经济新常态背景下的挑战与机遇-精选资料

经济新常态背景下的挑战与机遇自2010年起中国经济增速连续四年放缓，经济发展进入增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期“三期叠加”阶段，“三期叠加”对城商行造成一定外部冲击。

同时，受不对称降息、利率市场化加快、金融脱媒深化、同业跨业竞争加剧以及监管规范增强等多重因素的影响，2010年以来城商行规模及盈利增速明显放缓，尤其是2014年，资产总额及税后利润增速分别跌至19.15%和13.48%，创近8年来新低，城商行可持续发展面临严峻挑战。

面对复杂多变的经济金融环境，城商行积极应对新常态，主动加快战略转型和创新驱动步伐，将发展从“规模速度型”转向“质量内涵型”。

实施业务转型和发展模式再造，重点推进组织架构改革、精细化管理、综合化经营、资本补充机制创新以及零售业务转型，与此同时，把握金融信息化发展浪潮，积极布局直销银行及互联网金融，实现新常态下的新发展。

一、经济金融改革深化背景下的格局与挑战（一）经济新常态重塑城商行发展格局城商行的快速发展得益于中国经济上行周期以及银行业的整体繁荣。

然而，随着中国经济进入“三期叠加”的新阶段，经济实际增速显著下行，限制了城商行规模扩张能力，同时，实体经济去杠杆化及企业信用风险的持续暴露进一步加大城商行资产质量压力。

加之城商行经营的地域特性，在经济下行周期中面临更大的持续盈利及风险管理的挑战。

如图1所示，2009年以来，城商行规模扩张及盈利增长与中国经济增长之间呈现极强的一致性，2014年成为中国经济及城商行近年来发展新低。

具体来看：一是规模扩张速度创10年来新低。

19.15%的整体资产总额增速仅为2010年的一半，也是近10年来（2005―2014年）首次降至20%以下。

从个体来看，前几年增速保持在25%以上的中小型城商行，包括威海商行、洛阳银行、桂林银行、青海银行等资产增速均明显放缓，其中，青海银行增速仅为8.45%，其余三家都降至15%以下。

二是盈利增速及资产利润率明显下滑。

资产扩张能力受限、存贷利差收窄、不良核销及拨备增提，三个因素共同作用使城商行利润增速降至13.48%，比2007―2014年平均增长率低近20个百分点。

同期资产利润率由2013年的1.19%降至1.12%。

三是资产质量承压，不良贷款明显上升。

受经济“三期叠加”等因素影响，城商行资产质量延续近年来下行态势，且幅度也有所扩大，2014年不良贷款余额较上年度增加56%，不良贷款率创5年来（2010―2014年）新高，达到1.16%，较上年度增加0.26个百分点，自2012年第4季度以来连续9个季度不良贷款余额及不良贷款率保持“双升”。

（二）金融市场化加速城商行深化改革2014年11月21日，央行宣布非对称降息并扩大存款利率上浮区间上限至20%。

2014年11月30日，国务院就《存款保险条例》向社会公开征求意见，进一步释放了深化金融改革的信号，利率市场化已成为不可逆转的趋势。

随着存款理财化及同业之间竞争的加剧，城商行依靠价格等传统手段进行竞争迫使净利差水平向下限收敛，由此带来利差水平的显著下降，由2013年的2.92%迅速下降至2014年的2.39%。

与此同时，金融脱媒形势加快。

一方面，直接融资特别是债券资本市场的快速发展使传统银行信贷受到明显挤压，央行发布的社会融资规模统计表明，我国社会融资总量中人民币贷款占比由2002年的91.9%下降至2014年的41.2%，融资市场上的竞争愈来愈激烈，社会融资结构正在发生显著的变化。

而这对依靠传统存贷业务、综合金融服务能力不高的城商行带来的影响更加深刻。

另一方面，互联网金融的发展使技术脱媒趋势更加明显，由此带来的第三方支付（以支付宝等为代表）①模式对商业银行零售业务产生的脱媒作用也更为明显，这对信息科技支撑本就较为薄弱的城商行而言会带来客户资源及存款流失的风险。

金融市场化的加剧要求城商行进一步深化改革、全面加快业务转型步伐。

二、适应“新常态”加快模式再造和业务转型经济增长红利的消失以及金融市场化改革的深化，使国内城商行传统的主要依靠资本增加、信贷扩张以及增加人员和网点投入拉动的外延式增长模式不可持续。

面对2014年以来息差收窄、负债成本上升、收费业务监管从严以及不良贷款加速暴露等多方面的压力和挑战，越来越多的城商行启动新一轮经营管理改革。

一方面，随着业务模式的转变，积极推进以提高管理效率为重点的体制机制改革；另一方面，契合混业经营及金融信息化发展趋势，不断加快布局非银行业金融领域及互联网金融。

（一）以组织架构改革红利激发经营活力尽管过去十余年决策链条短、经营机制灵活的组织架构模式显著提升了城商行的决策效率并使之在激烈的银行业竞争中占据一席之地。

但是，随着横向推动跨区域经营、纵向推进支行网点建设，城商行逐步确立了相当的市场份额，无论是资产规模还是组织规模都逐步壮大，原先的组织架构及管控模式难以为继。

因此，组织架构调整成为国内城商行应对经营挑战、提升竞争灵活性的重要战略选择。

南京银行拉开2014年城商行组织架构改革的序幕。

2014年1月，经监管部门批准，在整合总行营业部及南京地区8家中心支行的基础上，南京银行南京分行正式成立。

南京分行成立之后全面接管南京地区营运管理工作，形成集约、高效的后台集中作业模式，而总行管理精力和资源从南京地区事务中释放出来，进一步增强战略决策、管理指导和综合服务能力，实现营管分离。

