丰田到底是做什么的
丰田管理方法与丰田问题解决法
丰田管理方式与丰田的问题解决法2007年7月目录“丰田管理方式”发表和丰田问体解决法产生的背景丰田人共同的经营理念和价值观:丰田管理方式 Toyota Way2001社长张富士夫在致辞提出:“Toyota Way”随环境的变化而变动,作为丰田的强项将不断发展下去; 在不断思索的过程中,理解丰田管理方式,发展和完善丰田管理方式的内容.丰田的基本理念丰田的基本理念---表明自己想向客户、股东、员工、商业伙伴和社会提供一种什么样的价值。
[ TOYOTA WAY 2001 ]从如何将 [丰田的基本理念]运用到企业的实际活动中去的角度出发,揭示了作为丰田的员工应该拥有什么样的价值观,应该采取怎样的行动姿态。
对于丰田组织来说,培养人们的自觉意识,维持健全而有活力的经营活动,是实现 [丰田的基本理念]的基本支柱。
丰田的基本理念--------Added Value员工的自觉意识健全而有活力的经营活动全体丰田员工共同的追求:❑永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧❑尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田管理方式 Toyota Way2001挑战---面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战改善---- 时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善现地现物---通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施尊重--- 尊重他人, 努力做到诚实待人,相互理解,互相负责团队合作---培养人材, 机遇共享, 最大限度地发挥团队以及团队中每一个人的力量1.什么是丰田的问题解决法?丰田管理方式要求每个员工：1.永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧2.尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田工作方式—人人都带着“TOYOTA WAY”的价值观去工作,是每一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。
Plan(计划) Do(实施) Check(评价) Action(巩固,改善)2. 日常工作中的10个基本意识丰田问题解决法的重要性❑客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户利益放在第一位.❑经常自问自答为什么?不要将当前的手段混淆为目的.常常自问:“真正的目的是什么?”❑当事者意识只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“我想要做什么?”, “我一定要达成这个!”❑可视化❑根据现场和事实判断将问题用一目了然的方式显现,使之在相关人员之间共享,促进新的发现. 对其他如信息,计划,对情况的认识,意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理.不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的真实方面.不将臆测与事实相混淆.❑彻底地思考和执行再三思考,怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神,将工作进行到最后.❑速度.时机迅速对应客户需求,贯彻实施对策.如果对策的实施尚需要一定时间,可先采取适当措施,避免错失良机❑诚实.正直(用理所应当的方式去做理应去做的事) 坚定地执行每一道工序(不任意跳过).虚心听取别人的意见.对自己的行为负起责任.❑实现彻底地沟通❑全员参与诚心诚意,与客户和相关人员沟通,直到他们给予理解并能够主动积极提供协助.动员一切可动员的力量,引领团队及相关人员,集思广益,以达到效果和效率的最大化.3. 什么是丰田的“问题” ?丰田的“问题”……..如何发现“问题”….要发现问题, 需要经常保持高度的问题意识, 不断审视自己的工作.永远不满足自己工作的现状,常常思考: “这样真的行吗?能不能做得更好?”如何保持高度的问题意识❖自己工作的基本功要扎实❖要站在客户的角度考虑问题❖对变化敏感❖把握时代的动向❖了解竞争对手的状况水平………………………大野耐一: 没有问题才是最大的问题保持高度的问题意识小K随意打开电视，电视里正在播放一个介绍某酒店为提高房客满意度而展开改善活动的节目。
丰田公司观后感范文
丰田公司观后感范文，就是看到的景物景象后，把详细感受和得到的启示写成的文章。
下面是关于丰田公司观后感的内容，欢迎阅读！在老师的积极争取下，日语系同学们得到了去一汽丰田公司参观的时机。
在得知这一消息后，同学们都踊跃报名。
昨天，在老师的带着下，我们终于来到了有名的丰田汽车制造公司。
在车上同学们都很兴奋，因为这次时机能扩展我们的视野，能让我们见到与学校大不相同的世界，与我们的专业也有相关的联系，同学们都希望能从中获得启发和教育。
下车后，在一汽丰田公司挂职锻炼的刘笑辉老师将我们带到公司的培训中心，听取公司专门讲师给我们进展公司的介绍和平安教育。
我们见到了一个与印象中精明干练职场精英不一样的培训老师，她亲切和蔼、声音优美、着装得体、专业素养强，是我们对她的第一印象。
在她的介绍下我们看到了一个尊重、创新、合作、严谨的FTCE。
并不是我们脑海中死板而又不近人情的中日企业，同学们都有一种真正接近一个企业的冲动，我们真切的看到并感受到了一个企业行业。
接下来，我们在亲切的学长学姐和公司职员的带着下参观制造车间。
映入眼帘的是整齐的制造器械，整齐的规划区域，严谨的制造人员，一种尊重的心情油然而生。
我们能从中感受到丰田对顾客的尊重，对生产制造的一丝不苟，对企业开展的信心。
带着我们参观的学长也为我们讲述了生产制造时的流程，与日语相关的专业术语，去日本进修时的趣闻，同学们都很有兴趣。
参观之后，有的同学感概到：作为大学二年级的学生，今天就有一种要毕业找工作的感觉了，同学们都纷纷附和。
大学时间很快，而我们现在的水平与企业的需求水平相比还远远不够。
我们能做的就是努力，珍惜大学时间，努力让自己有扎实的专业水平，能让自己在毕业时进入我们想进入的企业，得到我们想要的工作，让我们在找工作时不留遗憾，从而拥有我们想要的人生。
观后感，就是看了一部影片或连续剧后，把详细感受和得到的启示写成的文章。
所谓“感”，可以是从作品中领悟出来的道理或精湛的思想，可以是受作品中的内容启发而引起的思考与联想，可以是因观看而激发的决心和理想，也可以是因观看而引起的对社会上某些丑恶现象的抨击。
丰田汽车组织架构图
丰田汽车架构图
丰田经营宗旨通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品丰田汽车
丰田汽车组织架构图
丰田纲领
• 管理哲学： • 事业在于人，上下同心协力，忠实于公司 事业，以产业成果报效国家； • 潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时 代湖流的最前端； • 切戒奢侈浮华，力求存感激，为报恩而生活。
丰田经营宗旨
• “通过生产汽车而为建立福有的社会做贡 献”，向日本国内以及包括中国在内的世 界上很多国家和地区的用户提供了使他们 满意的优质产品——丰田汽车。
丰田目标
