绩效为纲——绩效管理体系建设》课程大纲徐剑4天

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中国网通FY02绩效考核制度(绝对经典)(徐剑)

中国某某通信有限公司FY02绩效考核办法一、目的1、贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升业绩管理水平，促使业绩管理工作的重点深入到收入实现、成本控制和管理效率的全面关注和衡量上。

2、完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现奖优罚劣的激励作用。

3、以KPI业绩管理体系的实施，实现对员工业绩的管理和发展，以及人力资源的开发和增值。

4、促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。

5、为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。

二、考核类别1、年度组织绩效考核考核对象：特A/大区/省分公司/总部各部门2、年度员工绩效考核：考核对象：全体员工三、考核周期2002年4月1日至2003年3月31日四、组织保证1、公司管理层：对大区/特A/省分公司总经理/总部各部门总经理/总监进行考核；人力资源部负责按计划推进考核工作，对出现的问题进行沟通协调。

2、大区/特A分公司/省分公司管理层：按照公司的计划和制度在本区域推行年度考核，并对考核结果负责。

五、考核原则1、公平、公正、公开原则。

考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正性。

2、客观性原则。

强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价和奖励。

3、沟通和改进原则。

绩效考核是一个手段而非最终目的，考核人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达成更高的业绩水平。

考核等级为E的员工须进入业绩改善流程（见附件二，《业绩改善表》）。

4、业绩改善原则。

经过总部/特A/大区/省分公司总经理/总监确认，对绩效考核等级为E的员工给予三个月的业绩改善期，改善期满后，经考核如仍不能达到公司要求者，则进行淘汰。

5、比例控制原则。

以部门/特A/大区/省分公司为单位对员工的考核成绩进行排名，并按照比例（15%、40%、30%、10%、5%）由高至低划分等级为A、B、C、D、E，其中：A档：15%B档：40%C档：30%D档：10%E档：5%。

(整理)中国企业集团绩效管理制度徐剑.

XX集团绩效管理制度第一章总则1.1目的和原则1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。

1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控；3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。

1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。

1.2 绩效管理体制1.2.1XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制，以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。

1.2.2管理组织与职责1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。

经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案，并组织实施。

经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。

2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。

经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。

3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经集团领导批准后实施。

4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。

5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。

6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。

绩效为纲—构建管理者绩效管理能力(PPT 29张)

4、经常对绩效进行反馈
5、给予有建设性的反馈 6、对成绩进行及时表彰和奖励 7、定期提供培训 8、提供有益的建议 9、花时间帮助员工 10、倾听的效率很高 11、良好的处理人际关系技巧
九、传统绩效考核与现代绩效考核的区别
比较内容基本目的主要方法员工权利考核内容主管地位考核方向主要应用考核收益传统绩效考核现代绩效考核考核是为了对上级有所交代，注重考核是为了完善组织的人力资源管理，形式，单纯为了完成人事工作注重内容，形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度主观描述，单向评定制定绩效标准，双向沟通
A — 100分，工作业绩非常出色，从未出现过任何差错 B — 80分，工作业绩优秀，几乎不曾出过差错 C — 60分，工作业绩基本达到标准，略有差错 D — 40分，工作业绩较差，差错比较多 E — 20分，工作业绩特别差，经常出错
十三、绩效考核的常用方法
• 服务态度考核等级择一量化标准
考核项目考核要素考核等级择一量化标准 · 100分，始终都能够对客户提供最优质的服务，让每一个客户都能满意离开。服务水平服务态度服务技巧细节意识规范意识 · 80分，对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户能晓之以礼。 · 60分，对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户和
十三、绩效考核的常用方法
• 关键事件举例
序号 1 岗位表现前台人员冷若冰霜
课堂举例工具
行为不合格原因有损公司形象……
2
3 4 5 6 7 8
人事专员迟到
秘书未完成交办事项就下班生产人员违规操作财务人员提供数据不准确销售人员未带名片外出工作人员手机关机经理人员不敬业，玩忽职守