南京银行作为上市银行而备受关注，但事实上，同期实现总行地区营管分离的还有营口银行、东莞银行等，其中，营口银行也于2014年初成立营口分行，而东莞银行则于2013年底获批筹建东莞分行，并于2014年11月份开业。

其他城商行则随着业务不断做大、异地分行不断增多，通过设立总行属地业务管理总部（比如厦门银行、浙江民泰商业银行、阜新银行等）或实行中心（区域）支行管理模式（如青岛银行、福建泉州银行等），开始着手梳理总行属地业务管理模式，明晰总分支机构管理职能，并授予区域机构一定权限，缩短市场反馈链和执行链，防止决策信息在层层下达中衰减，为总行地区释放更多管理资源，做深做透总行属地业务。

除分支机构管控模式的改革外，条线事业部制和专营部门制成为2014年国内城商行组织架构改革推进的重点。

国际银行业的发展实践已经表明业务条线垂直及专营管理的优势，随着城商行改革的持续推进，这一行之有效的管理模式也越来越成为城商行组织架构调整的重要方向。

而监管部门也提出积极推动银行深化事业部制改革，促进“部门银行”向“流程银行”转变，推进专营部门改革，实现业务合理集成，提高银行专营化水平。

正是结合管理创新需要以及银行业发展实践的基础上，城商行逐步探索条线事业部及专营部门改革。

作为国内规模最大的城商行，北京银行是条线事业部及专营部门改革的领头羊，2014年8月，北京银行董事会会议审议通过设立法人直销银行、信用卡中心及资金营运中心的议案。

直销银行从零售条线剥离出来，以准法人形式运营，将极大突破地域限制，推动北京银行零售业务的跨越发展，信用卡中心的成立有助于北京银行进一步推动产品创新发展和提升服务水平，而资金营运中心的设立将统一全行自营投资、做市交易和资产管理业务，成为北京银行业务创新源泉和利润中心。

除北京银行外，在银监会《关于完善银行理财业务组织管理体系有关事项的通知》推动下，城商行积极推进理财事业部制改革，广东华兴银行、华融湘江银行、长沙银行、青岛银行等规模较大的城商行已先后成立资产管理事业部、金融市场事业部等条线事业部或专营部门，负责集中统一经营管理全行理财业务。

此外，小企业金融服务中心或信贷中心仍然是城商行专营部门改革的重头戏，2014年，营口银行、青海银行、郑州银行等城商行积极践行小微金融发展战略定位，成立拥有独立牌照的小企业金融服务专营机构，提升小微企业金融服务经营管理的自主化水平。

（二）以精细化管理改革突出内涵式发展随着城商行股份制改造和利率市场化的深入推进，全面实施精细化管理、转换经营机制和效益增长方式迫在眉睫。

精细化管理的实质在于探索新型经营模式和增长方式，提高城商行资产盈利能力和资本积累能力，增强核心竞争力和外部资本吸引力，进而建立有效的资本补充长效机制，从根本上改变城商行外延式、粗放式的增长模式，实现向现代银行的转变。

2014年，面对利率市场化对城商行盈利和发展空间的强大挤压，城商行更加重视通过低成本、高效益的精细化管理去拓展市场空间，按照投入产出效益最大化、交易成本最低的原则设计、优化流程和管理模式，提高经营效益。

一方面，深化资金转移定价体系的运用，搭建起适应利率市场化的产品定价体系。

重点推进资金转移定价体系在绩效考核、利率风险管理以及资产负债结构配置等领域的应用，完善市场化价格运用价制，以内部资金转移定价对业绩进行科学评价，并有效引导资金运营部门及分支机构资金投向，真正发挥政策传导效应推动业务转型，为城商行适应利率市场化发展、提升在市场化背景下的竞争力奠定基础。

另一方面，建立健全成本管控体系，增强成本控制能力。

随着资产规模的不断扩张、网点和人员数量的不断增加，城商行以往粗放式的成本管控模式已经不能适应当前的盈利管理需要，强化成本管控意识、精细化成本管理迫在眉睫。

因此，国内城商行积极推进管理会计工具应用与全面预算管理，坚持费用资源与效益相结合，坚持机构、条线、产品等多维度的目标任务分解及预算控制与分析，将成本管控及降本增效的意识有效传递到每个部门、分支机构及个人，以有限资源实现最大化收益。

以德阳银行为例，2014年按照“复杂力求遵循简单化，简单力求遵循流程化，流程力求遵循定量化，定量力求遵循信息化”的精细化管理总体要求，全面实施精细化管理，通过清晰量化业务操作流程将成本收益控制管理渗透到经营各个环节，并通过与财务管理系统对接进行业务成本收益计价，精确成本管理。

与此同时，夯实精细化管理的制度体系。

德阳银行对绩效管理体系进行重大改革，以经济利润为导向，辅以KPI（关键绩效指标）和PBC（个人事业承诺）两大考核工具，实现战略目标的层层分解和考核评价，增强员工激励，进一步强化“以利润为中心”的经营意识。

围绕新的考核激励机制，德阳银行分别制订了“财务评价管理办法”、“成本分摊管理办法”、“内部资金转移定价管理办法”及“经济资本管理暂行办法”，初步建立了一套适应精细化管理要求的新的财务评价体系。

通过加快建立符合现代商业银行要求的管理体系，推动精细化管理迈出实质性步伐。

（三）涉足非银行金融业加快综合化经营伴随金融脱媒趋势的加快，商业银行资产负债端产品对客户的吸引力不断下降，国有银行及全国性股份制商业银行通过控股保险、基金、信托、金融租赁、消费金融公司，获得金融脱媒所引起的流向非银行金融领域的收入，对冲金融脱媒造成的不利影响。