• 追求人与社会、环境的和谐 • 本公司自创业以来一直为"通过汽车，创造 富裕社会"而不懈努力。作为被国际社会信 赖的"优秀企业公民"，在21世纪里，我们一 如既往地不断谋求人与社会及环境的和谐， 力争长期稳定的可持续性发展。
浅析丰田精益管理模式的本质
一、丰田精益管理的核心理念：（识别并消除浪费）
丰田公司之所以能成为世界顶级企业、其成功的 答案就是：
--精益生产管理。
他们认识到传统的生产经营管理中，存在着大量 的对最终产品和客户没有一点意义的行为：
--这就是浪费
效率驱动效益 · 包容提速增长
一、丰田精益管理的核心理念：（识别并消除浪费）
“无管理”状态，使企业浪费大、成本高、利润低。目前
困扰我们发展的最大瓶颈正在于“管理技术缺乏”、“管 理体系束缚技术、设备和人力的能力发挥”
效率驱动效益 · 包容提速增长
丰田生产模式（TBS）:
丰田生产方式(TPS)已经成为全世界公认的先进管理模
式。“只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。”
效率驱动效益 · 包容提速增长
二、精益管理中的---“流”
“时间流”的管理和坚决执行是丰田管理的灵魂。
时间管理就是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实 现目标。
时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的运用时 间。
时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一 个很重要的目的也是决定什么事情不应该做；
一、丰田精益管理的核心理念：（识别并消除浪费）
库存：
定义：任何超过客户或后道工序需求的供应； 表现：需要额外的进货区域、停滞不前的物流移动、
发现问题后需要进行大量返工、需要额外资 源进行物料搬运（人员、场地、货架、车辆） 对客户要求的变化不能及时反应； 起因：生产能力不稳定、不必要的停机、生产换型 时间长、生产计划不协调、市场把握不准确
1、库存不合理； 2、计划不周； 3、不合格品； 4、过度生产； 5、物料过度搬动； 6、等待； 7、动作不合理；
丰田是做什么起家的
丰田是做什么起家的丰田汽车公司，简称丰田(TOYOTA)，创立于1933年，世界十大汽车工业公司之一，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的日本汽车制造公司，属于三井财阀。
下面店铺来告诉你丰田是做什么起家的，希望能帮到你。
丰田是做什么起家的丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。
TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流公司之一。
特别在汽车销量上，位列世界第三名。
TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。
其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。
丰田创始人为丰田喜一郎。
1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。
1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。
1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。
丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。
该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。
丰田喜一郎出生于1895年,其父亲丰田佐吉既是日本有名的纺织大王，也是日本大名鼎鼎的“发明狂”。
其实，丰田的历史可以追溯到1896年。
那一年，29岁的丰田佐吉发明了“丰田式汽动织机”。
他发明的这台织机不仅是日本有史以来第一台不依靠人力的自动织机，而且与以往织机不同的，是可以由一名挡车工同时照看3至4台机器，极大地提高了生产力。
连当时世界排名第一的纺织机械厂家?英国普拉德公司也向丰田佐吉发出了转让专利权的请求，最终佐吉在1929年(昭和4年)以10万英镑(合当时的100万日元)的价格出让了这项专利的使用权。
1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。
1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。
“加法”·“减法”·“乘法”——丰田文化(一)
“加法”·“减法”·“乘法”——丰田文化（一）前言企业文化是一个企业在长期的生产实践中所起来、并共同遵守的首要目标、价值观、行为规范等的总称。
之所以在众多关于企业文化的阐释中选择上面的这个概念，是因为里面存在4个关键词：长期，实践，培育，共同。
之所以认为这4个词之“关键”，是因为下面的论述将体现企业文化建设外贸企业的长期性、实践性、培育性和共同性——它们存在于企业文化建设的三个阶段，也就是三种“运算”过程之中：做“加法”、做“减法”、做“乘法”。
试做“求证”。
第一阶段，企业创业初期以及初期企业社会转型时期，企业文化做“加法”。
以创业者思想、精神、信条为中心，不断吸取员工的价值观念，形成企业共计的经营哲学。
此“加法”是各种含蓄思想的汇聚、观念的融合。
一、一个企业的文化不是在它一就形成的。
企业文化建设的“长期性”，也就否定了企业创建初期具有批驳企业文化。
《西方行政管理思想宝库》一书中收录了谢恩在《公司文化导论》的一段话：“一个公司的文化不是在它一联营公司成立就形成的。
一个领袖人物公司包括了各色文化背景的人物，这些文化背景有些是相辅相成相融的，有些是相斥的。
新公司成立，新公司文化的形成是一种各色人物投资过程文化背景在公司中会融合的过程，它要经过一段时间才能完成，要分若干阶段才能制出。
”不过，成立了好多年的企业也未必就培育出了优秀的企业文化。
决不计划经济时期的国有企业就绝不说了，国外那些大名鼎鼎的跨国公司的不是都能够塑造起成功也企业文化来的。
拿美国通用电气公司来说吧，在1981年的时候，如果不是杰克·韦尔奇的布季谢，力挽狂澜，通用也许一点也不够“通用”了。
上面的这一个案，既说明了企业文化不是一挥而蹴的，也说明了优秀的企业文化在企业初创时是产生不出去的。
整体而言，企业文化的“萌芽”过程诱发于企业的原始积累阶段。
这个阶段，由于企业员工取于来自八百多名，社会经历、教育程度、知识背景有非常明显的差异，而企业又没有“培育”出“共同”可为大家信服并探求的观念价值观，那么，企业文化的“加法”，就是将这个阶段的各种思想、观念、经验、知识……等等进行累积与融合，形成一些为大家可以遵循的指导思想。
向日本企业学“过冬”——丰田：在危机中打造真正实力
菱重 工 三 河智能 三
、
一
、
重 工 中船 重 工 歹
、
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，
连 重 工 大江 集 团 宁江 机 床
、 、
…
一
在 已经 被 危机 笼罩 的半 年里
，
人人都在谈论 需 要 有信
。
汽 车 产 业 ： 宇通 客车 吉 利汽 车 东 风 本田 信 义 玻璃 中南轮 毂
、
、
、
、
-
但信 心 永 远 来 自于 对 自身实 力 的认 识
，
因此
，
尽 管 此 次危 机 中
，
丰 田 也在做许多 和 其 他 企 业 类
、
制约 企业 发 展 的生 产周期由3 9 天 缩短 为18 天 极 大 地 提 高了企 !
