有效，随时准备尝试新事物
积极主动性
只能照章办事，遵从指示，且需不断监督
处理事物常出错，经常需要监督
经常性工作无需指示，处理新事物需监督
多半场合流露机智，极少需监督，主动从事改进
一直主动工作，自动增加额外工作，十分有才智
学习能力
学习能力差，需要反复指导
学习缓慢，看似明白却不能运用到实际中
绩效考核评分标准等级划分
考核指标
评分标准
极差（0～40）分
需要改进
（41～60）分
称职
（61～80）分
良好
（81～95）分
优秀（96～100）分
工作的准确性
工作懒散，本可以避免的错误频繁出现
较多犯错，工作不细心
大体满意，偶尔有小错误
工作几乎永远保持正确清楚，有错自行改正
工作一直保持超高水准
工作的效率
工作慢，从未按时完成平均工作量
低于平均量
符合要求，偶尔超过
超出平均量
速度超乎常人，完成的的质量也较高
知识技能
工作相关知识大部分不了解
工作某些方面需要强化
对工作可以基本应对
对工作中的难题基本可以解决
工作各个方面均应对自如
协作能力
无法与人协作，不愿接受新事物
时常不能协作配合，不易相处

绩效考核等级标准

绩效考核等级标准绩效考核等级标准是根据员工的工作表现、能力和成果等方面的综合评价，确定员工的绩效等级。

不同公司可能有不同的标准，下面是一个参考范例，分为五个等级：优秀、良好、合格、亚合格和不合格。

一、优秀（A级）1. 出色完成工作目标，超额完成任务指标，实现了优异的工作成果；2. 在团队合作中积极主动，乐于帮助他人，提升了整体团队的工作质量和效率；3. 无论是专业能力还是个人素养，都达到了公司要求的高标准；4. 履行职业操守，遵守公司规章制度，始终保持良好的工作态度。

二、良好（B级）1. 达到了工作目标，能够按时完成任务指标，取得了可观的工作成果；2. 在团队合作中能够完成自己的任务，但对于其他同事的协助不够积极主动；3. 在专业能力和个人素养方面有一定的提升空间，但已经达到公司要求的一般标准；4. 能够履行职业操守，遵守公司规章制度。

三、合格（C级）1. 达到了基本工作要求，能够完成任务指标，但工作成果一般；2. 在团队合作中基本完成自己的任务，但对于其他同事的协助较少；3. 在专业能力和个人素养方面还需有较大的提升空间，但能够满足公司的基本要求；4. 能够遵守公司规章制度，但工作态度和职业操守有时会有不足。

四、亚合格（D级）1. 未能完全达到工作目标，未完成任务指标，工作成果不尽如人意；2. 在团队合作中表现不积极，不愿意向同事寻求帮助；3. 在专业能力和个人素养方面需大幅提升，尚未达到公司的要求；4. 时常违反公司规章制度，工作态度和职业操守有较大的问题。

五、不合格（E级）1. 无法完成工作目标，未能完成任务指标，工作成果严重不达标；2. 在团队合作中不配合其他同事，对于工作任务无积极的态度；3. 专业能力和个人素养方面严重不达标，远未达到公司的要求；4. 经常违反公司规章制度，职业操守严重有问题。

以上是一个绩效考核等级标准的参考范例，公司可以根据具体情况进行调整和修改。

同时，在进行绩效考核时，应该结合具体的岗位职责和工作环境，全面评估员工的表现，确保评价的公正和准确。

绩效等级,需要强制分布吗？

绩效考核，需要强制分布吗？文/石才员强制分布惹烦恼2006年，我在美的电磁炉公司担任培训发展主管，整个培训管理团队包括我和两名下属。

下半年，公司决定，采用强制分布的办法，将组织（部门）绩效扩展为员工个人绩效。

具体做法如下图所示：把部门和个人的绩效等级分为SABCD共五个层级，部门绩效考核的等级决定了该部门员工个人绩效等级的分布比例，并且这个比例必须是强制分布的。

图1.员工个人绩效等级强制分布图的每个月的浮动工资将不能全额领取，并且明确规定部门绩效为C的部门内的员工个人绩效必须有人为C，部门绩效为D的部门内的员工个人绩效必须有D，与部门人数无关。

