“B”到“Y”的魏德米勒成功定律
浅析员工激励与管理之X理论和Y理论
浅析员工激励与管理之X理论和Y理论X理论和Y理论，是管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。
这是一对基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。
所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。
而Y理论却认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。
属于X理论的经理认为，企业目标和员工个人目标不可能是同一的，企业要求员工刻苦工作，而人天生都是好吃懒做的，因此在公司上班都容易讨厌工作，尤其是逃避艰苦困难的工作。
因此，要想企业各项工作得以完成，惟有对员工制订严格的纪律，采取强制、监管、惩罚等措施。
在这种氛围中，俯首帖耳、老老实实工作的员工便是好员工。
信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉，对他们的一言一行都非常敏感。
他们更倾向于采取**的管理方法，要求属下对上级的指令一味地服从，否则就要对他们实行责罚。
Y理论跟中国古代认为“人之初，性本善”的观点很是相似，认为人都是有良心和自觉性的，只要条件合适，员工一般会卖力地工作。
要求员工很好地工作，不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。
如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。
持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式，通过与员工一起制订目标的方式，促使员工参与管理，从而达到完成工作任务的目的。
X理论和Y理论是统一价值杠杆上的两个不同终端。
我们从两者之中可以看出，不管你怎样看待员工，对员工提出目标并进行管理是完全必要的，既要尊重员工，诱导他们自觉地工作，又要制订科学严谨的管理制度，对员工进行一定的纪律约束。
在这个价值杠杆上，左端是X理论式管理，而右端是Y理论式管理，管理的标点应根据员工素质、公司管理基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动。
德尼摩定律
德尼摩定律
《德尼摩定律》
一、定义
德尼摩定律（Denny-Motton Law）又称作德尼摩尔定律，是伯明翰大学流体力学教授Gerard Denny-Motton博士（1911-1971）在20世纪50年代提出，是一种流体动力学定律，用于解释压力和流量在流体动力学中间影响的关系。
二、内容
德尼摩定律写明，任何不可压缩流体在特定的条件下，在恒定的排出口管径，恒定的流量，以及不变的温度条件下，流体的压力变化与它的流量是成正比例的，其方程式为：
P＝Q （δP/ δQ）
其中，δP/ δQ为流量差和压力差的比值，P为压力，Q为流量。
三、应用
德尼摩定律在流体动力学中有着重要的应用，广泛应用于石油、化工、冶金、水利等行业。
德尼摩定律用来表示单位流量下，任意一点处的压力变化与流量变化之间的关系，该定律可以用来求解管道的压力损失，并且用来求解流动参数，如粘度、流速、体积流速等。
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XY超Y理论详解
XY超Y理论详解“X”“Y”“超Y”理论详解首先“X”“Y”“超Y”理论属于人性假设理论每个人都有自己的性格，就如同我们穿衣打扮一般，有的比较趋向于典雅、有的比较趋向于开放、有的又比较趋向于保守等。
根据人性格的不同，管理他们的方法也就不同。
在管理学上把人们的性格分为了四种，也就是四种人性假设理论。
1965年管理学家雪恩在《组织心理学》一书中介绍了四种人性假设理论。
l “经济人”（Rational-economicman）假设理论：“X 理论”、“Y理论“、“超Y理论”ü亚当.斯密的“X理论”假设的主要观点：首先，一般而言人类趋于天生懒惰，不愿意多做工作，并且会尽可能的逃避工作，组织必须用强迫、控制、的手段，来驱使他们工。
这样，组织给他们的薪资才能得到公平的回报。
例如，如果对员工缺乏监督和管控，员工的工作质量和数量都会下降。
其次，人们缺乏雄心和进取心，总有规避责任的倾向，宁可接受别人的领导，他们没有远大志向，没有开拓进取的激情，一直都在力求保持现状；人们以自我为中心，比较自私，忽略组织的目标；还有人们只有生理与安全的低级需求，没有自尊和自我实现的高级需求。
在1960年美国心理学家麦格雷戈认为这是一种错误的理论。
在此基础上他提出了一种新的理论，“Y理论”。
有趣的是“Y理论”和“X理论”完全对立。
ü麦格雷戈的“Y理论”假设的主要观点：首先，一般而言人类天生勤奋，会自觉的努力主动做工作；人们有很强的进取心，并且不需要严密的监督，他们也会对工作认真负责，勇于主动自发的承担责任；其次，员工能够积极主动向组织靠拢；积极学习，组织人员大都有解决组织问题的想像力、创造力，并且勇于创新。
还有在满足人们生理与安全的低级需求时人们更加追求高级需求。
在这里可以看出“X理论”对人性持悲观、负面的看法，而“Y理论”则抱乐观、正面的看法。
