价值管理-营销价值体系构建方法与实战运用
构建有效的价值管理体系的关键要点
构建有效的价值管理体系的关键要点1. 理清组织的价值观构建有效的价值管理体系的首要任务是理清组织的价值观，并确保所有员工都对其有清晰的认知和理解。
组织的价值观是组织文化的核心，它决定了组织成员的行为准则和行为方式。
只有当价值观明确时，员工才能对组织目标和使命有明确的认同和理解，从而在工作中能够持续地创造价值。
2. 设立明确的目标和指标构建有效的价值管理体系需要设立明确的目标和指标，以便衡量组织和个人的绩效。
目标和指标应该具体、可衡量、可达到和与组织的战略目标相一致。
通过设立明确的目标和指标，可以激励员工积极主动地投入工作，从而提升组织的绩效和价值创造能力。
3. 建立有效的绩效评估体系绩效评估是构建有效的价值管理体系的关键环节。
建立有效的绩效评估体系可以帮助组织识别和奖励高绩效员工，激励员工扩展和提升自己的能力，从而实现组织的价值目标。
绩效评估体系应该具有客观性、公平性和可操作性，确保评估结果具有说服力和可信度。
4. 培养和发展员工的能力构建有效的价值管理体系需要注重员工的培养和发展。
组织应该提供适当的培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的能力和专业知识，以应对不断变化的市场环境和业务需求。
培养和发展员工的能力不仅有助于提升组织的绩效，还能增强员工的归属感和工作满意度。
5. 激励和奖励员工激励和奖励是构建有效的价值管理体系的关键要素之一。
通过激励和奖励机制，可以激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作效率和质量，从而实现组织的绩效目标。
激励和奖励机制应该既能够满足员工的个人需求，又要与组织的价值观和目标相一致，确保激励和奖励的公平性和可持续性。
6. 建立有效的沟通机制建立有效的沟通机制是构建有效的价值管理体系的关键要点之一。
良好的沟通可以帮助组织与员工保持紧密的联系，促进信息的交流和共享，增强员工的归属感和参与感，提高组织的决策效率和执行效果。
有效的沟通机制应该包括多种形式的沟通途径，例如定期会议、电子邮件、内部社交工具等，以满足不同员工的需求。
营销管理体系建设方案三篇
营销管理体系建设方案三篇篇一：营销管理体系建设方案梳理单位与公司、合作单位的关系，以服务为主导，满足不同消费者差异性需求，进一步提升专业市场开发能力，全力扩大市场份额和收入规模，着眼单位长远发展，健全延伸性服务营销管理体系。
一、建立营销体系建设领导小组营销体系建设涉及问题复杂，事关公司未来定位，应收集三方意见，由单位为主导，成立领导小组，进行统筹安排，详细调研，以求达成共识，以便方案顺利实施。
二、时间安排1、X月X日前完成方案初稿；2、X月X日至X月X日，由单位牵头召集三方负责人对方案进行研讨、修定；3、根据方案调整、试行实施。
三、方案构架1、方案一：（1）整合合作单位。
重组XXX公司（以下简称公司）。
以延伸性服务为主要内容，以公司为结构对合作单位进行整合，形成共同利益分配架构。
从利益共同体上着手解决目前存在的零散、混乱局面，树立其主角意识，以公司为框架构建延伸性服务营销部门。
（2）架构备注：以公司重组树立起主角意识，以设计较高标准入伙条件，以利益分配比例倒逼其加大投入；通过设计弹性返还机制，提高其经营主动性；以扩大市场容量为共同愿景从内至外促使其提升服务质量，从而实现双方共同发展，实现双赢。
（3）利益分配：①以延伸性服务净收益为基数按比例进行分割，XXX 占净收益的50%，XX 公司占30%，弹性返还比例占20%。
入伙条件扩大投入主体意识服务质量弹性返还扩大规模实现双赢②以XXX设计目标为入伙标准，将具有一定实力的合作单位纳入公司，对公司进行结构重组，按资金投入比例重新划分利益分配格局。