，
似 的举 措
次上 看
，
，
诸 如 ： 缩小 工 厂 规模
降薪 乃 至 裁 员
。
，
但从 深 层
竞争力 与3 A 企 管的合 作还 在 继 续 正 在挑战 世 界 级 目标 15 夭
事 实上
，
很 多企 业 主 并不 了解
“ 。
一
个企
个企
化 工 行 业 ： 新浦化 工 骏 马 化 工 捷 虹 化 工 美丽 华油墨 金 发 科 主
、
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尤其 在危 机 当 中
一
危机 中衡 量
一
家具 制造 ： 美 克美家 华源轩 圣 奥家具
、 、
…
…
应 该从两 个方 面进 行 ：
，
是 资 本 上 的结果 ； 另 外 还 要 看 企
丰 田： 在危机 中打造真正实力 文一者 晶 ／ 焦
小T大做——广汽丰田雷凌Turbo
从40 km/h 加速到80 km/h ，雷凌1.2T 整个提速过程顺畅自然，动力输出比1.6 L 雷凌车型要直接，毕竟扭矩提升了30 N ·m 。
这次雷凌全系标配的TOYOTA SMART STOP 发动机智能启停系统，工作逻辑和启动时的震动控制都值得称赞。
CVT 变速器与发动机、油门的配合默契，仍然偏家用化调校，舒适是主调，固谈不上运动与激情。
D 挡模式下发动机转速被控制在很低范围内，这样可以尽量协助车主节省燃油。
当打开SPORT 运动模式后，发动机的动力输出会相对顺畅一些，换挡转速会有所提高，车子跑起来也更加轻快。
这里额外提一句，有些紧凑级轿车使用了小排量涡轮+双离合变速器的搭配，很容易造成顿挫、不平顺，即介入），初段的加速感也要比这两款车型略好一些。
而相比福克斯1.0T 3发动机震动及噪声小是它的优势。
涡轮增压发动机被诟病最多的“烧机油”碳”现象，就是因为涡轮增压发动机更高的燃烧室压力会导致从燃烧室进入曲轴箱的窜气量增加带入杂质，从而污染机油器的作用，内部压力同样较高产生杂质形成积碳。
雷凌强制换气系统，使曲轴箱通风系统能够更高效地将经过油气分离的窜气重新注入进气道，涡轮增压发动机增加了一组喷射泵效地从曲轴箱排出，避免其中杂质污染机油上汽大众朗逸1.2TSI DSG
14.29万元
相比雷凌主推的1.2T 动力，朗逸似乎更钟情于1.4T 和1.6L 车型，1.2T 只有一款车可选。
回到产品本身，朗逸1.2T 发动机账面数据与雷凌相近，不过驾驶表现却大相竞争。
对战日产,丰田“Alphard”也在车内空间做文章
水 平时 ， 向 驾驶 员提 出 警 告 。 须
ＮＨＴ Ａ 估 计 ， 果 所 有 的 Ｓ 如 美 国汽 车都 装 有轮 胎 压力 监 测 系
统 ， 么每 年可 防止 ４ ～７ 那 ９ ９人 死
使汽 车 机 动性 和操 纵 性变 差 而造
成的碰撞。
（ 宋 伟 ）
压 力 水 平 时 ， 对 驾 驶 员 提 出 警 须
图 ３
高 度较 Ｅ ｇ ａ ｄ高 出 ６ ｍｍ， ｌｒｎ ５ 因此 达 到 了 日本 国产
车 中最 大 的车 内空间 。
动 力 系统 备有 同 时在 Ｅ ｔ ｓｉ ｍａ配 备 的 排 气 量 ３０ ． Ｌ的 Ｖ 型 ６气缸 引擎 “ ＭＺ－Ｆ 和 排 气 量 １ － Ｅ” ２４ ． Ｌ的并 列 ４气缸 引 擎“ ＡＺ Ｅ” ２ 类 型 ， ２ —Ｆ 的 种 与 ４速 自动 变速 器组 合 使用 。 ＭＺ—Ｆ １ Ｅ的 最大 输 出功 率 在 ５ ０ ｒｍｉ ８ ０／ ｎ时达 到 １ ２ Ｗ 、 ６ ｋ 最大 扭 矩 在 ４ ０ ｒ ４ ０／ ｍｉ ｎ时为 ３ ４ ・ｍ， Ｅ ｔ ０Ｎ 与 ｓｉ ｍａ基本 相 同 。２ —Ｆ ＡＺ Ｅ 的 最大 输 出功率 在 ５ ０ ｒｍｉ ６ ０／ ｎ时为 ｌ ７ ｗ 、 大 扭 ｌｋ 最 矩 在 ４ ０ ｒｍｉ 为 ２ ０ ・ ， Ｅ ｔ ０ ０／ ｎ时 ２ Ｎ ｍ 与 ｓｉ ｍａ相 比最
关 于 排气 量 的设 定要 比 日产 的 Ｅ ｇ ａ ｄ小 的 问 ｌｒｎ
图 ２
（ 下转 第 ７ ９页）
维普资讯
２ ０ （ ） １ ４ 轻 型 汽 车 技 术 ０２ ６ 总 ５
综 合 报 道
７ ９
择 的 标 准 方 案 征 求 意 见 ， 后 将 最 选 定 其 中一 种 。一 种 方 案 要 求 １
TBP-丰田工作方法
Step.5 制定对策
制定对策： 1.制定尽可能多的对策 2.筛选出高附加值的对策
（1）把握对策相关人员 （2）筛选方案 （效果、成果、工时） （3）决定采取的对策（临时・恒久） 例：火灾
3.全员意见一致 4.制作明确具体的可实施计划
要素：5W2H
Who、What、When、Where、Why、How、 How much
问题 问题
问题
问题点
Step.2 分解问题
分解问题步骤：
1.将问题 层别、具体化 2.决定要 优先 着手解决的问题 3.现地现物 观察过程，明确问题点
Step.2 分解问题
步骤1.将问题 层别、具体化 • 运用4W1H进行分层 • 寻找合适的切入点
■ 例）寻找“未达成销售目标”的问题的切入点 What:按车型
TBP 什么是问题
什么是丰田所谓的问题（TBP）：？ “现状”与“理想状态”的“差距” 问题的种类： “发生型问题”和“设定型问题”
在能够设定明确的标准的情况下，可以将“理想状态” 认定为“标准”
TBP 什么是问题
理想状态
要提高市场占有率 中期计划：50% 10% 现状：40% 差 距
使好车畅销
为生产更优质 的产品指定经 营计划
工作
绘制图纸
设计生产 线
决定要采 购的零部 件
制定生产 计划
展开促销活动
制作决算清单
部门
开发
生产技术
采购
生产管理
销售
财务
Step.1 明确问题
工作的“真正目的”与“理想状态”的区别
“真正目的包含”：谁、为了什么（谁）、做什么、怎么做
“理想状态”：还包含 何时、做到何种程度
全面认识丰田生产方式TPS
