第六章绩效评估.ppt
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绩效考核与评估管理课件PPT课件
评估方法与流程
评估方法
自我评估、上级评估、同事评估、客 户评估等。
评估流程
明确评估标准、制定评估计划、收集 数据、评估表现、反馈结果等。
评估标准与指标
评估标准
工作质量、工作效率、团队合作、沟通能力等。
评估指标
任务完成率、工作差错率、客户满意度、团队合作能力等。
02 绩效考核的实施
制定考核计划
促进个人成长。
激励与奖励
建立有效的激励机制， 对优秀表现给予奖励，
激发员工积极性。
提升绩效的途径
制定个人发展计划
根据员工个人特点和职业规划，制定有针对 性的发展计划。
跨部门交流与合作
加强跨部门间的交流与合作，促进信息共享 和资源整合。
创新思维与解决问题能力
培养员工的创新思维和解决问题的能力，提 高工作效率。
设定考核周期
根据组织实际情况和员工绩效 表现，合理设置短期、中期和
长期考核周期。
制定考核标准
针对不同岗位和职责，制定具 体、客观、可量化的考核标准 ，确保考核的公正性。
权重分配
根据各项考核指标的重要程度 ，合理分配权重，以突出重点 ，引导员工关注关键绩效领域 。
目标设定
与员工进行充分沟通，共同制 定具体、可实现、有挑战性的
提高考核效果的建议
加强培训
对考核者和被考核者进行培训，提高其对绩 效考核的认识和理解。
建立公正的申诉机制
建立公正的申诉机制，为员工提供对考核结 果提出异议的机会。
定期评估与调整
定期对绩效考核体系进行评估和调整，以确 保其适应组织发展的需要。
持续改进
根据绩效考核结果和员工反馈，持续改进绩 效考核体系和管理流程。
第六章 个人绩效潜能分析和评估
绩效评估有许 多获得数据的 来源，但在大 多数情况下， 只有上司评估。 潜能分析的数 据不单有上司， 还有高级管理 者和人力资源 专家。
绩效评估 倾向于使 用定量结 果维度和 行为维度， 而潜能分 析中则普 遍使用个 人特征
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四、潜能分析的功能和目的
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第二节 测量潜能的方法与技术
一、智力测量 智力测验也叫智力测量，是心理测量的一种。智力测验的 目的在于测量智力的高低。它是指在一定的条件下，使用 特定的标准化的测验量表对被试施加刺激、从被试的一系 列反应中测量其智力的高低。换言之，它是指由经过专门 训练的研究人员采用标准化的测验量表对人的智力水平进 行科学测量的过程。 （一）心理测试的基本性质 １、心理测量的对象是心理特质。 ２、对心理特质的测量是间接的。 ３、心理测量具有误差。 ４、心理测量工具的适用性与社会文化背景有关。 ５、心理测量要考虑信度和效度。
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二、人格测量
人格测验是以人格为测量对象的测验。 人格具有以下几个显著的特点。一是复合性。人格结构是 多层次的、多侧面的，是由复杂的心理特征所独特结合构 成的整体。二是相对稳定性。人格具有在一定时期内相对 的稳定性，即使发生变化也是较为缓慢的。三是差异性。 组成人格的各个心理特征的强度在不同人身上可能不同， 而且各种特征的结合模式也有差异，表现出个人的独特性。 四是可变性。人格作为一个由多层次、多侧面的心理特征 结合构成的复合体，它只是一种相对稳定的状态。随着人 生理、心理、生活环境的变化，人格中的各种特征都有可 能发生或大或小的变化，从而在整体上表现出一个人人格 的变化。
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绩效评价ppt课件
明德 砺志 博学 笃行
• (5)360度评价
• 这是指企业让一个员工的上级、下属、同事和内 外顾客对其进行评价，也叫多源评价。这种方法 包含了上面提到的一些做法，一般用于人力资源 开发方面，而不是以加薪为目的。由于员工的绩 效可能在不同的环境下会有不同，针对不同的对 象也可能会表现出不同的行为，因此人们相信使 用多渠道来源更可能得到准确的绩效评价结果。
明德 砺志 博学 笃行
• 第八、绩效评价的方法
• 可供企业选择的个人绩效评价方法有很多， 以相对性和绝对性的倾向来看，则评价方 法可分为相对评价法和绝对评价法；以评 价指标的类型来看，则评价方法可分为结 果导向型评价方法、行为导向型评价方法 和特征导向型评价方排序法、交替排序 法、配对比较法和强制分布法等。
明德 砺志 博学 笃行
(3)特征
相对与结果和行为而言，个人特征是最弱的 一项绩效评价标准，诸如“自信”、“态度好”、 “执行力强”，或者“具有丰富的经验”这样的特 征，与取得良好的工作结果可能很强的关 联，也可能没有什么关联。不过，在实际中 这些特征常常被企业拿来作为评价员工绩效 水平的标准。
明德 砺志 博学 笃行
明德 砺志 博学 笃行
(1)结果