当时，人力资源部的部门绩效根据公司的战略目标与指标分解而成，每个月根据部门指标考核的实际得分来评定部门的绩效等级。

培训组在整个人力资源部投入的资源非常多，因此上级在给我定指标时要求很是严格，导致绩效评估等级经常为C，甚至D。

这就意味着，我要拿这样的绩效结果来对两名下属个人绩效进行强制分布，一个为C另一个为D。

每到等级评估的时候，我都非常痛苦，为了改变这种局面，几乎每个月底与上司共同制定绩效指标的时候，我会讨价还价，尽可能降低目标指标的难度，当上司不能接受我的意见时，我只好明确摊牌：我们部门就两个下属，叫我如何强制分布？培训组的业绩不好，是我的责任，我的能力不够评为C或D，我会反省和改进，可是我的下属可一直尽心尽力地完成了我布置的任务啊……当时的我，管理经验和人力资源专业知识都比较匮乏，所以未能够很好的去追究、分析与解决这个管理难题，好在后来整个事业部取消了绩效等级的强制分布，此事也就不了了之。

直到最近，好友阿国在自己的公司晋升为区域销售总监，晚上QQ聊天时，他突然问我，他现在所管辖的团队中有两位业绩不佳的业务员，甲刚入公司，虽然经验和能力不足，但态度非常积极；乙是一位销售经验丰富，但态度消极的老油条。

如果公司要请其中一人离开，我会请谁离开？我想了一下，给了他一个这样的答案：开除员工是件很严肃的事情，按照新的劳动合同法，必须有正式的书面证据证明员工不能胜任岗位要求，所以应该是开除业绩最差的员工。

绩效考核等级划分与确定

绩效考核等级划分与确定划分等级主要包括两个方面的内容：一是划分等级的数目是多少；二是如何划分。

1. 等级数目划分设计绩效考核体系时，绩效考核等级划分为几等是很关键的。

很多企业在这方面没有过多研究，导致等级划分不合理，这对绩效考核的实施带来了负面影响。

绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。

不同的企业文化及激励方式，采取不同的划分方法。

划分等级多、对绩效考核要求高，可以实现比较强的激励；划分等级少、对绩效考核要求较低，可以减少一些矛盾，但激励作用也会相应弱化。

2. 如何划分等级无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。

绩效考核等级意味着绩效工资及奖金的差别，也意味着工资晋级及岗位的晋升。

划分绩效考核等级主要有以下三种方式：（1）根据分数直接确定等级，这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。

比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。

这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。

（2）采用强制排序法，就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。

强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。

尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。

在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如：某房屋建设工程企业对各部门绩效考核结果的制度安排是：“公司对各部门、各分公司及各项目部的季度绩效考核结果实行强制排序：将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，其他为‘合格’ 。

绩效考核等级划分

绩效等级、考核分数、考核系数对照表：最终考核分数对应绩效等级对应考核系数90分以上A180-89B0.970-79C0.860-69D0.559分以下E0.3（二）考核与奖惩公司将考核结果与绩效工资、岗位工资、岗位职级相挂钩，根据员工的考核成绩对绩效工资、岗位工资、岗位职级进行相应调整，调整原则如下：1.连续半年被评为“A级”以上且符合公司调薪规定的员工，经公司领导批准岗位工资等级上调一级；2.当月被评为“D级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，则该员工当月绩效工资全部扣除。

若该员工连续三月被评为“D级”以下岗位工资等级下调一级；3.当月被评为“E级”的员工，若下月再被评为“D级”以下，岗位工资等级下调一级，若该员工连续三月被评为“D级”以下则公司与该员工解除劳动用工关系。

苗木供应合同书甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃经甲乙双方协商同意，（以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发[2010]205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：一、苗木数量：二、苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。