全面认识丰田生产方式TPS【丰田生产方式TPS是什么？】谈卓越管理，就不得不提丰田，提丰田，就不得不讲丰田生产方式TPS。
作为一个企业，丰田汽车不仅能够保持持续盈利，还能够数十年坚持不懈不断完善和充实TPS的内涵，为人们提供一个又一个值得效仿和学习的标杆。
1、我理解的丰田生产方式所谓丰田生产方式，说到底就是一种基于改善文化的着眼于彻底排除各种损耗和不断追求更加精益（减少投入和提高产出）的生产系统。
在日本以外的地区，人们常常称这种生产方式为"精益生产方式"或"JIT生产方式"。
丰田生产方式的基本结构如下：如此这般的TPS系统，是丰田数十年改善和追求的结果。
以上TPS结构中，有两个要点需要强调，一是作为基础的改善文化，一是系统本身不断完善和变化的基本属性。
没有了改善文化，丰田生产方式就没有存在的基础。
丰田的优势就在于，所有员工在改善文化的感召下，学习和使用诸如5S、TPM、TPI、QCC、TQM等各种有效的管理改善工具，进行持续不断的改善实践，让既有的生产系统不断走向更具精益的境界。
2、思想和实践的结合再好的思想、理念，如果缺少落地的办法，没有加踏实地的实践，就将成为空谈。
在我看来，丰田的卓越之处就在于，每提出一个理念都有有效落地的方法和员工持续改善实践的配合。
以下就几个核心理念及其实践进行简单的说明。
【误区阻碍我们前进】丰田生产方式听上去耳熟能详，但是对丰田生产方式，人们还存在着许多认识误区。
这些误区阻碍我们前进。
1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机"9分钟换模"的实战案例（基本上是"走钢丝"的水平），让学员们羡慕不已。
有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为"9分钟换模"只是一套可复制的方法。
丰田sda八步法培训心得
丰田sda八步法培训心得今日我参加了丰田sda八步法培训，以下是我的培训心得。
Step1:明确问题步骤1.思考工作的真正目的：丰田宗旨：通过生产商品，对社会、对顾客做贡献。
目的具体化：做什么？谁？怎样做才最清晰明了？为了谁？步骤2.把握现状，思考工作的理想状态：把握现状，具体思考：谁？何时？做什么？做到何种程度？结果如何？思考具体的理想状态：何时？到何种程度？步骤3. 将理想状态与现状的差可视化：一目了然的管理Step2:分解问题步骤1：将问题分层次、具体化实现良好切入点步骤2：选定要优先着手解决的问题。
重要度、紧急度、扩大倾向步骤3：现地现物的观察流程，明确问题点。
Step3:设定目标步骤1：下定自己解决问题的决心步骤2：设定定量、具体且富有挑战性的目标。
不要将行动、手段、理想状态设定为目标。
不要忘记何时？不要用抽象的表达方式（努力、彻底）有意识的思考下一个目标（改善无止境）Step4:把握真因步骤1：抛弃先入为主的观念，多方面思考要因。
实现良好切入点步骤2：现地现物的确认事实，反复追问为什么步骤3：明确真因---找出真因、检验真因持续性成果、因为---所以逆向成立、再追问问题点扩散。
Step5:制定对策步骤1：思考尽可能多的对策。
与真正的目的相关联，思考“首先从哪着手？”明确可以变动的要素---大胆提案整理对策方案确定没有遗漏和重复，将对策具体化。
步骤2：筛选出附加值高的对策。
把握对策的相关人员，筛选方案（效果、成本工时、风险）决定采取的对策。
步骤3：寻求共识步骤4：制定明确具体的实施计划。
丰田生产方式读后感-1
丰田生产方式读后感【篇一：丰田生产方式读后感】读过《丰田生产方式》一书, 我感触最深的是, 丰田始终把浪费看做最大的敌人, 把提高效率和降低成本紧密结合在一起, 不做无用功, 只做有价值的产品。
这就体现了丰田人精益求精的务实精神, 为实现精益化生产打下坚实的执行基础。
丰田凭借独到的制造体系, （读书笔记）创造了丰厚的利润, 书写了“有路就有丰田车”的传奇, 的确值得我们钦佩和学习。
我们企业是否能“克隆”丰田的传奇呢？我们都学过鲁迅先生的《拿来主义》。
去其糟粕、取其精华是这篇文章的“本真”。
其实, 丰田生产方式中也可以找到我国上世纪六十年代“鞍钢宪法”和戴明统计质量管理的影子。
丰田生产方式是植根于自身的企业文化, 并据此对其它成功的管理方式进行学习、借鉴、改良乃至创新所致。
所以, 我以为我们学习先进管理, 就是要根据企业实际情况吸取先进管理的“精华”。
杜绝浪费, 生产效率就有可能提高, 这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想, 而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化”和“自动化”。
在当时的日本汽车工业发展上, 许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产, 这在经济低增长时期是不能适应的。
而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国, 就从浪费着手, 杜绝浪费提高生产效率。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费, 其作用体现了在生产方式的效率的提高。
准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中, 所需要的零部件在需要的时刻, 以需要的数量, 不多不少地送到生产线旁边。
而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。
在这方面上可以减少库存“上的浪费。
“自动化”, 不是单纯的机械自动化, 而是包括人的因素的自动化, 是把人的智慧赋予机器, 即当机器发生异常情况就会停止运做, 等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。