（4）存在的问题根据单位发展长远规划，以公司为框架整合部分有实力的合作单位，在利益共同体的基础上重新调整公司架构，形成整体，激发合力，能有效解决前期资金投入的问题，能最大限度的调动合作单位主观能动性。
但是也存在部分难点，将合作单位纳入利益共同体势必重新调整公司结构，设计分配方案，虽能从做大延伸性服务项目市场规模中期望未来发展前景和收入规模，但前期工作量大，如人员调整、价值观念、经营主导权、利益分配比例方案讨论等过程耗时较长。
价值管理
股东价值管理
• 股东价值含义 • 投资者关系管理
• • • •
股东价值的含义 1、股东价值是企业总体价值中归属于股东的价值。 2、股东价值与企业价值的区别：部分与总体 3、上市公司市值与股东价值。（市场价格与内涵 价格） • 4、从收益角度看，是股东对未来收益的所有权。 因此股东价值是股东未来收益经风险贴现后的现 值。
企业人力资源指数越高，其股东回报越会 有巨大的提高。
• 2、公司应知道员工最关注的与其工作相关的事 项以及如何最佳地吸引并保留他们。 （1）工作中的公平性 （2）组织学习 （3）沟通 （4）灵活性和关心度 （5）顾客中心 （6）信任和授权 （7）管理者的有效性/方向明确性 （8）工作的满意程度
四、员工价值的核心是什么？
• • • • •
2、实施框架 （1）确定投资者关系管理的战略 （2）确立信息汇集和发布的组织和机制 （3）沟通的内容 （4）沟通的渠道
• 3、投资者忠诚度管理 • （1）市场定位： • （2）作为营销活动的投资者忠诚度管理
员工价值管理
• 西尔斯公司发现：员工态度如果有5个百分 点的改善，将导致1.3个百分点顾客满意度 提高，由于顾客满意度的提高，又使商场 收益提高0.5个百分点。
价值管理
一、价值管理概念
1 价值管理的内涵
• 价值管理（Value Management）又称基于 价值的管理（Value Based Management， VBM）是根源于企业追逐价值最大化的内 生要求而建立的以价值评估为基础，注重 战略目标及其决策导向，整合各种价值驱 动因素和管理技术，梳理管理与业务过程 的新型管理框架。
客户价值计算方法
• 一种是减法，客户的让渡价值是指总客户 价值与总客户成本之差。即Vc=Fc — Cc （Vc：客户价值，Fc：客户感知利得，Cc： 客户感知成本） • 另一种是除法， 分子为回报，分母为成本， 如果大于1，则表明此项产品或服务提供了 客户价值，否则就是无价值。
第五代营销价值导向战略营销的体系与方法
找到提 议人
引导影 响者 影响决策者 与审批者
影响者 购买者 决策者
决策的考虑因素多：车的规格、价格限度、交货条件及时间、服务条件、支付条件等； 单位购买程序复杂,参与购买的角色多、部门复杂标准多样：共有使用者、影响者、决策者、 批准者、购买者、把关者等角色对购买决策施加影响； 影响购买的因素多： -环境因素：经济状况、政策法规等； -组织因素：目标、政策、购买的程序、组织结构、制度等； -人际因素：职权、地位、志趣、说服力； -个人因素：购买参与人的个人动机、直觉与偏好；
文化因素 社会因素 个人因素 心理因素
•Text
•年龄 次文化 •群体 因素 •家庭 •性别 阶层 •角色与位•收入 置 •职业 •身材
•性格特征 •学习状态 •认知状态
* Source:
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细分市场理论
细分市场是什么
•Text •Text
细分市场的标准
•Text
细分市场作为营销 战略的运用范围 与价值 •新产品 •既有产品
市场价值理论
• 市场理论
市 场 信 息 分 析 工 具
价值理论
•交换价值理 论 •满意理论 •终生关系理 论 •价值链理论
1
•市场决定理论 •消费行为理论 •细分市场理论 •市场测量理论 •目标市场理论
市场决定理论
市场是什么