三、苗木价格：每株计人民币四、该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。

合计人民币（）五、付款方式：任务完成后，10日内一次付清。

六、有关事项：1、土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。

2、包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm 以下。

绳杆高度40cm，缠冠高度2米。

3、所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。

4、乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。

（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。

5、苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。

划分绩效考核等级的方法有哪些

划分绩效考核等级的方法有哪些划分绩效考核等级的方法有哪些绩效考核是很多公司实行的制度，所以我们要知道绩效考核的一些等级。

下面是店铺为你精心推荐的绩效考核等级的划分方法，希望对您有所帮助。

绩效考核等级划分方法(1)根据分数直接确定等级，这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。

比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。

这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。

(2)采用强制排序法，就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。

强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。

尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。

在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如：某房屋建设工程企业对各部门绩效考核结果的制度安排是：“公司对各部门、各分公司及各项目部的季度绩效考核结果实行强制排序：将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，为‘合格’ 。

”绩效等级划分因素以下是某供电公司对县(区)局绩效考核结果的制度安排：“总分前两名县(区)考核结果为‘优秀’，其余为‘合格’;考核结果为‘优秀’县(区)，月度考核员工‘优秀’比例不能超过40%;考核结果第三、第四县(区)，月度考核员工‘优秀’比例不能超过30%，‘基本称职’员工比例不低于5%;考核结果为最后一名县(区)，月度考核员工‘优秀’比例不能超过20%，‘基本称职’员工比例不低于10%。

公司员工季度考核等级划分制度

公司员工季度考核等级划分制度第一条员工季度绩效考核的考核者为被考核者的直接上级和隔级上级，直接上级和隔级上级分别给予评分后，由人事部负责算出员工季度绩效考核的总得分。

员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70% ＋隔级上级评分×30%第二条员工季度绩效考核等级的划分依据员工季度绩效考核的总得分，将员工的季度绩效考核分成A 等、B等、C 等、D 等、E等、F等级别。

具体等级划分标准如下。

（1）A等（超群级）为90（含）～100分，相当出色，无可挑剔。

（2）B等（优良级）为80（含）～90 分，出色，不负众望。

（3）C等（较好级）为70（含）～80分，满意，可以塑造。

（4）D等（尚可级）为60（含）～70分，称职，令人安心。

（5）E等（稍差级）为50（含）～60分，有问题，需要注意。

（6）F等（很差级）为50 分以下，危险，不努力将被淘汰。

第三条由人事部负责按部门分别统计填写《员工季度绩效考核汇总表》，一式三份，一份送达各部门负责人，一份转递财务部执行结果，一份留存，年终汇总后存档。

第四条依据季度绩效考核结果的不同等级，将员工的浮动工资按照相应的比例增加或降低，从而达到奖优惩差、鞭策及激励的目的。

具体标准如下。

（1）季度绩效考核结果为 A 等，浮动工资上浮 20%。

（2）季度绩效考核结果为B等，浮动工资上浮 10%。

（3）季度绩效考核结果为C等，浮动工资上浮 5%。

（4）季度绩效考核结果为 D 等，浮动工资不变。

（5）季度绩效考核结果为E 等，浮动工资下调10%。

（6）季度绩效考核结果为F等，浮动工资下调 30%。

季度绩效考核结果为C 和E 的浮动工资只维持一个季度，下一季度绩效考核结束后，按照新的等级制订评定浮动工资的浮动比例。

绩效考核结果等级划分方法-正略咨询

绩效考核结果等级划分方法-正略咨询企业人力资源部门完成绩效考核后，进行绩效考核结果的应用，例如加薪、奖金、升职和职业发展培训等。

对于考核结果的分数通常会采取2种方式应用，一是直接划分分数段考核等级，二是强制排序法，根据员工考核分数进行排序，根据比例强制划分各个等级。

结合本次房地产人力资源咨询项目，笔者认为第二种方法更为科学合理。

1.等级数目划分无论是年度还是季度绩效考核结果，考核结果的等级划分是十分至关重要的。

通常，企业会选择奇数等级划分。

绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。

等级划分的多少，取决于企业绩效考核的奖惩力度与参与考核的人数，通常对于绩效考核要求高且被考核人员数量较多时，可选择五等级划分，可以实现比较强的激励作用；而对于绩效考核要求低且被考核人较少时，为减少矛盾，选取三等级划分，但激励作用也会相应弱化。

2.如何划分等级确定等级数目后，无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。

绩效考核等级将影响员工的绩效工资、年终奖金、工资晋级、岗位晋升及职业发展培训等多个方面，因此划分的合理性成为绩效考核的价值意义体现。

两种划分方式如下：1）为普遍人力管理咨询项目采纳的方案，即根据分数直接确定等级。

例如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分高于80分为‘良好’，低于80分高于70分为‘合格’，低于70分高于60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。