如果对企业来说具有重要意义的是员工的工 作结果或产出，而不是在实现这些结果时员 工所釆取的具体手段，则管理层就应该主要 评价员工的工作结果。
明德 砺志 博学 笃行
(2)行为
在许多情况下，把一些具体的工作结果直接归结为 员工的工作行为显得很难，对于属于某些管理性、 支持性或服务性的岗位，以及一些项目团队的成员 来说，这种情形尤其突出。此时，评价员工的行为 更为方便，则管理层通常会对员工的行为进行评价。
明德 砺志 博学 笃行
《绩效评估培训》ppt课件
根据绩效评估结果，对员工薪 酬进行相应调整，体现奖优罚 劣。
02 职位晋升
将绩效评估结果作为员工晋升 的重要依据，选拔优秀员工晋 升到更高职位。
03 培训发展
针对员工绩效不足之处，制定 个性化培训计划，提升员工能 力。
0 员工激励 4对绩效表现优秀的员工给予表
彰和奖励，激发员工积极性和 工作热情。
绩效改进计划制定与实施
02
绩效评估指标设定
关键绩效指标（KPI）设定
1 2
关键绩效指标（KPI）定义
衡量员工工作绩效表现的具体化、可量化指标， 反映员工在关键职责领域的工作成果。
KPI设定原则
与公司战略目标紧密相关，具有可衡量性、可达 成性、现实性和时限性。
3
KPI设定步骤
明确公司战略目标，分解部门目标，确定岗位关 键职责，设定具体KPI指标。
员工抵触心理及疏导方法
员工抵触心理的表现
对评估结果不认可、对评估过程不配合、对评估者不信任等 。
疏导方法
加强与员工的沟通，解释评估的目的和意义；建立员工申诉 机制，允许员工对评估结果提出异议；对评估结果进行及时 反馈和调整，确保评估的公正性和客观性。
谢谢您的聆听
THANKS
绩效评估结果反馈流程
明确反馈目的
确保员工了解自身绩效表现，为改进和提 升提供依据。
制定反馈计划
确定反馈时间、地点、参与人员及所需材 料。
进行绩效面谈
与员工面对面沟通，详细解释评估结果， 听取员工意见。
确认反馈结果
与员工共同确认评估结果和改进方向，制 定后续行动计划。
绩效评估结果应用方式
01 薪酬调整
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法（KPI）
02 职位晋升
将绩效评估结果作为员工晋升 的重要依据，选拔优秀员工晋 升到更高职位。
03 培训发展
针对员工绩效不足之处，制定 个性化培训计划，提升员工能 力。
0 员工激励 4对绩效表现优秀的员工给予表
彰和奖励，激发员工积极性和 工作热情。
绩效改进计划制定与实施
02
绩效评估指标设定
关键绩效指标（KPI）设定
1 2
关键绩效指标（KPI）定义
衡量员工工作绩效表现的具体化、可量化指标， 反映员工在关键职责领域的工作成果。
KPI设定原则
与公司战略目标紧密相关，具有可衡量性、可达 成性、现实性和时限性。
3
KPI设定步骤
明确公司战略目标，分解部门目标，确定岗位关 键职责，设定具体KPI指标。
员工抵触心理及疏导方法
员工抵触心理的表现
对评估结果不认可、对评估过程不配合、对评估者不信任等 。
疏导方法
加强与员工的沟通，解释评估的目的和意义；建立员工申诉 机制，允许员工对评估结果提出异议；对评估结果进行及时 反馈和调整，确保评估的公正性和客观性。
谢谢您的聆听
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绩效评估结果反馈流程
明确反馈目的
确保员工了解自身绩效表现，为改进和提 升提供依据。
制定反馈计划
确定反馈时间、地点、参与人员及所需材 料。
进行绩效面谈
与员工面对面沟通，详细解释评估结果， 听取员工意见。
确认反馈结果
与员工共同确认评估结果和改进方向，制 定后续行动计划。
绩效评估结果应用方式
01 薪酬调整
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法（KPI）
第六章 员工绩效评估.
（三）绩效评估的重要作用
第一，为组织做到“知人善用”提供主要依据和前提； 第二，为组织进行正确的人员调配和职务升降决策提供必 要的客观依据； 第三，为有针对性的制定员工培训计划和评价培训效果提 供必要条件和依据； 第四，为合理确定员工薪酬和有效激励员工提供基本依据； 第五，为员工平等竞争创造重要的前提条件。
（二）绩效评估的概念与绩效评估系统
绩效评估：评估者根据组织的目标和要求，并按照既定的考核 标准，收集、分析、评价和传递有关于组织内的员工在其工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的系统过程。
绩效评估系统的建立必须做好以下几个方面的工作：
（1）确立组织的发展目标或事业目标及其对人力资源管 理的要求；
三、绩效评估的原则与标准的制定
（一）绩效评估的原则 （1）以工作分析的结果为基本依据原则 （2）绩效相关性原则 （3）全面评估原则 （4）客观性与公正性原则 （5）明确性与差别性原则 （6）公开性和民主性原则
（二）绩效评估标准的制定
绩效评估的标准可分为三种类型：绝对标准、相对标准、 客观标准
制定绩效评估标准的要求有：一、绩效评估方法的类型与特点
（一）按照评估技术性质划分的评估方法类型