•Text •Text
市场从那来
•Text
市场发展趋势 与影响因 素是什么 •Text
价值链 体系 •Text
持久竞争优势
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价值的种类：三层次价值理论，从货 真价（价格）实到货真价（价值）高
物质价值 •Text •自助餐 概念功能价值
构建营销体系五步法
构建营销体系五步法构建营销体系“五步法”一、普遍存在的三大困惑1、您的困惑（企业的困惑）——您的公司是否真的在做营销？当前企业营销中普遍存在的问题，是重市场开发，轻市场管理。
结果造成很多中小企业根本就没有营销，甚至一些大企业在营销上也存在同类问题。
很多企业大喊“营销越做越难做”，为什么呢？笔者认为，其结果相当普遍的原因是企业对营销存在着诸多误解造成的。
真正的营销，就是创造和形成一种为了企业长期生存和发展的、长期的交易机制的管理过程。
营销分营销战略（高层决策）、营销支持（中层市场管理）和营销执行（基层销售）三个层次。
其中营销支持就是市场管理部，营销的主要职能就集中在市场部，而不是销售部。
营销执行仅是销售职能，其主要任务是销售产品和反馈市场信息。
中小企业一般把市场部和销售部结合起来统称为营销部，一是容易忽略高层的营销战略，二是自然形成重客户开发轻市场管理，从而造成了重销售轻营销的结果。
企业往往把市场管理部门的营销管理和销售部门的营销执行混同起来，职能不清，形成了所开发市场的“只种不收”的局面。
因此，营销越做越难做、营销越做越困惑就自然而然的了。
解决好这个问题，就要弄明白销售部门和市场管理部门的区别。
销售部的主要工作侧重于推销和销售产品，是把握市场中客户的个性问题，满足不同需求，是市场管理部出台的政策的执行者和相关信息的反馈者。
而市场管理部门则侧重于根据销售部门的工作情况，分析相关数据和信息，研究市场，做好市场细分和动态预测，把握市场中客户中的共性，从而做好企业营销企划与管理工作，从而制定更利于产品销售和营销工作的政策和计划。
大企业特别是较为成熟的跨国公司，一般营销层次分得很清楚，由于营销是一种跨职能管理，一般由主管市场部、营销部的副总裁主持，根据需要形成跨职能项目组，如营销战略委员会等来行使营销整合职能。
中小企业可以根据自身的具体情况，成立职能专业的市场管理部或赋予销售部门以特定的市场管理职能，以使企业的营销工作走上正常的轨道。
价值营销在销售中的应用
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绿色环保的价值营销还需要注重与消费者的沟通和互 动，通过开展环保活动、宣传环保理念等方式，提高 消费者的环保意识和参与度。
求。
个性化时代的价值营销还需要注重消费 者的体验，从消费者的角度出发，提供 更好的服务和产品体验，提高消费者的
满意度和忠诚度。
个性化时代的价值营销还需要注重创新 ，不断推出新的产品和服务，满足消费 者不断变化的需求，提高企业的竞争力
和市场份额。
绿色环保的价值营销
绿色环保的价值营销需要注重产品的环保性能和企业 的环保行为，通过采用环保材料、优化生产流程、减 少废弃物排放等方式，降低对环境的影响。
价值营销在销售中的应用
汇报人：可编辑 2024-01-02
目 录
• 价值营销概述 • 价值营销策略 • 价值营销在销售中的应用 • 价值营销的挑战与解决方案 • 价值营销的未来发展
01 价值营销概述
价值营销的定义
价值营销是一种以顾客为中心的营销 策略，它强调通过提供超越竞争对手 的价值来满足顾客需求，从而建立长 期客户关系和竞争优势。
优化成本结构
通过优化生产、采购、管理等环节，降低成本， 提高利润率。
3
合理定价
根据市场需求、竞争状况和产品定位等因素，制 定合理的价格策略，实现客户价值和利润的平衡 。
05 价值营销的未来发展
数字化时代的价值营销
