第六章绩效评估.ppt
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海尔的OEC管理法又称为“日清日高，日事日毕”管理法， 它包含着三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究 善始善终，都必须有一个PDCA循环的过程，达到螺旋式上 升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横 向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员 工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化 的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期 提高全系统的绩效水平。
每个人的业绩摆在明处。员工主动迎客、热情服务
三、绩效评估的方法
一、民意测验法
由被评估者的同事、直接下级、其他部门工作有联系 的人进行评价。 优点：能够了解广大员工的意见。 缺点：受群众素质影响；不好确定民意测验的评估主 体人数。 适用：群众工作干部。
二、比较法
通过对评估对象之间的比较，来确定其绩效水平。 分类：
BARS ：大学讲师（部分）
难度：教学内容
优秀 优良
7 向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解。 6 使用适当的例子辅助自己讲解
较好
5 能够生动地传授知识，但是缺乏新意。
中等
4 能够传授知识。
合格
3 缺乏新知识，照本宣科。
较差
2 对传授的知识缺乏理解
极差： 1 知识有很多错误
商店售货员的BARS评估
图尺度评价法和关键事件法的结合。
对商店售货员的考核，一方面是售货的多少，另一方面 是对顾客投诉的处理。如：一顾客购买了一件毛衣，以 为是纯毛的，但回到家后发现不是纯毛的，就会来要求 退货。一般会遇到三种不同的态度，一种是“你瞎了眼 了，自己当时不看好，不给退”就大吵起来了；另一种 是“公司规定不能退货，要退要扣钱”勉强给退了货； 第三种是热情招待、关心顾客，无条件退货，让顾客感 动，顾客一激动马上又买了几件本来不想买的衣服。这 样的态度才会吸引更多的顾客，销售量当然会大幅度的 提高。
六、情境模拟法
要求被评估者在评估主体面前，完成类似于实际 工作可能遇到的活动。 优点：便于员工绩效的反馈。 缺点：当工作内容多且复杂时，模拟难度较大； 评估结果受被评估员工模拟能力的影响。 适用：操作性的工作。
七、目标管理法 (MBO)
1、优点 有助于理清组织结构中的责、权、利。 充分实现公平、公正。 缺点： 管理成本可能比较高。 缺乏必要的“行为指导”。 容易产生忽略组织长远发展目标的现象
一、绩效评估概述
1、绩效评估含义
•广义：对企业战略目标的分解，使落实到部门和个人， 从 • 而提高经营业绩的过程.
•狭义：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行评 估.
•绩效的含义
绩效=结果任+务过程绩（效即-行周为边和绩素效质）
2、绩效的性质
多维性
动态性 多因性
P=F（S，O，M，E）
3、绩效评估的重要性
员工 配置
员工 培训
评估
薪酬 确定
员工 激励
二、绩效评估的原则和标准
1、绩效评估的原则
客观公正：标准明确，过程公开 依据： 实例、数据取代抽象 内容规范化：相关性，明确性 全方位评估： 定期化，制度化 责，权，利相结合
2、绩效评估标准
绝对标准—人与工作比较 相对标准—人与人比较
相对评价的弊端
不可比因素太多 容易忽视工作上的客观标准 “永远的先进”
排序法
比较法
强制 分布法
优点：评估结果一目了然，方法使用方便。 缺点：不适合将评估结果用来给员工提供建议、反馈、辅
导和用于薪酬计算。 适用：群众工作干部。
三、图尺度评价法
对评估对象的每一要素，都根据一个评价尺度来 进行等级评价，将各种要素所得分数求和，得到 结果。 优点：可以为评估提供大量的不同点数。 缺点：对各纬度分值的确定难度较大。 适用：评估要素较少、相对简单的岗位。
需要改进 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
不令人满意 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
四、关键事件法
对员工平时关于对企业绩效有重大或显著影响的行 为，予以集中记录并考察。(叶剑英、王进喜) 优点： ➢能够把战略目标和所期望的行为结合起来； ➢向员工提供工作指导，以便员工有针对性地改进。
缺点： ➢不适合脑力类工作； ➢关键事件的判断难度大； ➢记录费时；
五、行为锚定评分量表法 （BARS）
建立一个行为性的评定量表，对每一等级运用关键行为 进 行 行 为 描 述 。 (behaviorally anchored rating scale)。 优点： 工作绩效的计量比较精确。
缺点： 选择量表中的一种代表行为很困难。 量表的设计较复杂。
图尺度评价法举例
下列绩效要素大多数职位都是非常重要的。请你对 这些绩效要素进行评估，并将相应的分数圈起来。
评价尺度
绩效维度
优秀
良好
知识
5
4
沟通能力
5
4
判断力
5
4
管理技能 质量绩效
5 5 5
4 4 4
团队合作
5
4
人际关系能力 5
4
主动性
5
4
创造性
5
源自文库
4
解决问题能力
中等 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3、 绩效评估的内容
业绩（重点） 能力 态度
绩效=业绩+能力+态度
新昌电器商场售货员的销售业绩考核
突出销售奖，兼顾其它奖 过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理
等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由 于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突 出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，影响 了员工的积极性，结果导致商场效益下降。新昌商场决定对原有的考核 体系进行改革。 （1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档， 第一名拿第一档；第二名拿第二档……依次类推。 （2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。 （3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、 不能进入业绩考核的工作。 （4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行卫生、陈列、帐册综合 考核。