更重要的是，二者在管理上完全对立。
这两种理论可以用中国古代关于人性解释来看，并且和中国古代关于人性解释一一对应。
管理学原理模拟题
管理学原理模拟题《管理学原理》模拟题一、单项选择题1、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间构成必须层次，这称为（B）。
A、组织的层级化B、组织层级C、管理层级D、管理幅度2、梅奥透过其领导的霍桑试验建立了人际关系学说，该学说属于（A）。
A、行为管理理论B、古典管理理论C、系统管理理论D、权变管理理论3、下方哪些不是人本管理的观点（B）。
A、职工是企业的主体B、人是“经济人”，所以是要给予足够的物质激励，就能让他为企业卖力C、职工参与是有效管理的关键D、服务于人是管理的根本目的4、根据马斯洛的需要层次理论，下列那一类人的主导需要可能是安全需要（D）。
A、总经理B、失业人员C、刚刚参加工作的大学生D、工厂的一线操作工人5、下方哪种理论不属于激励理论？（B）。
A、双因素理论B、权变理论C、需求层次理论D、期望值理论6、下列西方管理学家中，提出权变理论的是（B）。
A、吉沙利B、菲德勒C、布莱克D、施米特7、（B）应对未来可能呈现的多种状态，决策者虽无法事先确定究竟呈现何种状态，但可决定各种状态出现的概率。
A、确定型决策法B、风险型决策法C、非确定型决策法D、追踪决策法8、在集权制的组织结构中，职能管理人员没有直线指挥和命令的权力，而只能担负参谋职能的组织结构形式是（C）。
A、直线制B、职能制C、直线--参谋制D、事业部制9、针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说：“有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。
”这句话反映的状况证明（A）。
A、个人性权力所产生的影响力有时会大于职务性权力所产生的影响力B、个人性权力所产生的影响力并不比职务性权力所产生的影响力小C、非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用D、那里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际好处10、某企业多年来任务完成得都比较好，职工经济收入也很高，但领导和职工的关系却很差，该领导很可能是管理方格中所说的（C）。
y理论的案例
y理论的案例【篇一：y理论的案例】Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点在管理学的课本上面经常见到，一听到这个名词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相关的思想，只是我们没有将其提炼罢了。
Ｘ－Ｙ－Ｚ理论 1．Ｘ理论——强势管理Ｘ理论就是强势管理。
假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。
这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。
2．Ｙ理论——参与管理如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。
【案例】只管3 个人美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3 个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。
”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。
难道他真的只管3 个人吗？不是。
他是懂得让下属参与。
当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。
3．Ｚ理论——综合运用在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。
Ｘ部分强调物质、惩罚和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。
如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。
重视精神【举例】大家分享一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成一个习惯，他薪水里面一定有1/10 不拿回家。
彼得定律原理
彼得定律原理彼得定律原理，又称为“晋升的极限”，是由劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·希金斯（Raymond Hull）在1969年提出的管理学原理。
该原理指出，在一个等级制度中，每个员工都倾向于上升到他们能力的最高级别，然后停止上升。
这一理论对组织管理和人才培养具有重要的启示意义。
彼得定律原理的核心思想是，一个员工在组织中的晋升往往是基于他们目前的能力和表现。
当一个员工表现出色时，他们往往会获得晋升的机会，直到达到他们无法胜任的职位为止。
换句话说，员工会不断晋升直到他们达到自己的“无能之境”。