在这过程中发现了生产中存在的弱点, 要进一步对设备进行彻底维修或保养。
“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。
丰田管理方式与问题解决八步法-培训手册
丰田管理方式与丰田的问题解决法2007年7月目录“丰田管理方式”发表和丰田问体解决法产生的背景丰田人共同的经营理念和价值观:丰田管理方式 Toyota Way2001社长X富士夫在致辞提出:“Toyota Way”随环境的变化而变动,作为丰田的强项将不断发展下去; 在不断思索的过程中,理解丰田管理方式,发展和完善丰田管理方式的内容.丰田的基本理念丰田的基本理念---表明自己想向客户、股东、员工、商业伙伴和社会提供一种什么样的价值。
[ TOYOTA WAY 2001 ]从如何将 [丰田的基本理念]运用到企业的实际活动中去的角度出发,揭示了作为丰田的员工应该拥有什么样的价值观,应该采取怎样的行动姿态。
对于丰田组织来说,培养人们的自觉意识,维持健全而有活力的经营活动,是实现 [丰田的基本理念]的基本支柱。
丰田的基本理念--------Added Value员工的自觉意识健全而有活力的经营活动全体丰田员工共同的追求:❑永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧❑尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田管理方式 Toyota Way2001挑战---面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战改善---- 时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善现地现物---通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施尊重--- 尊重他人, 努力做到诚实待人,相互理解,互相负责团队合作---培养人材, 机遇共享, 最大限度地发挥团队以及团队中每一个人的力量1.什么是丰田的问题解决法?丰田管理方式要求每个员工：1.永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧2.尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田工作方式—人人都带着“TOYOTA WAY”的价值观去工作,是每一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。
Plan(计划) Do(实施) Check(评价) Action(巩固,改善)2. 日常工作中的10个基本意识丰田问题解决法的重要性❑客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户利益放在第一位.❑经常自问自答为什么?不要将当前的手段混淆为目的.常常自问:“真正的目的是什么?”❑当事者意识只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“我想要做什么?”, “我一定要达成这个!”❑可视化❑根据现场和事实判断将问题用一目了然的方式显现,使之在相关人员之间共享,促进新的发现. 对其他如信息,计划,对情况的认识,意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理.不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的真实方面.不将臆测与事实相混淆.❑彻底地思考和执行再三思考,怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神,将工作进行到最后.❑速度.时机迅速对应客户需求,贯彻实施对策.如果对策的实施尚需要一定时间,可先采取适当措施,避免错失良机❑诚实.正直(用理所应当的方式去做理应去做的事) 坚定地执行每一道工序(不任意跳过).虚心听取别人的意见.对自己的行为负起责任.❑实现彻底地沟通❑全员参与诚心诚意,与客户和相关人员沟通,直到他们给予理解并能够主动积极提供协助.动员一切可动员的力量,引领团队及相关人员,集思广益,以达到效果和效率的最大化.3. 什么是丰田的“问题” ?丰田的“问题”……..如何发现“问题”….要发现问题, 需要经常保持高度的问题意识, 不断审视自己的工作.永远不满足自己工作的现状,常常思考: “这样真的行吗?能不能做得更好?”如何保持高度的问题意识❖自己工作的基本功要扎实❖要站在客户的角度考虑问题❖对变化敏感❖把握时代的动向❖了解竞争对手的状况水平………………………大野耐一: 没有问题才是最大的问题保持高度的问题意识小K随意打开电视，电视里正在播放一个介绍某酒店为提高房客满意度而展开改善活动的节目。
精益生产丰田生产方式的八个基本理念
精益生产丰田生产方式的八个基本理念“丰田生产方式”历经几十年的发展和完善，已上升到理论高度的精益生产，并形成特色化的现场管理体系.其基本理念可概括为以下几点.(1）“利润源泉”理念精益生产关注通过不断地降低成本来提高利润。
它的观点是利润的源泉在于制造过程和方法.因制造过程和方法的不同,产生的成本会大不相同。
售价=成本+利润的“成本主义”思想已不能立足于竞争激烈的当今市场,应树立利润=售价-成本的“售价主义”观念,通过不断的现场以及业务改善，降低产品成本，确保企业利润.另外，精益生产方式的“利润源泉”理念也反映在评价尺度的使用方面。
精益生产方式主张一切以“经济性"作为判断基准。