第六章 绩效评估
一、绩效评估概述 二、绩效评估的原则、标准与内容 三、绩效评估的方法 四、绩效评估的程序 五、绩效评估的实施
海尔OEC绩效管理模式
OEC： O — Overall，全方位。 E — Everyone，每个人；Everything，每件事； Everyday，每一天。 C —Control，控制；Clear，清理。
每个人的业绩摆在明处。员工主动迎客、热情服务
三、绩效评估的方法
一、民意测验法
由被评估者的同事、直接下级、其他部门工作有联系 的人进行评价。 优点：能够了解广大员工的意见。 缺点：受群众素质影响；不好确定民意测验的评估主 体人数。 适用：群众工作干部。
二、比较法
通过对评估对象之间的比较，来确定其绩效水平。 分类：
BARS ：大学讲师（部分）
难度：教学内容
优秀 优良
7 向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解。 6 使用适当的例子辅助自己讲解
较好
5 能够生动地传授知识，但是缺乏新意。
中等
4 能够传授知识。
合格
3 缺乏新知识，照本宣科。
较差
2 对传授的知识缺乏理解
极差： 1 知识有很多错误
商店售货员的BARS评估
图尺度评价法和关键事件法的结合。
对商店售货员的考核，一方面是售货的多少，另一方面 是对顾客投诉的处理。如：一顾客购买了一件毛衣，以 为是纯毛的，但回到家后发现不是纯毛的，就会来要求 退货。一般会遇到三种不同的态度，一种是“你瞎了眼 了，自己当时不看好，不给退”就大吵起来了；另一种 是“公司规定不能退货，要退要扣钱”勉强给退了货； 第三种是热情招待、关心顾客，无条件退货，让顾客感 动，顾客一激动马上又买了几件本来不想买的衣服。这 样的态度才会吸引更多的顾客，销售量当然会大幅度的 提高。
六、情境模拟法
要求被评估者在评估主体面前，完成类似于实际 工作可能遇到的活动。 优点：便于员工绩效的反馈。 缺点：当工作内容多且复杂时，模拟难度较大； 评估结果受被评估员工模拟能力的影响。 适用：操作性的工作。
七、目标管理法 (MBO)
1、优点 有助于理清组织结构中的责、权、利。 充分实现公平、公正。 缺点： 管理成本可能比较高。 缺乏必要的“行为指导”。 容易产生忽略组织长远发展目标的现象
一、绩效评估概述
1、绩效评估含义
•广义：对企业战略目标的分解，使落实到部门和个人， 从 • 而提高经营业绩的过程.
•狭义：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行评 估.
•绩效的含义
绩效=结果任+务过程绩（效即-行周为边和绩素效质）
2、绩效的性质
多维性
动态性 多因性
P=F（S，O，M，E）
3、绩效评估的重要性
员工 配置
员工 培训
评估
薪酬 确定
员工 激励
二、绩效评估的原则和标准
1、绩效评估的原则
客观公正：标准明确，过程公开 依据： 实例、数据取代抽象 内容规范化：相关性，明确性 全方位评估： 定期化，制度化 责，权，利相结合
2、绩效评估标准
绝对标准—人与工作比较 相对标准—人与人比较
相对评价的弊端
不可比因素太多 容易忽视工作上的客观标准 “永远的先进”
排序法
比较法
强制 分布法
优点：评估结果一目了然，方法使用方便。 缺点：不适合将评估结果用来给员工提供建议、反馈、辅
导和用于薪酬计算。 适用：群众工作干部。
三、图尺度评价法
对评估对象的每一要素，都根据一个评价尺度来 进行等级评价，将各种要素所得分数求和，得到 结果。 优点：可以为评估提供大量的不同点数。 缺点：对各纬度分值的确定难度较大。 适用：评估要素较少、相对简单的岗位。
需要改进 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
不令人满意 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
四、关键事件法
对员工平时关于对企业绩效有重大或显著影响的行 为，予以集中记录并考察。(叶剑英、王进喜) 优点： ➢能够把战略目标和所期望的行为结合起来； ➢向员工提供工作指导，以便员工有针对性地改进。
缺点： ➢不适合脑力类工作； ➢关键事件的判断难度大； ➢记录费时；
五、行为锚定评分量表法 （BARS）
建立一个行为性的评定量表，对每一等级运用关键行为 进 行 行 为 描 述 。 (behaviorally anchored rating scale)。 优点： 工作绩效的计量比较精确。
缺点： 选择量表中的一种代表行为很困难。 量表的设计较复杂。
图尺度评价法举例
下列绩效要素大多数职位都是非常重要的。请你对 这些绩效要素进行评估，并将相应的分数圈起来。
评价尺度
绩效维度
优秀
良好
知识
5
4
沟通能力
5
4
判断力
5
4
管理技能 质量绩效
5 5 5
4 4 4
团队合作
5
4
人际关系能力 5
4
主动性
5
4
创造性
5
源自文库
4
解决问题能力
中等 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3、 绩效评估的内容
业绩（重点） 能力 态度
绩效=业绩+能力+态度
新昌电器商场售货员的销售业绩考核
突出销售奖，兼顾其它奖 过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理
等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由 于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突 出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，影响 了员工的积极性，结果导致商场效益下降。新昌商场决定对原有的考核 体系进行改革。 （1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档， 第一名拿第一档；第二名拿第二档……依次类推。 （2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。 （3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、 不能进入业绩考核的工作。 （4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行卫生、陈列、帐册综合 考核。
第六章 绩效评估
一、绩效评估概述 二、绩效评估的原则、标准与内容 三、绩效评估的方法 四、绩效评估的程序 五、绩效评估的实施
海尔OEC绩效管理模式
OEC： O — Overall，全方位。 E — Everyone，每个人；Everything，每件事； Everyday，每一天。 C —Control，控制；Clear，清理。