1．客观评估法 主要依靠两类硬性指标，一是生产效果与效率指标；二 是可度量的工作行为表现指标。 2．主观评估法 （1）相对评估法 （2）绝对评估法
（二）按照评估侧重的绩效方面划分的评 估方法类型
（1）基于员工特征的评估法 （2）基于员工行为的评估法 （3）基于员工工作结果的评估法
1．绩效评估的信度，是指绩效评估的可靠程度。信度高或 可靠性强的绩效评估包括两个方面的基本含义：一是绩效评 估的一致性强，即不会因为所采用的评估方法及评估人的改 变而导致不同的评估结果；二是绩效评估的稳定性高，即如 果在不久的时间内进行重复评估所得出的结果是相同的。
政府绩效评估方法及案例分析(PPT 35页)
•
平衡记分卡模式 财务
愿景与 战略
学习和成长 内部商业 流程
客户服务
它综合了四种不同层面： 财务 顾客 内部商业流程 学习和成长
•它反映了以下过程的平衡：
• • • • 短期和长期目标 财务和非财务状况衡量 落后的和领先的指标 外部和内部的绩效
• 平衡计分卡的四个维度 • 平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因为它从四个 维度：财务、客户、流程和学习与成长来帮助管 理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思 考，可用于确保日常业务运作与企业管理高层所 确定的经营战略保持一致。 • 1.财务维度。 • 其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。 表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积 极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出 发点和归宿。 • 财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经 济增加值(EVA)等。
绩效评估方法介绍
常用评估方法： • • 排列法 选择排列法
• 上述的种种考核方法不是 孤立的，而是相互联系， 经常交织使用的。
•
• •Leabharlann 成对比较法强迫分布法 关键事件法
•
• •
行为锚定等级评价法
行为观察法 加权选择量表法
• 单一的考核方法的局限性 容易使绩效考核出现片面 和偏颇，而综合运用各种 方法才有可能获得对评估 对象的全面认识和评价。
• (二)360度绩效评估的适用范围 • 1．从企业性质来看，生产型和销售型企业，由于考核指 标比较明确，可以不采用360度绩效评估法，而行政人员 或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效评估。 • 2．由于360度绩效评估是对被考核者全方位的考核，要求 被评估者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或 供应商)，加之考核成本较高，所以一般只适合对公司的 中高层进行考核。 • 3．360度绩效评估是一项复杂的系统工程，一般适合那些 规模在500人以上的大公司，对规模在200~500人之间的公 司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。 360度绩效评估确实是个很科学合理的业绩考评工具，但 作为企业不应仅仅看到其所产生的作用，更应了解掌握该 工具的基本条件，并根据企业实际情况，因地制宜地调整 企业内部资源，积极有效地制定相应措施，才可能使360 度绩效评估方法产生预期的效果。
平衡记分卡模式 财务
愿景与 战略
学习和成长 内部商业 流程
客户服务
它综合了四种不同层面： 财务 顾客 内部商业流程 学习和成长
•它反映了以下过程的平衡：
• • • • 短期和长期目标 财务和非财务状况衡量 落后的和领先的指标 外部和内部的绩效
• 平衡计分卡的四个维度 • 平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因为它从四个 维度：财务、客户、流程和学习与成长来帮助管 理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思 考，可用于确保日常业务运作与企业管理高层所 确定的经营战略保持一致。 • 1.财务维度。 • 其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。 表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积 极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出 发点和归宿。 • 财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经 济增加值(EVA)等。
绩效评估方法介绍
常用评估方法： • • 排列法 选择排列法
• 上述的种种考核方法不是 孤立的，而是相互联系， 经常交织使用的。
•