强调高效率并不完全等于低成本，提高效率的目的是为了降低成本，不能造成将提高效率作为追求目标的错误导向.比如：就设备“稼动率”而言，按传统的“稼动率”定义大都是以该设备一天的实际生产产量，除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比，来表示设备运用效率的成果。
其结果，导致了不顾需求的增产现象。
然而,在精益生产方式中，“稼动率”是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。
因此，即使设备一直在运转，但如果运转的结果不能创造价值（比如：生产的产品没卖出去)，那么，其“稼动率”仍然为零.这种用实效来评价设备“稼动率”的方法，有助于引导大家去思考企业“利润源泉”的真正含义。
(2)“暴露问题”理念精益生产方式非常强调问题的再现化。
即将潜伏着的问题点全都暴露出来，以便进一步改善。
其中采用的手段主要包括：不许过剩生产，追求零库存，目视管理，停线制度等.过剩生产和库存的浪费与其他浪费是有本质性区别的。
因为这两者浪费因埋没其他真正的问题点，会阻碍对问题的实质性改善。
比如:本因业务流程以及协调机制设计的不合理,出现一些作业或业务的停滞等待现象。
这时,如果为了避免停滞等待的浪费进行过剩生产的话，反而把因业务设计不合理而造成的真正问题点给掩盖起来.另外，还有库存问题。
日本丰田公司5s卫生内容及现行标准
（第一期）第一章5S概论篇5S的起源5S起源于20世纪50年代的日本；当时只是为了确保作业空间和生产安全而提出了整理和整顿两个概念；并宣传：安全始于整理整顿，终于整理整顿；后来因为生产控制和品质控制的需要，而逐步提出了后面的清扫、清洁、素养三个概念。
日本企业将5S运动作为其工厂管理的基础，并在这个基础上推行了一系列品质管理手法，使日本产品的品质得到了迅猛提升，从而奠定了日本经济大国的地位。
日本的产品遍布世界各个角落。
5S的起源1986年，随着第一本5S著作的问世，对整个日本现场管理模式起到了冲击作用，并由此掀起了5S热潮。
当时它是日资企业独特的一种管理方法；它主要是对生产现场的人员 (Man)、设备(Machine)、物料(Material)、方法(Method)等生产要素进行有效管理；它对企业员工的日常行为提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。
5S的起源在日本丰田公司的倡导推行下， 5S对于现场改善方面的巨大作用逐渐被各国管理界所认识，并随着世界经济的发展，已成为工厂管理的一股新潮流。
日本为何能成为经济大国？团队意识强：1个中国人＞1个日本人3个中国人＜3个日本人做事不但认真而且用心：认真做事只能把事情做对用心做事才能把事情做好日本为何能成为经济大国？日本工厂给我的印象从厂外的环境花草、通道，包括汽车的停放，和入厂内不论办公场所、工作场所、储物仓库，从地板、墙板、地上物到天花板，所看到的均是亮亮丽丽、一尘不染、整洁无比。
目视化管理的各种标识让人清清楚楚、一看便知。
从某种程度上说这就是日本这样一个自然资料缺乏的国家，在短短二三十年的时间内跻身世界经济强权的道理。
他们始终认为，整洁的工作人员及工作环境是减低浪费、提高生产力、降低产品不良率重要的基础工程，它可以消除由于种种不良现象而产生的浪费，这些浪费包括：资金的浪费、场地的浪费、人员的浪费、士气的浪费、形象的浪费、效率的浪费、品质的浪费、成本的浪费等。
丰田问题解决的十大意识
浅谈对丰田问题解决十大意识的理解姜连志（一汽丰田（长春）发动机有限公司130033）丰田汽车公司以他骄人的业绩，受到世人的瞩目。
众多企业纷纷效仿和学习丰田管理。
那么，丰田管理的实质到底是什么呢？丰田管理的根基是他的理念和文化，丰田人将此确立为Toyota Way。
在此基础上，丰田全体员工共同遵循的工作方式是：以丰田问题解决为核心、以丰田的沟通和丰田的A3资料制作为技巧的工作方法。
这一方法已经成为丰田员工通用的工作方法。
所有进入丰田公司的员工都要经过问题解决的培训和实践，丰田把员工是否掌握这一方法看作是员工的执行能力的具体体现。
依赖这样的能力，丰田打造了一个横跨全球的优秀团队，获取了惊人的经济业绩。
丰田问题解决（Toyota Business Practices简称TBP）就内容上分为两个方面：十大意识和八大步骤。
问题解决的十大意识是丰田员工在工作实践中遵循的思想准则，是解决问题和实现团队合作的基本要求。
丰田的员工之所以具有很强的执行力、思考力和创造力，其关键就是所有的员工具有统一行为规范、统一的理念和统一的方法。
而这些又来源于统一的意识。
员工对十大意识在理解上并不很困难，但如何在工作实践中做到，确是很不容易的。
下面就我自己对十大意识的理解和如何把握谈一点个人体会，供大家参考。
十大意识之一——客户至上几乎人人都讲客户至上，却很少有人能做到。
人们都认识到了客户的重要，却不一定清楚谁是客户，为客户能做到什么也很模糊。
所以，把握该意识的要点有两个：1、谁是客户？2、能为客户做到什么？具体说：1、你每天做任何一项工作，你都想一想，这个工作的客户是谁？只要是工作，就一定有客户。
客户可以是公司外部的，也可以是内部的；可以是公司的员工，也可以是领导。
可能是你的同事，也可能是未曾认识的人。
无论怎样，一定有客户存在，你要考虑清楚：谁是客户。
2、客户清楚了，接下来要考虑的是你要为客户做到什么？——做到什么，不是做了什么或做过什么。
丰田生产方式读后感范文（通用6篇）
丰田生产方式读后感丰田生产方式读后感范文（通用6篇）读完一本经典名著后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，写一份读后感，记录收获与付出吧。
但是读后感有什么要求呢？下面是小编收集整理的丰田生产方式读后感范文（通用6篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