这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。

具体体现为，考核者打分的松紧度是有差异的，最终呈现的结果并非可控，即不能恰好保证绩效好的人可以拿到80分以上，而绩效不好的人一定会低于60分。

绩效考核等级划分与确定

绩效考核等级划分与确定划分等级主要包括两个方面的内容：一是划分等级的数目是多少；二是如何划分。

1. 等级数目划分设计绩效考核体系时，绩效考核等级划分为几等是很关键的。

很多企业在这方面没有过多研究，导致等级划分不合理，这对绩效考核的实施带来了负面影响。

绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。

不同的企业文化及激励方式，采取不同的划分方法。

划分等级多、对绩效考核要求高，可以实现比较强的激励；划分等级少、对绩效考核要求较低，可以减少一些矛盾，但激励作用也会相应弱化。

2. 如何划分等级无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。

绩效考核等级意味着绩效工资及奖金的差别，也意味着工资晋级及岗位的晋升。

划分绩效考核等级主要有以下三种方式：（1）根据分数直接确定等级，这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。

比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。

这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。

（2）采用强制排序法，就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。

强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。

尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。

在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如：某房屋建设工程企业对各部门绩效考核结果的制度安排是：“公司对各部门、各分公司及各项目部的季度绩效考核结果实行强制排序：将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，其他为‘合格’ 。

绩效考核等级划分标准

绩效考核等级划分标准
绩效考核等级划分标准是从员工的绩效、表现、贡献和个人表现评估以及其相关工作
结果为基础，对员工绩效考核结果做出具体评判，根据考核结果分成五个等级，以衡量员
工实际工作表现请和影响力。

绩效考核等级划分标准包括：
A类：出色：完全符合、超过了期望水平的工作表现，引起上司与同伴的赞许；主动
接受各种工作，高效完成；有主动提出有益的想法，有积极性，对组织成果有积极的影响；显示出很高的把握、组织和有效的分析情况的能力，并能取得可观的成果；利用灵活的思
维开拓发现新的工作和更好的方法解决问题。

B类：优秀：按照既定标准准时完成所有工作，积极推进工作；有效采取有益的措施，能避免未来的问题；维护公司或团队的声誉；有较强的团队参与能力和组织能力；有益的
反馈培育良好的工作关系；发挥较好的创新能力，能在已存在的条件下有效实施。

C类：良好：能按照部门要求完成任务，但比较单一，在偏一些困难任务时，能在合
理时间内完成；妥善处理和组内成员之间的关系，有效识别团队与个人工作之间关键细节；及时就绩效未达标提出及时覆盖改善措施。

D类：一般：按时完成任务，但完成过程与效率均较低，缺少创新思维，难以突破瓶
颈问题；依赖团队其他成员的工作成果，无法积极推动团队；不能有效分析问题和采取有
用的措施；遇到困难及时反应不及时；延误任务完成时间，影响其他任务完成。

E类：不及格：缺乏基本的工作素养，未按时完成任务，或完成任务效率低下；工作
总是陷入低效的节奏，未能及时发现和解决错误；拒绝听取上司和同事的建议，不能真正
参与团队的活动；表现出低的自我管理能力，给队友或团队绩效形成威胁。

绩效考核评分标准说明【范本模板】

绩效考核评分标准说明一、考核方法:员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核,总分共计1３0分；１。

1 业绩考核：Ⅰ类、Ⅱ类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“岗位说明书"、“周工作计划、总结”、“月工作计划、总结”进行考核.1.1。

1考核指标除C类“工作质量"基数为20分外，其余基数均采用10分制评分。

a、重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度；针对直属上级分配强调重要性的工作任务，为完成指标的重中之重。

作日)为标准。

d、工作饱和度:反映月度工作任务较多或较少1.2 能力考核:通过员工的工作行为,观察、分析、评价其具备的工作能力；a、专业技能:包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以及相关的工作经验。

b、逻辑思维能力：任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等；的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。