• •Leabharlann 成对比较法强迫分布法 关键事件法
•
• •
行为锚定等级评价法
行为观察法 加权选择量表法
• 单一的考核方法的局限性 容易使绩效考核出现片面 和偏颇，而综合运用各种 方法才有可能获得对评估 对象的全面认识和评价。
• (二)360度绩效评估的适用范围 • 1．从企业性质来看，生产型和销售型企业，由于考核指 标比较明确，可以不采用360度绩效评估法，而行政人员 或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效评估。 • 2．由于360度绩效评估是对被考核者全方位的考核，要求 被评估者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或 供应商)，加之考核成本较高，所以一般只适合对公司的 中高层进行考核。 • 3．360度绩效评估是一项复杂的系统工程，一般适合那些 规模在500人以上的大公司，对规模在200~500人之间的公 司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。 360度绩效评估确实是个很科学合理的业绩考评工具，但 作为企业不应仅仅看到其所产生的作用，更应了解掌握该 工具的基本条件，并根据企业实际情况，因地制宜地调整 企业内部资源，积极有效地制定相应措施，才可能使360 度绩效评估方法产生预期的效果。
绩效考核ppt课件
18
考核的方法-1
被比较者1
被比较者2得分 被比较者2
张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0刘七 1Biblioteka 被比 较者2 得分3
李四
0
101 2
王五
00
01 1
赵六
1 11
14
刘七
0 000
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 19
考核的方法-1
优点
准确度高
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50
10
20
30
40
50 25
考核的方法-3
优点
全面 突出重点
缺点
烦琐 依然是主观评分
26
考核的方法-4
行为观察量表
明确做好工作所需要的行为
有时，为评分目的可以取其相反的行为
人力资源管理
第六章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础
3
绩效考核：困难重重
上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层
13
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
考核的方法-1
被比较者1
被比较者2得分 被比较者2
张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0刘七 1Biblioteka 被比 较者2 得分3
李四
0
101 2
王五
00
01 1
赵六
1 11
14
刘七
0 000
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 19
考核的方法-1
优点
准确度高
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50
10
20
30
40
50 25
考核的方法-3
优点
全面 突出重点
缺点
烦琐 依然是主观评分
26
考核的方法-4
行为观察量表
明确做好工作所需要的行为
有时，为评分目的可以取其相反的行为
人力资源管理
第六章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础
3
绩效考核：困难重重
上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层
13
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
人力资源管理专业英语Chapter-6-Performance-Evaluation(ppt文档)
Professional English for Human Resource Management
人力资源管理专业英语
Chapter 6 Performance Evaluation
第六章 绩考核
Contents目录
Key Words 【重点词汇】 6.1 Purposes of Performance Evaluation
Another important use of performance appraisals is one part of performance management, and it provides an opportunity to review the incumbent’s career planning in light of his or her positive and negative points.