丰田生产方式读后感1结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了《丰田生产方式》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。
而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。
本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。
在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格—成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。
而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。
往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。
如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。
本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。
是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。
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丰田到底是做什么的？ / 白益民2009-07-09 00:11 | 阅读(2835) | 标签: 财经看点 | 字号：大中小丰田到底是做什么的？丰田是家喻户晓的汽车制造企业，但仅仅是一家汽车制造企业吗？丰田财团旗下五家世界500强企业，十几家全球知名企业，数千家关联企业，从生命科学到绿化产业都积极进入。
在全世界都在宣扬回归"主营业务"的时候，丰田却越来越多元化。
丰田到底是做什么的？丰田对于中国人来说，丰田既熟悉又陌生，关于丰田"精益制造"的书刊汗牛充栋，无数"仁人志士"赴日学习，但有多少人能把握其精髓呢？那些关于丰田企业管理经验的书籍，几乎不涉及企业的发展环境与历史背景，总感觉像是抽象枯燥的经文。
又有多少人知道丰田现在卖白薯、植树造林，并且还做得很大？这真是一个奇异的关联。
把汽车做到世界第一的丰田为什么卖白薯粉？丰田给出的解释是，利用白薯中分离的淀粉制造可分解性塑料的产业技术将得到普及；从白薯中提炼出的氢气可以制作燃料电池，成为电瓶汽车的能源；白薯可以代替玉米成为喂养家畜的饲料。
为什么植树事业刚刚在澳大利亚兴起的时候，丰田也开始植树？原因很简单，汽车是恶化地球环境的祸首，如果破坏了地球的环境，丰田的明天就不存在了。
就是因为这样的理念，丰田致力于环保事业，并且总是在全世界率先推出新型环保节能车。
这样的表象让人感觉奇异和混乱了。
丰田到底是做什么的？产生这样的疑惑是不是我们的头脑已经僵化，丧失了理解事物本质的能力？其实正确的答案是，丰田现阶段主要做汽车，二战以前或许是做纺织机的。
摩托罗拉现在不是不做手机了吗？当然，摩托罗拉是个反面教材。
丰田几乎从不裁员和剥离自己的产业，丰田自动织机制作所是丰田财团的本家，现在依然是世界500强企业，也是纺织行业的翘楚。
提到丰田，不少人可能首先会想到"拧干毛巾"的改善活动。
通过改进保持丰田的高品质，从细微处的节省提高效率，再以此为新标准，继续实施改进运动。
一言以蔽之，丰田的改进永无止境。
这样的描述让人不由自主的想到为了节约而节约的"铁公鸡"形象。
其实为了公司的长远发展，大把花钱正是丰田一贯的作风。
承认丰田是小金库的荒木隆司副社长说："丰田集团保留的23000亿日元是为开拓将来的事业和应对风险的准备金"。
的确，如果没有充足的资金，就不可能有混合动力车和燃料电池车的研发，也不能有丰田在农业、生命科学和环保领域的成就。
再过几十年，问丰田是做什么的，大家或许会回答："丰田不是全球最大的环保企业吗？"在丰田看来，任何事物都会"盛极必衰"，再辉煌的事业最终也会变得衰弱，一项事业的寿命再长也不过30年。
想要在商界立于不败之地，就必须不断地开发新型产业。
丰田财团全貌现在的丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，经常利润20873亿日元，净利润13721亿日元。
截至2007年11月，员工总数达到30.9万人。
丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。
十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。
不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。
丰田财团在日本地位可以视为与三大财阀（三菱、三井、住友）集团及三大银行财团（芙蓉、三和、第一劝银）并立的较独立的企业集团。
受东南亚金融危机拖累，1997年三井财团的樱花银行出现经营不善情况时，曾向丰田要求增资，制造商援助银行无论是在哪里都是一个特例，丰田财团强大的实力可见一斑。
1997年至2001年，日本经济受东南亚金融危机拖累陷入低迷，而丰田集团始终保持较高的盈利水平。
2002年5月，经济团体联合会与日本经营者团体连盟合并，成立新的日本经团联（Nihon Keidanren）。
丰田前任社长奥田硕众望所归成为有日本财界总理之称的新经团联的首任会长。
丰田汽车超强的盈利能力让无数企业羡慕，其实丰田财团旗下多家世界级企业的盈利能力也不输于丰田汽车。
众所周知，汽车配件的利润要高于汽车整车，日本电装、爱信精机、丰田自动织机被称为"丰田三架马车"，其主营业务正是汽车零部件。
日本电装是世界屈指可数的汽车零部件生产厂家之一，在日本排名第一。