数字化时代为价值营销提供了更多的可能性，通过大数据分析，企业可 以更准确地了解消费者需求，从而提供更符合消费者期望的产品或服务 。
企业如何做好价值营销
企业间竞争大致可分为两类：价格竞争和非价格竞争。
价格竞争是通过降价来使顾客花更少的钱却得到同样满足的一种竞争。
如果在产品、服务等其他方面几乎相同的情况下，往往容易陷入价格竞争，使企业成为“无利益的繁忙”。
只要对近几年我国市场上价格大战稍加回顾就会一目了然。
价格竞争用来评价价值的尺度是大家都知道的价格，所以价格的决定就显得非常重要。
非价格竞争，即价值竞争，就是为顾客提供更好、更有特色，或者更能适合各自需求的产品和服务的一种竞争。
非价格竞争，对顾客和企业都有利。
那么企业如何做好价值营销呢？一、价值营销的四个层面：大客户战略营销过程中，价值谈判是一个很重要的环节，这个阶段要把握好产品价值、服务价值、品牌价值和终端段价值的充分展示，以大客户关注层面为中心，在四者之间实现合理的变通。
1、产品价值：主要通过产品创新，重整产品价值，摆脱产品同质化引起的价格竞争。
其主要方法有：采用新技术，改进产品的质量、性能、包装和外观式样等。
成功例子是长虹精显背投。
长虹在90年代，给所有人的印象就是会打“价格战”，掀起数次降价风波，是全行业亏损的始作俑者，然而，就在2001年以后，长虹一举改变了自己的形象以及整个彩电市场竞争的势态，推出其具有一定技术含量和高附加值的高端产品——“精显王”背投彩电，“精显王”背投彩电销量以100%上升，2002年超过了1100万台，这使长虹成为全球第二的名负其实的背投彩电大王。
2、服务价值：主要通过服务增加产品的附加价值，在同类产品竞争中取得优势，已取得大客户的信赖。
成功的例子是海尔。
从海尔这个品牌成形以来，它一直坚守着“服务”的定位并在传播着这个概念，在企业行为上作出严格要求，无论在什么地方，产品一到，服务就到了，甚至是产品未到服务先到，十几年的坚持使消费者一想到海尔就会跟上服务好的评价。
其结果我们也是看得见的，海尔可以在相对的高价上维持市场份额。
3、品牌价值：通过从以产品为中心的营销转变为以品牌为中心的营销，有效避免以产品为中心的价格战。
建立营销效果评估体系的方法与实践
建立营销效果评估体系的方法与实践营销效果评估是企业在市场竞争中不可或缺的一环。
通过对营销活动的评估，企业可以了解自身的市场表现，优化营销策略，提高市场竞争力。
本文将探讨建立营销效果评估体系的方法与实践。
一、明确营销目标在建立营销效果评估体系之前，企业首先需要明确自身的营销目标。
这包括销售目标、市场份额目标、品牌影响力目标等。
只有明确了目标，企业才能有针对性地评估自身的营销活动是否达到了预期效果。
二、确定评估指标评估指标是衡量营销效果的重要依据。
企业可以根据自身的营销目标，确定相应的评估指标。
例如，对于销售目标，可以评估销售额、销售增长率等指标；对于市场份额目标，可以评估市场份额、市场渗透率等指标；对于品牌影响力目标，可以评估品牌知名度、品牌认可度等指标。
评估指标的确定应该具备客观性、可衡量性和可比较性。
三、收集数据数据是评估营销效果的基础。
企业可以通过市场调研、销售数据、消费者反馈等途径收集相关数据。
同时，企业也可以借助现代技术手段，如数据挖掘、大数据分析等，对数据进行深入挖掘和分析，以获得更全面、准确的信息。
四、分析数据收集到的数据需要进行分析，以获取有价值的信息。
企业可以利用统计学方法、数据模型等工具进行数据分析。
通过对数据的分析，企业可以了解营销活动的效果，找出其中的规律和问题，并制定相应的改进措施。
五、制定改进措施根据数据分析的结果，企业可以制定相应的改进措施。
这些改进措施可以是针对产品、市场、渠道等方面的调整。
通过不断改进和优化，企业可以提高营销活动的效果，实现更好的市场表现。
六、定期评估营销效果评估不是一次性的工作，而是需要定期进行的。