Key Words
Comparative Approach 比较法 Leniency Error 宽容性或偏松性效应 Halo Error 晕轮效应 Low Differentiation 低差异评判 Forced Distribution 强迫分配法，硬性分步法 Graphic Scale 图表评价量表法 Management By Objectives（MBO） 目标管理法 Performance Appraisal 绩效评估
Performance appraisal can also provide a chance for managers and the subordinates to review his or her performance.
6.1 Purposes of Performance Evaluation
人力资源管理专业英语
Chapter 6 Performance Evaluation
第六章 绩考核
Contents目录
Key Words 【重点词汇】 6.1 Purposes of Performance Evaluation
Another important use of performance appraisals is one part of performance management, and it provides an opportunity to review the incumbent’s career planning in light of his or her positive and negative points.
Key Words
Comparative Approach 比较法 Leniency Error 宽容性或偏松性效应 Halo Error 晕轮效应 Low Differentiation 低差异评判 Forced Distribution 强迫分配法，硬性分步法 Graphic Scale 图表评价量表法 Management By Objectives（MBO） 目标管理法 Performance Appraisal 绩效评估
Performance appraisal can also provide a chance for managers and the subordinates to review his or her performance.
6.1 Purposes of Performance Evaluation
第六章 绩效沟通、绩效辅导与绩效反馈《绩效管理》PPT课件
▪ STAR原则
• 背景（Situation）；任务（Task）；行动（Action）； 结果（Result）
▪ BEST原则
• Behavior description（描述行为）； • Express consequence（表达后果）； • Solicit input（征求意见）； • Talk about positive outcomes（着眼未来）
❖ 五、绩效反馈的内容 ▪ 工作业绩 ▪ 行为表现 ▪ 改进措施 ▪ 下阶段目标
第三节 绩效反馈
第三节 绩效反馈
❖ 六、绩效反馈面谈实施的步骤 ▪ 设置气氛和明确目的 ▪ 利用绩效计划和评价表进行评价 ▪ 开始绩效诊断 ▪ 制定行动计划 ▪ 将面谈结果做成文档 ▪ 后续工作安排
第三节 绩效反馈
第六章 Hale Waihona Puke 效管理体系第一节 绩效沟通
❖ 一、绩效沟通的含义 ▪ 绩效沟通是指管理者与员工在绩效管理过程中持 续不断地讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和 问题、解决问题的办法措施、管理者如何帮助员 工以及必要时修订绩效计划等的管理过程。
第一节 绩效沟通
❖ 二、绩效沟通的目的 ▪ 应对环境变化，保持工作过程的适应性 ▪ 获取信息，保持管理者对员工工作行为的导向性 ▪ 实施管理，维持绩效管理系统的有效性
❖ 一、绩效辅导的含义 ▪ 所谓绩效辅导(Performance Coaching)是指在 绩效实施过程中，管理者根据绩效计划，采取 恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确 保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩 效周期内的绩效水平以及胜任素质的过程。
第二节 绩效辅导
❖ 二、绩效辅导沟通的必要性 ▪ 管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工 的工作绩效 ▪ 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 ▪ 必要时对绩效计划进行调整