案例分析绩效管理：联想集团的考核体系(徐剑)

联想集团的考核体系联想集团从１98４年创业时的11个人、2０万元资金,发展到今天已拥有近万名员工,成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业.当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理,尤其是独具特色的考核体系．联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责＋动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。

考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。

一是明确公司宗旨,即公司存在的意义和价值;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程,比如市场-产品—研发－工程—渠道—销售等;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构:如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等;四是确立部门宗旨:依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下,阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。

确立部门职责。

部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。

宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。

职责不是具体的工作事项,而是同类工作项目的归总,一般从以下几个方面考虑:部门在增值流程中所处的业务环节;依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责;依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新.部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。

建立工作流程.工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。

它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。

著名资深自由职业培训师咨询顾问管理专家徐剑老师介绍年

着名资深自由职业培训师管理专家——徐剑介绍着名管理专家，绩效管理权威专家，职业化权威专家崇尚道德，厚德载物，博大精深，务实独到，绝对实力！课程极具特色，独具风格，尤其擅长“案例式深度互动培训”一万年太久，只争朝夕！厚德载物，绝对实力，行胜于言！目录1、核心专长领域............................................................................................................................................................................................................................... 错误!未指定书签。

.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................●专长领域：综合运营、人力资本、战略管理、商业模式；●主要业务：管理培训、常年管理顾问、管理咨询、独立董事；●核心课程：高层修炼、人力资源管理、中层管理、职业化；●受训企业、事业单位与政府部门已经突破1750余家！●大型公开课、论坛、总裁班、特训营已经超过620余场！●曾任常年管理顾问企业已经超过150余家！●大型管理咨询项目已经超过90余项目！✓E-mail：✓E-mail：✓微博：✓微群：✓BLOG：cn/trainerxu✓✓徐剑老师，着名资深自由职业培训师、管理专家，清华大学、北京大学企业家班& 总裁班特聘教授，多所着名高校EMBA & MBA特聘教授，北京影响力、名仕领袖学院、易中创业、中智信达、清华大学继续教育学院、北京大学经济学院、清华大学职业经理人中心、联创世纪、北大纵横、和君创业、新华信、时代光华、中人网、中企联、北洋咨询、捷盟咨询、皇宇集团、支点国际等众多着名与知名培训机构特约培训师，兼任二十余家大型企业常年管理顾问……✓曾任知名大型企业的CEO，人力资源总监、销售总监等职，十余年外企、民企高层管理经验，精通高层领导修炼、中层管理技能、人力资源管理、职业化塑造等方面的培训，是一名绝对实力派讲师，已经为全国逾1750多家企业、事业单位及政府部门提供过培训或咨询服务……5.1权威级课程⏹《总裁职业化塑造》⏹《总裁领导力》⏹《总裁人力资本管理》⏹《总裁绩效管理》⏹《总裁选育用留人才》⏹《绩效为纲——绩效管理7步走》（注：出版有DVD光盘教程）（注：有“特训营”实战训练课程）⏹《经理人职业化塑造》（注：有“特训营”实战训练课程）⏹《职业经理人的九项修炼》⏹《8090后员工管理》（注：出版有DVD光盘教程）⏹《一流的员工，一流的企业——优秀员工职业化塑造》（注：出版有DVD光盘教程）⏹《经理人的人力资源管理》（注：有“特训营”实战训练课程）⏹《高效招聘与甄选实务》5.2精品级课程⏹《团队建设与管理沟通》⏹《管理者角色认知与定位》⏹《8090后员工五项修炼》（注：出版有DVD光盘教程）⏹《有效压力与情绪管理》⏹《从专业人才走向管理》⏹《有效商务沟通》（注：出版有DVD光盘教程）⏹《高效执行力》⏹《销售团队管理》⏹《销售团队沟通控制与激励》⏹《打造职业化团队》（注：出版有DVD光盘教程）⏹《企业规范化管理实务》⏹《有效管理与卓越领导》⏹《管理创新与可持续发展》⏹《职业生涯规划与管理》⏹《销售人员职业化塑造》⏹《企业文化塑造》⏹《有效激励技巧》⏹《为官之道与领导艺术》（注：政府部门）⏹《公务员职业化塑造》（注：政府部门）⏹《公务员的八项修炼》（注：政府部门）……6.1常年管理顾问/独立董事服务⏹企业常年管理顾问⏹上市公司独立董事⏹企业家私人顾问⏹富二代私人顾问⏹政府要员私人顾问⏹人大代表/政协委员私人顾问……6.2管理咨询服务⏹人力资源管理咨询⏹绩效管理咨询⏹战略管理咨询⏹薪酬管理咨询⏹企业文化管理咨询⏹职业生涯管理咨询⏹管理制度与平台设计咨询⏹商业模式管理咨询……✓徐剑老师，实战性强、知识广博、经验丰富，课程极具特色，独具风格，尤其擅长“案例式互动培训”，易于激发思考，内容精彩纷呈，崇尚快乐学习，课程引人入胜，深受广大学员的喜爱！✓徐剑老师娴熟的培训技巧，精辟的见解和丰富的实践经验，吸引着众多企业和政府部门的参与。