爱信精机是世界第九大汽车零部件生产商，丰田汽车零部件的主要供应商，其汽车零部件制造技术闻名于世。
著名的丰田自动织机是丰田集团的本家，多年来，公司以自动织机为基础，向世界提供了众多的一流产品，其中许多产品市场份额位居世界第一，如喷气式织机占世界市场份额的39％（2002年），汽车空调用压缩机占世界市场份额的38％（2002年），叉车占世界市场份额的25％（2002年）。
丰田自动织机高浜工厂更是迄今为止世界上最大的专业生产工业设备的制造厂。
在日本汽车界，"销售的丰田，技术的日产"流传甚广。
由此可见，丰田汽车绝对不是一般的造车者，而是更接近于商人。
在某种程度上甚至可以说，丰田汽车就是一群商人的集合。
丰田的商业能力集中体现在丰田通商身上。
丰田通商总是刻意保持低调，尽量地隐蔽起来，在背后默默地支持和帮助着丰田汽车。
丰田通商的业绩在2007年3月达到销售额3兆日元、常规利润970亿日元、净利润465亿日元成为排名三井物产、三菱商事、住友商事、伊藤忠商事之后的日本第5大综合商社。
值得一提的是从1971年到2006年，丰田通商在中国成立了116家合资企业，形成了规模庞大的丰田汽车产业群，强力地支持着丰田汽车在中国的发展，最终使丰田汽车超越之前进入中国的众多外国汽车巨头，站在了行业的制高点。
丰田财团一级企业公司名称成立时间业务内容(株)丰田自动织机制作所* 1926年11月（大正15年）纤维机械及产业车辆的制造和销售、轿车车身及零备件的制造丰田汽车公司（株）* 1937年8月（昭和12年）汽车（轿车、卡车、客车）、住宅、产业车辆及零备件的制造和销售爱知制钢（株） 1940年3月（昭和15年）特种钢材、锻压钢的制造和销售Jtekt集团 1941年5月（昭和20年）机床、车用零备件的制造和销售丰田车体（株） 1945年8月（昭和20年）轿车、商用车、特种车车身及零备件的制造丰田通商（株）* 1948年7月（昭和23年）各种原材料和产品的买卖及进出口爱信精机（株）* 1949年6月（昭和24年）汽车零备件、家用及产业用机器的制造和销售日本电装（株）* 1949年12月（昭和24年）各种车用或其他用途的电装品、空调设备、一般机械和电器机械的制造及销售丰田纺织（株） 1950年5月（昭和25年）棉丝及其他纤维织物、化工合成品、汽车零备件及家庭生活用品的制造和销售东和不动产（株） 1953年8月（昭和28年）房地产的保持、管理、买卖以及租借（株）丰田中央研究所 1960年11月（昭和35年）与综合技术的开发利用相关的各种研究实验及调查关东自动车工业（株） 1946年7月（昭和21年）轿车、商用车的车身及零备件、住宅相关机械及建材的制造丰田合成（株） 1949年6月（昭和24年）橡胶、合成树脂、氨基甲酸乙酯制品、半导体关联制品、电器电子用品、黏和剂等制造和销售日野自动车工业（株） 1942年5月（昭和17年）卡车、客车、轿车、商用车、特种车机器零备件的制造和销售大发工业（株） 1907年3月（明治40年）轿车、商用车、特种车及其零备件的制造和销售注：1、*世界500强企业2、Jtekt集团由丰田工机、光洋精工和三井精机合并而成，世界机床业第八位，在生产汽车工业专用机床上业绩斐然。
公司名销售额 2007年世界500强排名日本电装 308.62亿美元 214位爱信精机 203.35亿美元 347位丰田自动织机 160.59亿美元 467位注：丰田汽车均为第一大股东，分别占股：24.75%、22.2%、23.51%。
丰田汽车工业借贷对照表（1950年3月）总资本 40.86亿日元贷款、公司债券等 20亿日元现金、有价证券 3.6亿日元有形固定资产 5.51亿日元自有资本 2.2亿日元自有资本率约5.4％自创业以来资本周转最困难的时期丰田汽车工业股份公司借贷对照表（1978年6月）总资本 13077亿日元贷款、公司债券等 0现金、有价证券 2597日元有形固定资产 3077亿日元自有资本 7506亿日元自有资本率约57.4％实现无贷款经营，自有资本为1950年的370倍丰田汽车股份公司借贷对照表（2003年3月）总资本 85928亿日元贷款、公司债券等 5506亿日元现金、有价证券 14875亿日元有形固定资产 12690亿日元自有资本 57033亿日元自有资本率约66.4％丰田汽车的备用金和净利润均超过1兆亿日元史上最强的资金周转众多书籍从不同的角度探讨丰田是如何一步步强大起来的，但很少有人提及丰田的金融、财务以及现金周转。
资金周转对企业的重要性如同血液对人体的重要性一样，丰田经营的要诀是"保持远大的目标，并配合精密的预算"。
有长远的目标才能网罗人材。
有配合精密的预算，才能用长远的眼光投注资金。
换言之，就是现金周转经营。
石田退三担任丰田社长的第一年，丰田汽车陷入前所未有的困境，自有资本率仅为5％，自有资本与负债的比率为990％。
以三井银行和东海银行为中心的24家银行在政府的授意下对丰田进行了融资，融资金额1.882亿日元。
于是丰田加入了三井集团的"二木会（集团内企业领导人会）"、"三井业际研究所（二木会直属的智囊团）"和"网町三井俱乐部（以集团企业中间领导层为会员组成的社交俱乐部）"。
1950年4月，丰田汽车生产和销售分离，作为生产商的丰田汽车工业股份公司不再生产丰田汽车销售股份公司订货量之外的车辆，明确地分离了设备资金和销售资金。
丰田汽车销售股份公司始终坚持"客户第一、经销商第二、生产商第三"的原则，依赖地方资本建立了强有力的销售网络，"销售的丰田"得以扬名，可以说是销售的不断强大推动了汽车产业的发展。
以石田退三、神谷正太郎为首的经营管理层经历了丰田最艰苦的岁月，深切的感受到银行"只会锦上添花，不会雪中送炭"。
提出了"必须建立不依赖银行的经营体制，自己的城池总要由自己来坚守"，1978年完全实现了无贷款经营，利息不再是经营成本。
1982年销售和生产部门合并为丰田汽车股份有限公司。