• 背景（Situation）；任务（Task）；行动（Action）； 结果（Result）
▪ BEST原则
• Behavior description（描述行为）； • Express consequence（表达后果）； • Solicit input（征求意见）； • Talk about positive outcomes（着眼未来）
❖ 五、绩效反馈的内容 ▪ 工作业绩 ▪ 行为表现 ▪ 改进措施 ▪ 下阶段目标
第三节 绩效反馈
第三节 绩效反馈
❖ 六、绩效反馈面谈实施的步骤 ▪ 设置气氛和明确目的 ▪ 利用绩效计划和评价表进行评价 ▪ 开始绩效诊断 ▪ 制定行动计划 ▪ 将面谈结果做成文档 ▪ 后续工作安排
第三节 绩效反馈
第六章 Hale Waihona Puke 效管理体系第一节 绩效沟通
❖ 一、绩效沟通的含义 ▪ 绩效沟通是指管理者与员工在绩效管理过程中持 续不断地讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和 问题、解决问题的办法措施、管理者如何帮助员 工以及必要时修订绩效计划等的管理过程。
第一节 绩效沟通
❖ 二、绩效沟通的目的 ▪ 应对环境变化，保持工作过程的适应性 ▪ 获取信息，保持管理者对员工工作行为的导向性 ▪ 实施管理，维持绩效管理系统的有效性
❖ 一、绩效辅导的含义 ▪ 所谓绩效辅导(Performance Coaching)是指在 绩效实施过程中，管理者根据绩效计划，采取 恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确 保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩 效周期内的绩效水平以及胜任素质的过程。
第二节 绩效辅导
❖ 二、绩效辅导沟通的必要性 ▪ 管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工 的工作绩效 ▪ 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 ▪ 必要时对绩效计划进行调整
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需要改进 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
不令人满意 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
四、关键事件法
对员工平时关于对企业绩效有重大或显著影响的行 为，予以集中记录并考察。(叶剑英、王进喜) 优点： ➢能够把战略目标和所期望的行为结合起来； ➢向员工提供工作指导，以便员工有针对性地改进。
一、绩效评估概述
1、绩效评估含义
•广义：对企业战略目标的分解，使落实到部门和个人， 从 • 而提高经营业绩的过程.
•狭义：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行评 估.
•绩效的含义
绩效=结果任+务过程绩（效即-行周为边和绩素效质）
2、绩效的性质
多维性
动态性 多因性
P=F（S，O，M，E）
3、绩效评估的重要性
图尺度评价法和关键事件法的结合。
对商店售货员的考核，一方面是售货的多少，另一方面 是对顾客投诉的处理。如：一顾客购买了一件毛衣，以 为是纯毛的，但回到家后发现不是纯毛的，就会来要求 退货。一般会遇到三种不同的态度，一种是“你瞎了眼 了，自己当时不看好，不给退”就大吵起来了；另一种 是“公司规定不能退货，要退要扣钱”勉强给退了货； 第三种是热情招待、关心顾客，无条件退货，让顾客感 动，顾客一激动马上又买了几件本来不想买的衣服。这 样的态度才会吸引更多的顾客，销售量当然会大幅度的 提高。
海尔的OEC管理法又称为“日清日高，日事日毕”管理法， 它包含着三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究 善始善终，都必须有一个PDCA循环的过程，达到螺旋式上 升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横 向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员 工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化 的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期 提高全系统的绩效水平。
图尺度评价法举例
下列绩效要素大多数职位都是非常重要的。请你对 这些绩效要素进行评估，并将相应的分数圈起来。