这一原理在实际管理中具有重要的指导意义。
首先，它提醒组织管理者需要对员工的能力和潜力进行准确的评估，以避免将不适合晋升的员工提拔至不适合的职位。
其次，它也提示员工需要不断提升自己的能力，以适应更高级别的工作。
另外，这一原理还暗示了组织需要建立合理的晋升机制，避免员工晋升至无法胜任的职位。
彼得定律原理的提出，也引发了对于组织中晋升制度的反思。
在传统的等级制度中，员工往往通过晋升来获得更高的薪资和地位，但这种制度往往会导致员工晋升至自己无法胜任的职位，从而影响组织的运作效率。
因此，一些组织开始尝试采用更灵活的晋升机制，如岗位轮岗、双轨制等，以更好地发挥员工的潜力。
在人才培养方面，彼得定律原理也提醒我们需要关注员工的职业发展。
员工在自己能力范围内的工作往往更有成就感和动力，因此，组织需要为员工提供多样化的职业发展路径，让他们在能力范围内不断挑战和成长。
总之，彼得定律原理提醒我们需要重视员工的能力和潜力，避免将员工提拔至无法胜任的职位。
这一原理对于组织的管理和人才培养具有重要的启示意义，帮助我们更好地管理组织，激发员工的潜力，实现组织和员工的共同发展。
Y-成功的黄金法则
2．绩效：公司是保证，产品是基石、制度是灵魂。 “你好，我好，
大家好，就是业绩不好”是留不住人的。我们的事业并非
会因为妒嫉而刻意打压。
我们如何知道自已是不是好的激励者？其实只要观察别人跟我们沟通完 的心情就知道了。 请记得：领导人的信念决定了成员的信心。我们要先相信，才能感染到对 方，相信自己一定会成功。
法则四:落实陪同的工作
对于一个缺乏经验的新人来说，在追求成功的过程中最大的障碍是什 么？是恐惧和缺乏信心。因为恐惧，往往跨不出第一步，因为没有信 心，因而无法发挥强大的行动力。解决这个问题的关键是什么？就是 陪同。 这个道理如同小朋友第一天上学时，往往是由家长陪同，因为有熟悉 的人陪同，他们心理会觉得比较有安全感，也比较容易跨出习惯的领 域。带人的道理也是同样的，花时间陪同新人开始起步，帮助她克服 心理的障碍和恐惧。陪同新人做什么？ 1、陪同她一起进会场（学习） 2、陪同她一起列名单，分析名单（列名单） 3、陪同她一起做市场（ABC法则，3一6次做给她看） 4、陪同检查她成交和跟进（做教练修正她的做法） 5、陪同她建立核心小组，发展系统
பைடு நூலகம்
4、咨询者
好的领导人在系统成员遇到问题时，可以是商量和提供意见的对象，就 好象心理医生一样。要扮演好“咨询者”的角色，我们就必须让自己更有 包容度、心里承受及情绪调理能力，尝试接受不同的意见和想法，以同 理心了解别人的思考模式，甚至是有效地控制自己的表情和嘴巴，当别 人在陈述想法时，绝对不用个人的判断或者情绪化的字眼打断她们。
质量管理基础知识(二)
质量管理基础知识（二）第一部分三种质量管理基础方法一、5W1H5W1H是：what做什么；why为什么做；who谁来做；when什么时间做；where在什么地点做；how怎样去做。
二、ABC管理ABC管理是物资管理的一种方法，可以运用于处理各种事情。
其原理是把事或者物按重要程度分为三种情况去处理。
即非常重要A；重要B；一般C。
也可以理解为：最主要矛盾A；主要矛盾B；次要矛盾C。
按ABC三点进行分类，处理事情时可以抓住主要问题进行处理，达到有条不紊。
三、PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：① P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；② D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；③ C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；④ A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动。
在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。
也就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
xy理论案例分析
• F企业是一家生产电信产品旳企业，在创业早期，依托一批志同道合旳朋友 ，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，企业发展迅速。
• 企业大了，人也多了，但企业领导明显感觉到，大家旳工作主动性越来越低 ，也越来越计较酬劳。
• F企业旳总经理黄先生学习松下幸之助：“经营旳原则自然是希望能做到‘ 高效率、高薪资’”。所以大幅度提升了企业各类员工旳薪酬水平，并对工 作场合进行了全方面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。
分析二
• ⑤加大对团队绩效奖励旳力度，以提倡团队旳合作精神，增进团队组员之间 相互合作，调整上下级之间因薪酬差距过大出现旳心理不平衡。
• ⑥设计适合员工需要旳福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系旳 体现，而福利则反应了企业对员工旳长久承诺。