企业可以设定评估周期，如每个季度、每个半年或每年进行一次评估。
通过定期评估，企业可以了解自身的市场表现是否符合预期，并及时调整营销策略，以保持市场竞争力。
七、持续改进建立营销效果评估体系是一个持续改进的过程。
企业应该不断总结经验，优化评估指标和方法，以适应市场的变化和企业的发展。
价值战略营销的体系与方法关键知识纲要38页PPT
• 连续多年8% 以上的增长。
微观很弱
•没有世界级规模的
企业
•只有海尔进入了世
界名牌实验室的全 球100家知名品牌。
•而日本在中国同等
经济发展水平的时 候，有索尼、松下 、丰田、本田等名 牌企业。
之所以出现这种反差，是因为中 国当代企业营销出现了三大障碍
长不大
无法持续成长 增长力不足
请大师
•加减法 •乳珍肽
请高级经 摸石头过
理人
河
•经验
•Text
•经验可能 上升为一种 系统的理理 论，也可能 没有
•资源
缺乏一个基本系统科学的思路 7 * Source:
失败是成功之母，成功是失败之 父任何成功都会走向自己的反面
成功导致模仿
市场变 化导致 原来经 验失败
模仿导 致市场 换变化
秦池的失败
竞争理论
整合营销体 系
•市场理论：
– 市场来源 （机会）
– 消费者行为 分析
– 市场细分 – 市场测量
– 目标市场选 择
•价值理论：
– 消费者价值 设计
– 满意理论
– 终生关系理 论
– 价值链理理 论
•产业阶段 理论：
– 产品生命周 期
– 需要与产业 结构变化
•竞争理论：
– 竞争目标理 理论
– 竞争策略理 理论
•企业高级 白领；
* Source:
•Text
•Text
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考特勒的营销体系的缺点：
不是营销 流程而 是管理 流程
缺乏系统流 畅内在关 联的营销 分析体系
体系庞杂， 缺乏新经济环
难以掌 境下本质营
试论企业价值指标体系的构建
在企业绩效评价中的应用
财务指标：如净 利润、毛利率等， 用于评估企业的 盈利能力。
市场指标：如市 场份额、品牌知 名度等，用于评 估企业在市场中 的地位。
客户指标：如客 户满意度、客户 忠诚度等，用于 评估企业满足客 户需求的能力。
内部运营指标： 如生产效率、流 程优化等，用于 评估企业内部运 营的效率和效果。
确定指标体系的目标和原则
目标：评估企业价值，为投资者提供决策依据
原则：科学性、系统性、可操作性、可比性
选择合适的指标
财务指标：如净 利润、毛利率、 市盈率等，反映 企业的财务状况 和经营成果。
市场指标：如市 场份额、品牌知 名度、客户满意 度等，反映企业 在市场中的竞争 地位和品牌形象。
创新指标：如研 发投入、专利数 量、新产品上市 速度等，反映企 业的创新能力和 发展潜力。
企业价值指标体系的构建
目录
单击此处添加文本 企业价值指标体系的概念和意义 企业价值指标体系的构成要素 企业价值指标体系的构建方法 企业价值指标体系的实施和应用
企业价值指标体系的挑战与未来发展
企业价值指标体系的概念
定义：企业价值指标体系是一套用于评估企业价值的标准和体系，包括财务、战略、市场等多 个方面的指标。
指导企业发展：企业价值指标体系可以反映企业的经营状况和发展趋势，为企业制 定战略规划和经营计划提供有力支持。
提高管理效率：通过企业价值指标体系，可以发现企业存在的问题和不足，推动企业 改进管理方式和手段，提高管理效率。
增强企业竞争力：企业价值指标体系可以帮助企业了解市场和竞争对手的情况，从 而制定出更具针对性的竞争策略，增强企业的竞争力。
关于构建完善价值管理体系的几点思考
关于构建完善价值管理体系的几点思考价值管理是一个将公司内部员工的行动与公司的价值创造和股东的目标追求保持一致的、综合性的完整管理系统，被管理学界誉为“迈向21世纪最具整合性的经营理念与管理体系”。