评价尺度
绩效维度
优秀
良好
知识
5
4
沟通能力
5
4
判断力
5
4
管理技能 质量绩效
5 5 5
4 4 4
团队合作
5
4
人际关系能力 5
4
主动性
5
4
创造性
5
4
解决问题能力
中等 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
BARS ：大学讲师（部分）
难度：教学内容
优秀 优良
7 向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解。 6 使用适当的例子辅助自己讲解
较好
5 能够生动地传授知识，但是缺乏新意。
中等
4 能够传授知识。
合格
3 缺乏新知识，照本宣科。
较差
2 对传授的知识缺乏理解
极差： 1 知识有很多错误
商店售货员的BARS评估
员工 配置
员工 培训
评估
薪酬 确定
员工 激励
二、绩效评估的原则和标准
1、绩效评估的原则
客观公正：标准明确，过程公开 依据： 实例、数据取代抽象 内容规范化：相关性，明确性 全方位评估： 定期化，制度化 责，权，利相结合
2、绩效评估标准
绝对标准—人与工作比较 相对标准—人与人比较
相对评价的弊端
不可比因素太多 容易忽视工作上的客观标准 “永远的先进”
缺点： ➢不适合脑力类工作； ➢关键事件的判断难度大； ➢记录费时；
五、行为锚定评分量表法 （BARS）
建立一个行为性的评定量表，对每一等级运用关键行为 进 行 行 为 描 述 。 (behaviorally anchored rating scale)。 优点： 工作绩效的计量比较精确。
缺点： 选择量表中的一种代表行为很困难。 量表的设计较复杂。
3、 绩效评估的内容
业绩（重点） 能力 态度
绩效=业绩+能力+态度
新昌电器商场售货员的销售业绩考核
突出销售奖，兼顾其它奖 过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理
等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由 于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突 出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，影响 了员工的积极性，结果导致商场效益下降。新昌商场决定对原有的考核 体系进行改革。 （1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档， 第一名拿第一档；第二名拿第二档……依次类推。 （2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。 （3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、 不能进入业绩考核的工作。 （4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行卫生、陈列、帐册综合 考核。
第六章 绩效评估
一、绩效评估概述 二、绩效评估的原则、标准与内容 三、绩效评估的方法 四、绩效评估的程序 五、绩效评估的实施
海尔OEC绩效管理模式
OEC： O — Overall，全方位。 E — Everyone，每个人；Everything，每件事； Everyday，每一天。 C —Control，控制；Clear，清理。
排序法
比较法
强制 分布法
优点：评估结果一目了然，方法使用方便。 缺点：不适合将评估结果用来给员工提供建议、反馈、辅
导和用于薪酬计算。 适用：群众工作干部。
三、图尺度评价法
对评估对象的每一要素，都根据一个评价尺度来 进行等级评价，将各种要素所得分数求和，得到 结果。 优点：可以为评估提供大量的不同点数。 缺点：对各纬度分值的确定难度较大。 适用：评估要素较少、相对简单的岗位。
六、情境模拟法
要求被评估者在评估主体面前，完成类似于实际 工作可能遇到的活动。 优点：便于员工绩效的反馈。 缺点：当工作内容多且复杂时，模拟难度较大； 评估结果受被评估员工模拟能力的影响。 适用：操作性的工作。
七、目标管理法 (MBO)
1、优点 有助于理清组织结构中的责、权、利。 充分实现公平、公正。 缺点： 管理成本可能比较高。 缺乏必要的“行为指导”。 容易产生忽略组织长远发展目标的现象
每个人的业绩摆在明处。员工主动迎、热情服务
三、绩效评估的方法
一、民意测验法
由被评估者的同事、直接下级、其他部门工作有联系 的人进行评价。 优点：能够了解广大员工的意见。 缺点：受群众素质影响；不好确定民意测验的评估主 体人数。 适用：群众工作干部。
二、比较法
通过对评估对象之间的比较，来确定其绩效水平。 分类：