特别鼓励员工多参与培训，同时强调培训不仅仅是传递知识共享，也是锻炼讲师的组织能力，口才,团队精神。

有利于打造人人为我,我为人人的学习型团队。

所以需要多鼓励讲师挺身而出，在工作考评上给予更多的加分．e、人际交往能力：任职者所具备的沟通技巧、倾听技巧和协调能力.１。

３态度考核：通过员工日常工作表现和行为,考察其工作责任感和工作态度.考核项目包括：纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。

a、纪律性:通常反映任职者的违规、违纪情况;分为他人着想，乐于助人。

c、敬业精神：要求任职者热爱本职工作，对工作认真负责,一丝不苟，努力钻研业务知识，善于自我学习，乐于接受培训;要求任职者能够以部门和公司的利益为重,在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。

二、考核结果2。

1 考核结果分Ａ(出色)、B（优良)、C(常态）、Ｄ(需改进)、E(较差)、F（差）、G（极差)七个等级，按现有全体员工总人数为基数进行等级划分来配比优劣员工数额；２。

绩效考核等级划分

绩效等级、考核分数、考核系数对照表：
（二)考核与奖惩
公司将考核结果与绩效工资、岗位工资、岗位职级相挂钩，根据员工的考核成绩对绩效工资、岗位工资、岗位职级进行相应调整，调整原则如下：
1.连续半年被评为“A级”以上且符合公司调薪规定的员工，经公司领导批准岗位工资等级上调一级；
2。

当月被评为“D级"的员工，若下月再被评为“D级”以下，则该员工当月绩效工资全部扣除。

若该员工连续三月被评为“D级”以下岗位工资等级下调一级；
3.当月被评为“E级”的员工，若下月再被评为“D级"以下，岗位工资等级下调一级，若该员工连续三月被评为“D级”以下则公司与该员工解除劳动用工关系。

绩效月度考核对应标准

绩效月度考核对应标准
绩效结果指考评最终得分，即常规考核、关键事件考核两项得制口,采取百分制m彳而骷核分数划分为"卓越、彳礴良好、合格、基本合格（需提升、）不合格"六个等级，考核等级对应系数将用于员工月绩效工资的发放。

注：强制分布比例按照部门总人数执行，若部门不足10人，可有1人评定。

1、绩效结果≥ 100分以上者，即认定为超出绩效
目标，绩效工资系数为1.20
2、95分≤绩效结果＜100潴，即鼓目标完成（懈，缴（系数为l.l o优秀及以上人员部门强制分布比例原则上不得高于10⅛o
3、90分≤绩效结果＜95分者，即认定为绩效目标完成良好，绩效系数为L。

绩效考核结果等级划分方法-正略咨询

绩效考核结果等级划分方法-正略咨询企业人力资源部门完成绩效考核后，进行绩效考核结果的应用，例如加薪、奖金、升职和职业发展培训等。

对于考核结果的分数通常会采取2种方式应用，一是直接划分分数段考核等级，二是强制排序法，根据员工考核分数进行排序，根据比例强制划分各个等级。

结合本次房地产人力资源咨询项目，笔者认为第二种方法更为科学合理。

1.等级数目划分无论是年度还是季度绩效考核结果，考核结果的等级划分是十分至关重要的。

通常，企业会选择奇数等级划分。

绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。

等级划分的多少，取决于企业绩效考核的奖惩力度与参与考核的人数，通常对于绩效考核要求高且被考核人员数量较多时，可选择五等级划分，可以实现比较强的激励作用；而对于绩效考核要求低且被考核人较少时，为减少矛盾，选取三等级划分，但激励作用也会相应弱化。

2.如何划分等级确定等级数目后，无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。

绩效考核等级将影响员工的绩效工资、年终奖金、工资晋级、岗位晋升及职业发展培训等多个方面，因此划分的合理性成为绩效考核的价值意义体现。

两种划分方式如下：1）为普遍人力管理咨询项目采纳的方案，即根据分数直接确定等级。

例如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分高于80分为‘良好’，低于80分高于70分为‘合格’，低于70分高于60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。

这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。

具体体现为，考核者打分的松紧度是有差异的，最终呈现的结果并非可控，即不能恰好保证绩效好的人可以拿到80分以上，而绩效不好的人一定会低于60分。