绩效考核制度(徐剑)

绩效考核制度(徐剑)一、考核目的和用途1、考核的最终目的是改善职员的工作表现，加强和提升职员绩效和公司绩效，以达到企业的经营目标，并提供职员的中意程度和以后的成就感。

2、考核的结果要紧用于工作反馈、酬劳治理、职务调整和工作改进。

二、考核原则1.月度考核采纳开放式，年终考核采纳封闭式，所有考核为纵向考核。

2.一致性：在一段连续的时刻内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性；3.客观性：考核要客观地反映职员的实际情形，幸免由于偏见等带来的误差；4.公平性：关于同一岗位的职员使用相同的考核标准；5.公布性：职员应明白自己的详细考核结果。

6.一样原则●治理人员与下属应清晰考核的内容；●有预定清晰的工作目标及以事实为依据的结果作评判，以公平、客观的态度进行考核；●考核结果只对考核负责人、被考核人、人力资源部负责人、（副）总经理公布；●不同岗位使用不同的考核量表。

7、具体原则●同一主管下，每名职员每月被考核一次；●如职员在同一名主管下已被考核五年；且在这五年中，该职员都停留在同一职位且工资水平已达到同一等级中最高水准，该职员不再进行考核并自动列为主管人员候选人；三、考核内容与分值1、考核内容分为四部分：●重要任务：本月内完成的临时重要工作，考核的工作不超过3项，由任务负责人进行考核；●岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直截了当上级进行考核；●工作流程：各项工作的标准流程及公司整体业务流程，由直截了当上级进行考核；●工作要求：各项工作标准2、分值●考核满分为100分●岗位工作5分起扣，5分起奖，封顶50分；●执行力10分起扣，10分起奖，封顶50分；四、考核结果1.销售部门、采购部门考核权重为任务考核70%、行为考核30%2.后勤部门、职能部门考核权重为岗位考核100%3.考核完毕各部门进行排名，分为A、B、C三等，其中A、C等的比例各占20%，一年内连续2个月或累计3个月评为C等的职员进行下岗矫正培训（培训期间只计发差不多工资的60%），时刻为7—15天，经考核合格后上岗；4.考核周期内工作发生重大失误给公司造成缺失则月度考核结果直截了当为C等；5.对一年内参加下岗矫正培训达两次的职员予以辞退；五、酬劳治理1.职员薪资应直截了当表达当月度工作表现，运算公式为：职职员资=差不多工资+考核工资总数×考核分数%2.部门排名为A等的差不多工资上浮20%3.部门排名为C等的差不多工资下浮20%六、考核要求2.职员的直截了当上级为该职员的考核负责人，具体执行考核程序；3.职员对自己的整体工作进行自评，自评不计入总分；4.考核终止时，考核负责人必须与该职员单独进行考核沟通；5.考核结果及奖惩记录交由人力资源部存入职员个人档案；6.任何人不得将考核结果告诉无关人员；7.公司的绩效考核工作由人力资源部统一治理；8.考核每月进行一次，每月的最后两天进行职员自评，1—3日部门经理考核，4日经理会综合评审，5、6日人力资源部汇总存档；年终考核在每年的1月份进行；9.考核负责人在第一次开展考核工作前要参加考核培训（由人力资源部组织）;10.各岗位的考核指标在本制度基础上由人力资源部、考核负责人共同制定；11.下列人员不参加考核：●试用期未满者；●因专门情形不能参加考核或无法进行考核者；●在考核期间，被考核者如因人事变动调入新部门不满一个月者。