在本次主题活动中，广大员工围绕公司战略转型目标，结合行业特点和公司实际，从加强客户价值管理、提升财务牵引能力层面提出了方案和建议，并正在逐项落地实践。
一、加强客户价值管理。
一是做好客户价值管理体系建设。
项目内容：进行客户价值管理体系建设，先设立分客户核算系统，准确反映客户价值信息；并基于此建立客户价值管理体系，实现客户价值评估和分类管理，尝试客户价值的二次开发，挖掘已有客户周围的潜在客户群。
价值创造点：准确定位最具价值的重点目标客户群，有效支持各级管理层的资源配置决策，推动客户价值贡献的增长，进一步推进公司的战略转型。
二是建立全方位的客户信用管理体系。
项目内容：尝试建立全方位的客户信用管理体系。
首先，逐步建立起客户资源管理系统，统一管理全司各类客户的基本信息与历史交易数据。
其次，逐步尝试建立客户信用评级系统，加强客户授信管理。
第三，调整并细化考核指标，“已过约定缴费期”的应收保费应成为转型后的管控重点。
价值创造点：在单一风险控制的基础上，基于客户价值管理，提高信用政策对业务发展的支持能力，为企业创造更高的价值。
二、提升财务牵引能力。
一是加强价值精细化引导,支持价值可持续增长。
项目内容：为有效引导价值增长，对标保指标体系提出精细化管理建议：一要反映业务结构的价值创造差异，构建细分不同投保性别、年龄组的折标系数，二要及时结合实际营运经验进行折标系数调整。
价值创造点：通过价值指标精细化管理，引导销售进行精确营销，促进公司价值最大化。
二是“财务指标产说会”工作机制-经营分析指标在业务条线上的推广。
项目内容：为增强业务人员对财务分析指标的理解，运用“产说会”的形式向业管人员介绍财务指标，并及时跟踪业管人员对财务指标的理解和运用，从而建立起财务指标与业务互动的良性循环。
价值战略营销体系与方法
汽车代理商第四代营销：坐商到市 场管理者，一县一店，一家一人
分析发现市 选择目标
场需求
市场
制订市场 策略
行动计划
实施
•Text
•Text
•选择示范 •接近策
型的目标 略
市场； •体会策
•政府
略
•企业
•活动吸
•个人： 引策略
•职业背景 •上门推 细分： 广策略
•企业高级 白领；
* Source:
•Text
大量中小城市企业长不大: 包头的装修企业\餐馆\瓶装蜂蜜工厂
长 不了
花了3个亿广告的、 秦池失败
造就了10个亿万富 翁的春都失败
投资50个亿的 CDMA失败
网络称王的三株口服液
的失败
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从理论上分析,所有失败，都源于思路与体 系的落后,而体系落后的原因则是
所有失败都源于思路与体系的落后
基础较差 •Text •Text
两个截然相反的案例
太空行走的成功
今麦郎绿茶的失败
而事实上，所有成功企业的核心， 都是商业模式与战略的成功，不是
单一生意与产品的成功
2019年遇到的超市 小老板
2000年MBA培训 的学员
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成功理论的标准
科学性
系统性
领先性
如何销售安全玻璃
乳胶床垫的车体广 告为什么不能做
罗技鼠标专卖店为什 么不能模仿
•缺乏营销的核心 思路。无法帮助 学习者掌握营销。
巨大篇幅，导致 企业营销学习难 以掌握。
要么过于细节。
要么过于笼统。 缺乏核心思路
•Text
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第五代营销的价值三理论，价值导向战
略营销体系
根据十年的
(价值管理)项目型销售管理系统的应用与价值最全版
（价值管理）项目型销售管理系统的应用与价值壹、项目型销售所面临的挑战1、项目型销售(ProjectSelling)的定义所谓项目（Project）就是客户组织在壹定的时间内为了达到特定目标而调集到壹起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的壹系列相关活动，项目型销售(ProjectSelling)就是专门针对项目中的采购需求而展开的壹系列销售活动。
