企业人才梯队如何建设及培养
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01
能对未来几年内公司的 人才需求产Th清晰的认 识
02
确立明确的员工培训路 线,充分挖掘员工潜力
03
有明确的流程、计划和 机制来保证人才的培养
04
各相关负责人知道做什 么、会做同时愿意做
05
各相关负责人知道做什 么、会做同时愿意做
二、人才梯队建设的意义
高
岗位空缺带来的相对的 高成本促使企业草率地 填补空 成 本
后备人才管理
以岗位为核心,围绕岗位找到高潜力 人才
在特定岗位储备人才
机会有限、基层机会渺茫
人才梯队建设
以人为核心,平衡企业发展与个人发 展需求
可以建立与人才发展相对应的人才库
多层级多满足
五、人才梯队建设的关注点
绩效
晋升M6以上需要连续三年B+以上 晋升M4-M5需要连续二年B+以上 晋升M1-M3需要上年B+以上 留任需要上年B以上
第四步:培养/任用/追踪/预警 培养计划 一贯表现 紧急准备 状态预警
第六步:人才退出 自然退出 人才分流
六、人才梯队建设六步法
第1步:组织通道建设
晋升
关键接班人
审核
关注人员
重点人才
培养 wenku.baidu.com证甄选
培养 甄选
胜任岗位人员
认证甄选
新员工
系统培训
人才梯队序列
六、人才梯队建设六步法
第2步:制定人才标准
综合管理型
人才梯队建设
一 现阶段人才策略隐患 二 人才梯队建设的意义 三 人才梯队建设的必要性
四 人才梯队建设的优点 五 人才梯队建设的关注点 六 人才梯队的建设方法及重点
一、现阶段人才策略隐患
空缺风险
关键职位 无人在岗
过渡风险
关键职位 岗位不适应
准备度风险
关键职位 尚未准备好
任用风险
关键职位 无法胜任
二、人才梯队建设的意义
B 检视
D
人才状况分析
六、人才梯队建设六步法
第6步:人才退出
人才分流 自然退出
六、人才梯队的建设重点
新任经理 预备经理
目标: 国际化视野、战略性思 考、分配资源与人力策 略
方法: 外部实战派讲师引进、 战略业务研讨、高级教 练技术、EMBA、轮岗
在任总经理 后备总经理
目标: 全局思维、系统思考、 会带队伍
关注人才梯队人员所缺乏的能力(“短板”)
4
选苗重于育才
注重人才标准的确立、建设;和对梯队人员个人能力的判断
5
内部培养为主
对于关键岗位,今后有限考虑内部人才
AB CD E
THANK YOU
个人
人才地图位置优、劣势 保留、培养反感
针对现岗位或者其他岗位能力和差距
改进绩效 薪酬激励计划 培养计划
团队
人才地图统计 绩效改进名单 关键岗位后备名单
人员数量 结构差距 经验差距 关键人才保留
招聘计划 培养计划 薪酬激励计划
HR 直接上级
HR 部门负责人
六、人才梯队建设六步法
第4步:培养与追踪
面向未来的人才队伍
大区经理、总监具备全面且系统的管 理知识,有较高综合管理技能的人才
专业管理型
公司分部经理,具有专业领域的管理 技能和知识
专业技术型
公司中某一专业工作领域掌握较高的 技能人才
行为|知识|技能 价值观|态度 自我形象 个性品质 内驱力 社会动机
六、人才梯队建设六步法
第3步:人才盘点
结果 差距 行动计划 负责人
从长远来看,填补 了错误的人选带来 的更高的成本
低
填补岗位的时间
长
岗位空缺的成本 选错后备者的成本
三、人才梯队建设的必要
组织战略对人才的需求
业务Th命周期演变
业务需求 根本性转变
计划内的业务转型
规划人才池
人才供应链 关键人才离职 外部人才供给变化 内部人才梯队
四、人才梯队建设的优点
基本原理 人才供应链 员工积极性
高
关注 胜 任 力
淘汰
低
培养 业绩
未来之星 培养 关注 高
人才建设关键要点 一、胜任力 二、业绩
六、人才梯队建设六步法
第一步:规划人才池 组织盘点 组织通道建设 员工成长计划
第三步:人 才 盘 点 人才盘点 人才状况报告 个人发展计划
第五步:任用决策会 人才状况汇报 关键指标评审 用人决策
第二步:制定人才标准 任职资格 胜任力模型 其他关键性指标
方法: 引进课程、行动学习项 目、挑战性工作任务、 MBA、轮岗、导师
高管 总经理
目标: 从I型人到T型人
方法: 精品课程、专门训练、 辅导跟踪、轮岗
六、人才梯队的建设重点
1
突出重点岗位
对中高层管理岗位,市场紧缺的专业岗位人才重点培养
2
注重早期发展
注重新人的评估和培养,逐步培养其专业能力
3
关注短板能力
胜任力(潜力)
满足《员工禁止行为规定》 品行与价值观:品行评价、价值观绩效考核 领导力:抓业务、会管理、能带队 经验与岗位特质: 多序列工作经验、行业 领域经验、 性格、情商、多语言
组织对特定岗位人才的期望体现在绩效和胜任力(潜力)两方面
备注:M级别根据不同公司具体情况自行没定
五、人才梯队建设的关注点
考核/选拔
梯队人才培养
干部任免
年综合考评制
沟通/反馈制度
干部提名
业绩评估 素质评价
后备人才库
人才标准 人才盘点
业绩评估 任职资格 培养使用方向 薪酬调整 发展措施
培养
360度考评 任免审批 任免/推荐
任免资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力是核心要素,企业文化始 终贯穿人才队伍培养过程。
六、人才梯队建设六步法
第4步:培养与追踪
为梯队人员确定辅 导员
建立培训档案
为梯队人员定导师
为梯队人员确定辅 导员
进行个性评测
接受各种培训
六、人才梯队建设六步法
第5步:人才状况汇报
人员结构与分布——职位分布
职级分布、时间经验值、教育背 景、年龄结构、性别等
A
关键岗位员工流失率及主动离职 原因分析
C
关键岗位员工任职资格评估结果