《绩效为纲—绩效管理7步走》

《绩效为纲—绩效管理7步走》[专家介绍]：徐剑中国著名人力资源管理专家、易中特约培训师，北京大学和清华大学企业家班特约讲师，资深职业培训讲师、管理顾问。

曾任大型企业ceo、人力资源总监等职，十余年外企、民企高层管理经验，精通人力资源管理、职业化塑造、中高层管理技能等方面的培训，已经为全国一千多家企业及政府部门提供培训服务。

著有《员工总动员--职业化铸就卓越》，国内第一本关于提高职业化素质的原创图书，出版有《一流的员工一流的企业--优秀员工职业化塑造》等培训光盘。

徐剑老师对如何提升中高层管理者、员工及公务员的商务沟通技巧，有着深刻的认识、触到的见解和丰富的实践经验，已吸引了众多企业和政府部门的参与，讲课风格：职业讲师，实效第一，系统第一，案例体验，互动教学，讲课生动，分享学习。

[内容介绍]:一项对中国企业绩效管理现状的调查结果却令人担忧：1、大多数中国企业都没有实施绩效管理2、90%的企业实施绩效管理效果并不理想，甚至加剧企业内耗！管理大师德鲁克一句经典名言：“所谓企业管理，就是绩效管理”那么，正确的绩效管理应该怎么做？[课程大纲]：第1步：为什么绩效管理会失败？第2步：绩效机制与制度设计第3步：如何制定绩效计划？绩效计划的制定流程微观绩效计划的14项核心关键第4步：最容易忽视的关键：绩效辅导有效绩效辅导的6步法绩效辅导14个技巧和"16字"原则第5步：绩效考核绩效考核究竟考什么？怎么考？案例：不同岗位绩效考核方法介绍平衡记分卡、KPI、360度、MBO等常用考核方法利弊与适用性分析设置KPI指标的8大简易方法第6步：绩效管理成败关键绩效反馈与沟通绩效反馈的6大原则和面谈步骤？绩效面谈的10大注意第7步：绩效考核结果分析与运用"强制分布"PK"末位淘汰制"如何处理绩效不佳的员工？绩效考核与薪酬挂钩的6个方案总结：绩效管理关键环节与成功要点绩效管理流程和基本步骤绩效管理成功的12个关键绩效管理角色与职责分工跳出"越考核，员工越贪婪"的陷阱徐剑老师说，“企业推行绩效管理，先从树立两个理念开始：一是明确绩效管理是一种激励型的管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一起成长，而不是同员工秋后算账。