根据客户需求的不同，项目型销售能够划分成以下俩类：（1）、客户委托专业机构设计针对项目的整体解决方案，厂商只需要向客户提供整体解决方案中涉及到的分项产品或服务。
例如：客户新建壹个变电室项目时，往往会委托设计院对整体方案进行设计，然后根据设计方案向各个厂家采购开关柜、空气断路器、变频器等相关产品，最终再由施工单位把这些产品组合成壹个完整的系统。
（2）、客户没有针对项目的成熟的解决方案，需要厂商提供壹个整体解决方案，亦即“交钥匙工程”或“总承包”。
例如：同样是新建壹个变电室项目，客户也能够委托壹家同时具有设计资质和施工资质的厂商对项目进行总承包，由同壹家X公司完成从设计到安装的全过程。
2、项目型销售(ProjectSelling)的特点和项目型销售所面临的挑战项目型销售和产品型销售相比，有着很多明显的不同之处，这些不同之处使项目型销售相对于产品型销售而言需要面临更多的挑战。
（1）产品型销售壹般具有持续性，有壹定规律可循；而项目型销售具有阶段性，往往没有规律可循；因此，项目型销售往往需要面临毫无规律可循、扑朔迷离的世界。
客户日常采购量最大的产品往往是那些生产所必需的原材料，因为生产是连续的和有规律的，所以对这些产品的采购和销售活动也是连续的和有规律可循的。
例如：壹家大型钢铁企业对煤炭、焦炭、铁矿石、炉料等大宗物资和阀门、轴承、自动化仪表等设备的采购活动往往是持续性的和有规律可循的：这些产品的采购有相对固定的人来负责，有相对固定的采购决策流程，有非常明确的需求，有相对固定的供货厂商，有周期性的采购计划。
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中轴向北，龙华位于城市发展大方向；级扩容； 划定项目进入唯一城市双核共同辐射范围（CBD政治文化商务中心\CBD城市枢纽中心），将龙岸、溪山、水 榭春天等竞争对手排除在外，形成“CBD政治文化商务中心”+“CBD城市枢纽中心”唯一的价值叠加辐射区；
项目背景——
2009年初，龙华片区法定图则尚未发布， 对龙华的定义如：二线拓展区，福田后花 园，中心区的副中心等；
周边竞品的推广如金地上塘道：“城市向 北，深圳向上”、圣莫丽斯 、 龙岸： “深圳中心，下一个香蜜湖在此靠岸” 、 溪山：“银湖山麓，凝峰名邸” 、圣莫 丽斯“中央别墅区、原山大宅”
• “城市别墅三问”——抓住产品特征、与客户需求共鸣
抓准有效客群，一期成交客户多为首次别墅置业客户，从第一次从平面单位更换为别墅产品，因此价格低去 化慢，而二期针对二次购买别墅的客户，懂得别墅生活的优缺点，价格承受能力更高，消化速度快。 通过对别墅客户特征及需求进行深入研究，抓住近郊别墅的固有缺陷，提出契合客户需求的“城市别墅三
问”，引发客户共鸣；城市心、繁华里、合院墅——城市别墅三问:
买别墅，注定要孤独么？ 买别墅，注定要没配套吗？ 买别墅，注定要牺牲老人、小孩的生活吗？
7合院产品设计灵感来源于客户 讲故事——
产品研发初期的客户调研，有一位住黄埔雅苑顶复的客户在观澜大宅买了一套价值5000 万的别墅，花了近千万装修，搬进去后没过多久，小孩天天闹，老人和太太也不开心，小 孩不愿意住，说他没有小朋友，没有玩伴，很孤单，老人也是，太太觉得到处都是窗和阳 台，晚上老公很晚应酬回来，心里害怕有人翻进来。听了家人的话后，客户自己也觉得是 这样，最后搬回市区，住回黄埔雅苑。
营销创造价值
——项目价值体系构建方法及实战运用
营销管理中心：王兆恺
本报告的目的
一、建立“营销创造价值”的意识，了解项目价值体系的关键要素； 二、掌握梳理项目价值体系的方法，提炼价值体系梳理的关键动作及成果 三、完成价值体系的构建，并掌握在项目具体销售执行中的关键落地动作；