《绩效为纲DD绩效管理体系建设》

绩效为纲——绩效管理体系建设》课程大纲（xx）（4 天版）_——绩效治理与绩效考核体系建设（职业培训师：xx）课程纲要：第一讲企业进展应以绩效为纲绩效与企业的可连续进展典型案例分析与咨询题探讨绩效治理对企业整体价值经理人绩效治理差不多责任典型案例分析与咨询题探讨第二讲全面正确认识绩效治理绩效治理的真正核心内涵绩效考核与绩效治理区别绩效治理的至高原则目的绩效治理的成功坚实基础典型案例分析与咨询题探讨绩效治理的七大核心循环典型案例分析与咨询题探讨第三讲绩效治理的第一步：绩效打算绩效打算治理的核心内涵典型案例分析与咨询题探讨绩效打算制定的差不多原则有效制定绩效打算的方法典型案例分析与咨询题探讨绩效打算协议的成功签订第四讲绩效治理重要环节：绩效辅导绩效辅导的内涵与重要性绩效辅导障碍与应计策略典型案例分析与咨询题探讨绩效辅导的经典方法工具做个称职的辅导型经理人典型案例分析与咨询题探讨第五讲绩效治理实施焦点：绩效考核绩效考核的意义与内涵典型案例分析咨询题探讨绩效考核设计差不多原则典型案例分析咨询题探讨绩效考核的内容和标准绩效考核经典方法纵览典型案例分析咨询题探讨绩效考核经典常见误区绩效考核成功核心要点第六讲绩效考核常用方法：目标治理目标的重要性与制定制定目标的原则方法典型案例分析与咨询题探讨目标的分解具体方法目标治理的成功步骤案例分析与咨询题探讨第七讲绩效考核常用方法：KPI体系有效构建KPI考核指标体系KPI考核指标的设定方法KPI绩效考核体系的建立典型案例分析与咨询题探讨KPI指标设定的常用方法常见岗位的KPI指标设定典型案例分析与咨询题探讨第八讲绩效治理的生命线：绩效反馈与沟通重视绩效治理的生命线绩效反馈的具体方法典型案例分析与咨询题探讨绩效考核的面谈工作成功绩效面谈的技巧案例分析与咨询题探讨第九讲绩效考核结果分析与运用如何发挥考核的最大功效绩效考核结果分析与治理绩效考核结果的常见应用典型案例分析与咨询题探讨绩效考核与薪酬xx 技术典型案例分析与咨询题探讨第十讲绩效治理关键环节与成功要点绩效治理的成功差不多要点典型案例分析与咨询题探讨绩效治理责任要点与分工绩效治理与企业文化建设绩效为纲，缔造企业xx培训时刻：4 天（6 小时/ 天）讲师简介：徐剑老师，清华大学、北京大学企业家班&总裁班特聘教授，多所闻名高校EMBA &MBA客座教授，闻名治理专家，职业化权威专家，绩效治理权威专家，十余年职业培训师、治理顾咨询经历，已为国内逾一千六百多家企业及政府部门做过培训或咨询。

绩效为纲第二讲

绩效为纲第二讲
五、绩效计划的制定流程及14项关键内容
• 绩效计划的制定流程 • 步骤一：绩效计划的前期准备 • 步骤二：绩效计划的双向沟通 • 步骤三：绩效计划的共识达成
• 微观绩效计划14项关键内容
• 工作职责
● 指标标准
• 工作重点
● 指标权重
• 工作难点
● 指标计算
• 工作规范
● 协作关系
• 工作权限
一般来说，越是基层，越看重业绩（结果）；随着职级的升高，工作态度和工作能力就很重要了。
绩效为纲第二讲
十二、绩效考核的周期与时间安排
职级层次
高级经理层
中级经理层
普通员工层
考核周期
一年/半年/季度
半年/季度/月份
季度/月份/每天
考核时间
年末
半年、（季）月末
（天）月末
执行天数
年末3天（供参考）月末2天（供参考）月末2天（供参考）
行动计划
责任人
主管领导
人力资源经理
备注
绩效为纲第二讲
七、如何有效实施绩效辅导
Off—JT
Self Development
OJT（On the JobTraining）
• OJT：在职训练或职业培训，经理人对员工的培育、辅导活动 • OFF—JT：脱产训练，离开工作场所的集合式培训与教育 • SELF DEVELOPEMEMT：自我训练，员工对自己进行的培育活动……
绩效为纲第二讲
2024/2/9
绩效为纲第二讲
一、绩效管理制度的基本内容
➢ 绩效管理重要性、必要性 ➢ 绩效管理的地位作用 ➢ 绩效管理的组织设置 ➢ 绩效管理的目标程序 ➢ 绩效理念的培训制度 ➢ 绩效计划的实施制度 ➢ 绩效辅导的责任制度 ➢ 绩效考核的方法原理 ➢ 绩效考核的层次期限

顶级权威实战课程《绩效为纲》(教材完整版)

绩效为纲——绩效管理7步走北京影响力企业管理有限公司培训讲师徐剑培训讲师：徐2009年年1010月月2009清华大学北京大学总裁班企业家班特约教授徐剑讲师简介北京影响力培训讲师，清华大学、北京大学总裁班&企业家班特约教授，多所著名高校EMBA &MBA客座教授，中国著名人力资源管理专家，绩效管理资深专家，职业化训练权威专家，十余年培训师、管理顾问经历。

已经为国内逾一千五百多家企业及政府部门做过培训或咨询。

曾任大型企业总经理，曾在贝拉特、和君创业、用友软件、东陶等知名企业历任总经理、副总、人力资源系统设计师、人力资源总监、销售总监等职务。

著有国内第一本职业化原创图书《员工总动员——职业化铸就卓越》、《最伟大的礼物》（与陈陈合著）《轻轻松松实施绩效管理》等系列书籍；伟大的礼物》（与陈陈合著）、《轻轻松松实施绩效管理》等系列书籍；已经出版有：《绩效为纲——让企业活力无限，让员工士气高涨》、《一流的流的企业优秀职业化塑造有效商务沟通打的员工，一流的企业——优秀员工职业化塑造》、《有效商务沟通》、《打造职业化团队》等系列畅销的培训DVD &VCD光盘教程。

课程总体说明二十一世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发；而人力资源管理重中之重，就是绩效管理与绩效考核！企业管理必须以绩效为纲，才能够真正实现可持续发展！总经理、经理人和员工也必须以绩效为纲，才能够真正胜任自己的工作！我们都说，绩效管理与绩效考核，是企业投资回报率最大的投资，它能让企业这头大象起舞。

但是，当企业真正做绩效管理与绩效考核的时候，总会出现这样那样的问题。

如何建立整套公平科学的绩效管理与绩效考核体系，使企业如何建立一整套公平科学的绩效管理与绩效考核体系，使企业活力无限，使员工士气高涨，是摆在各个企业面前的最大问题。

课程内容大纲本课程完全采用非常多的实战案例来教学！第01讲绩效管理与企业发展第07讲绩效考核方法与实施第02讲绩效管理理念与共识第08讲目标管理方法与技巧第03讲系统观透视绩效管理第09讲关键绩效考核与指标第04讲绩效机制与制度设计第10讲绩效沟通与反馈面谈第05讲绩效计划与绩效协议第11讲绩效结果与开发应用第06讲绩效辅导与培育下属第12讲绩效管理的成功实施绩效管理与企业发展（第一讲）经理人角色转变的挑战业务能手/技术能手管理能手计划自己的工作为工作争取资源实现目标，狠抓业绩帮助下属帮助下属//团队制定计划衡量自己工作为团队争取为团队争取//调配资源……衡量下属衡量下属//团队工作……绩效管理对员工的价值1.加深了解自己的工作职责，明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2.参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3.寻求上司的支持与所需资源，说明进度与困难，减少工作中的误会（责权、费用、工具、渠道等）4.及时获取评价、指导与认同，在考核中获得参与感，有提供建（好不好是否满意如何改进偏离）议和工作改善的机会（好不好、是否满意、如何改进偏离）5.获取对绩效解释的机会（消除误解、解释原因）6.明晰自身在公司的发展目标与前进方向……绩效管理对经理人的价值1.帮助建立与属下间的职业工作（绩效伙伴）关系2.传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准3.了解员工工作计划和执行情况，及时发现问题并纠正绩效偏差4.借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向5.了解下属对其职责与目标任务的看法6.取得下属对上级、公司的看法和建议7.提供向下属解释薪资等人事行动的机会88.共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划9.探讨未来工作计划，改善工作……绩效管理对企业的价值1.绩效管理帮助企业构建竞争优势2.将组织目标有效的分解到各个业务单元和各个员工3.有效控制各个环节上的目标达成情况/学习4.减免不良行为，建立持续改善的企业文化，不断改进/ 学习5.作出正确的人事决策——加薪，升职，降级，调动，培训等等6.发现企业中存在的问题7.改善上级和员工间的沟通8.使正确的人做正确的工作9.人才梯队计划10.奖励及留住表现最好的员工……绩效管理理念与共识（第二讲）绩效的基本内涵绩效（f）也称为业绩效绩成效等反应绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