案例 一 金域华府：价值体系——以区域价值为核心
——周边竞品均价仅1.4-1.7万，华府 售价实现均价2.4万，收官达3.1万， 至今仍为片区价格标杆；
案例 二 金色领域：价值体系——以区域价值为核心
项目背景——
- 2011年初，宝中、西乡等为宝安市场热点，交通和配套较成 熟且同期有大量楼盘供应，片区竞争激烈；
- 项目所处的福永为陌生镇区、区域认知度低，片区当时标杆 金域豪庭尾盘售价约9500元/㎡，客户对区域价值存在天花 板；
竞品推广以自然景观资源、低密度，譬如溪山：“银湖山麓，凝峰名 邸” “一墅，半城山水妒”；十二橡树庄园： “住别墅的人，心里 向往着庄园”“踞中心，仅此墅”；龙岸： “城市中心，峰水墅群”；
产品价值营销——
• 城市别墅“七合院”——二期产品未变，差异化定义
对于产品上的劣势，二期重新定义“七合院”产品，避免资源型别墅的直面竞争，形成针对性的产品价值点： “七合院”入则类独栋、出则大院子、大社区：7合院每户独立设计，类似独门独户的私密感受，私家有前 中后庭院，虽自家院子不大，但几何化组合后，中间形成一个公用的大院子，大院子有大树、沙池、儿童活 动设施、桌椅、遮阳伞，成为七户家庭的第二客厅，尤其老人可以在院子里找到聊天的老友，孩子们重温父 辈们小时候一起在院子里玩耍、爬树、掏鸟窝的童年记忆；
这个客户给我们的启发是：难道住别墅就势必选择孤独吗？住别墅就势必没有配套吗？ 年初华府一期别墅推出时，这个客户毫不犹豫地选择了我们的产品，而且与哥哥、妹妹共 买了3套，就等着交付后入住，以后老人在院子里有伴聊天，几个小孩子可以一起玩耍了。
• 在产品未变的情况下，拔升了第二批别墅溢价能力，实现高 于周边资源型低密别墅的价格首批4.2万/平起，并在三个月 内以最后组团6.5万/平完成二期别墅收官；
——成功突破片区天花板，实现均价1.6万， 创造了开盘即拔升价格至1.6万，日光盘等 多领先项纪录； ——同时本项目对区域价值的阐释获得市场 及客户认同的同时，也受到业内及政府广泛 认同及借鉴
案例 三 金域华府：价值体系——以产品价值为核心
项目背景——
2009年，华府第一批25栋别墅与高层同期推出，售价2.4万，无针对 性推广动作，消化速度半年；
区域价值不明晰，潜在价值未充分挖掘， 关内外溢客户对区域价值认知有限；
区域价值营销——
• “CBD城市枢纽”——定义城市枢纽地位，占位大CBD，扩大格局
以龙华新城比邻福田CBD的高规划级别，和新客站的市级规划枢纽高度作为突破点，将高铁改变出行方式， 带来区域枢纽、城际总部等增值，重构区域价值，将龙华新城纳入大CBD，重新定义CBD交通枢纽、市级中 心的地位；
• “大前海，国际港枢纽”——借势热点，占位全市
定义大前海价值，是深圳唯一汇聚海、陆、空、轨四维交通的区域，前海作为珠三角CBD的战略交通都以 航空新城为起始点，尤其轨道交通，深港机场快线、穗莞深城际铁路快线2条城际快速轨道均起始于此，贯 穿西部的地铁11号线（轨道快线）九站即达福田中心，为大前海作为珠三角CBD奠定交通枢纽核心地位。 首次提出航空新城作为“珠三角CBD城际枢纽核心”的区域概念； 借势前海规划获批，以大前海之名，将本区域直接纳入前海范畴，将“航空新城”与热点“前海中心”捆 绑定义，与前海中心相辅相成，构建双重区域（珠三角城际枢纽核心和航空新城）价值叠加，未来发展不 可限量；
区域价值营销——
• “航空新城”——占领先机，定义区域
世界500强中有12家落户福永，体现区域的交通便利、配套齐备； “一座城市只有一个航空新城”，占位深圳唯一的航空新城， 对比全球典型航空新城的案例（阿姆斯特丹史基浦航空新城、首尔仁川航空新城、巴黎戴高乐航空新城、 达拉斯沃斯堡航空新城、香港东涌航空新城等），展现航空新城的价值，比价世界航空新城的房价至少3万 以上均价；