总经理职业化塑造课程大纲徐剑4天

《总经理职业化塑造》课程大纲（职业培训师：徐剑）●绝大多数总经理，由于没有接受过严格的职业化训练，在工作中，要比接受过职业化训练的总经理的准确性差，效率性低……●绝大多数总经理，没有系统的学习过如何成为一名优秀的总经理。

优秀的总经理应该拥有哪些能力、哪些素质？应该如何集中精力在哪些重点？如何有效的发现问题与解决问题？如何灵活处理疑难问题？……●本课程以总经理为特定培训对象，系统地讲解成为优秀甚至卓越的总经理，应该具备的素质与能力要求。

企业要想真正地做大做强，就一定要有高能力、高素质的总经理！第一讲厚积薄发——总经理职业化素质与能力1.典型案例分析与问题探讨2.总经理重大责任认知3.总经理应对危机的核心法宝4.典型案例分析与问题探讨5.总经理百分之百优秀卓越素质能力模型6.典型案例分析与问题探讨7.总经理职业化能力综合进阶修炼8.典型案例分析与问题探讨9.总经理职业化素养综合进阶修炼●中国总经理欠缺的主要素养●总经理必备的职业化素养●短缺元素定律与总经理成长10.大量典型管理案例探讨与分析第二讲系统观念——总经理职业化的核心内涵1.职业化的核心表现与错误认知2.典型案例分析与问题探讨3.总经理职业化的核心——训练有素●训练有素的强大魅力与内涵●典型案例分析与问题探讨●总经理训练有素的硬性指标标准●总经理训练有素的软性指标标准4.总经理如何做到精于此道，乐于此道●总经理精于此道的核心标准●总经理乐于此道的核心标准5.总经理职业化的核心真谛6.典型管理案例探讨与分析第三讲特殊角色——总经理的角色与责任定位1.总经理角色定位的重要性2.典型案例分析与问题探讨3.抓工作，找重点——总经理的根本任务4.总经理全方位角色分析与定位修炼●常见角色——普通总经理的角色定位●合格角色——合格总经理的角色定位●优秀角色——优秀总经理的角色定位●卓越角色——卓越总经理的角色定位5.大量典型管理案例探讨与分析第四讲成功关键——总经理的心智模式与思维1.心智模式决定成败2.心智模式测试与思考3.典型案例分析与问题探讨4.常见的心智与思维障碍5.总经理心智模式改善技术6.总经理的思维艺术7.打破常规，创新思维的技巧8.典型管理案例探讨与分析第五讲迈向成功——重塑自我勇于迎接新挑战1.总经理迈向成功的基本戒律2.迈向成功，缔造与企业共赢3.课程回顾与精华内容的总结4.学员提问与实际问题的解答******************************************************************************（——注：培训师会对课程进行持续改善以力求更佳，也会根据受训学员的实际情况，从而会对课程内容作部分灵活调整。