• ⑦在根据充分、公平公正旳前提下，进一步强化奖惩制度。 • ⑧将企业长远发展与员工短期目旳亲密结合在一起，帮助业务骨干制定职业
XY理论案例
在此输入您旳封面副标题
案例一
• A厂长认为，企业首要旳资产是员工，只有员工们都把企业当成自己旳家， 都把个人旳命运与企业旳命运紧密联络在一起，才干充分发挥他们旳智慧和 力量为企业服务。所以，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平 时要十分注重对员工需求旳分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐旳机会 和条件；每月旳黑板报上应公布出当月过生日旳员工旳姓名，并祝他们生日 快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。 在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业看成自己旳家，全心全意地为企业服 务，工厂日益兴旺发达。 B厂长则认为，只有实施严格旳管理才干保证明现企业目旳所必须开展旳各 项活动旳顺利进行。所以，企业要制定严格旳规章制度，建立严格旳控制体 系；注重上岗培训；实施按劳计酬等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵 守规章制度，努力工作以完毕任务，工厂发展迅速。
SMART原则的五大原则是什么
SMART原则的五大原则是什么SMART原则实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化。
下面是小编整理的SMART原则的五大原则解析，欢迎大家阅读。
SMART原则五大原则SSpecific——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。
这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%。
提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。
所以建议这样修改，比方说，我们在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
SMART原则二MMeasurable——衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。
这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。
原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。
但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。
进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么?是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”?改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。
借力使力法则之ABC黄金法则
5、当C表现得不够耐烦的时候，要学会很快提醒他：这里越来越
重要。将C拉回现场。 6、作好临门一脚的工作——落单。
பைடு நூலகம்
A的切入方式：
为什么要使用ABC法则？
1、有利于避免尴尬—— 解决开不了口的问题； 2、有利于讲清讲透—— 解决说不明白的问题； 3、有利于延续感恩—— 解决尊重别人尊重自己问 题 4、有利于复制系统—— 解决快速打造自动生产线 问题
为使用ABC法则选择什么地方？
1、相对比较安静的地方； 2、能够感受成功气氛的地方； 3、三方都不陌生的地方；
你提起的A老师，他做这个行业非常有经验，现在有非常大的市
场。我都一直在跟随这个老师学习，从他身上学了很多东西。 在A和C沟通的过程中，B要在C的旁边安静专心听A说明并不断点 头认同，也要做笔记和录音，以维持良好的气氛，这是非重重 要的一环。切记沟通过程中B一定不能东张西望，接听电话，甚
至抢A的话。沟通过程中B最好闭嘴。
业务指导占20％
3、恭维不夸大 4、不插嘴 5、不当场纠正A的错误 6、陪在C旁边
7、A偏离主题，可适当提醒。
听成功者的话，按照系统的要求做规范的 事，推崇系统、推崇公司、推崇你的上级 指导老师、推崇任何你可以借力的人、事、
物，借力使力不费力。熟练掌握并灵活运
用ABC法则，你的直销事业将变得轻松自
如，成功自然水到渠成。
主要细节： 1、A与B要研究探讨当天的成果与缺失 2、如果C决定买，B必须做好产品售后服务
3、如果C决定参加，B必须鼓励C参加公司参加会议
2.系统是成功的秘密
系统是成功的秘密有人认为世纪华联购物网是一个简单的生意，以至于任何人开始了这个生意后，只招商不学习，认为只要坚持不懈就可以成功，这是一个误区，任何成功的生意都要有一个模式。
我们在运作过程中，往往会遇到两大难题：1、不知道究竟怎么做？下一步该怎样走？举例：你和刘翔比赛谁会赢？但是——2、业绩稳不住阵亡率过高。
举例：传统生意的特点是：管理者按下葫芦起了瓢；而网络营销却像是十五个吊桶打水，七上八下。
大家知道生意想做大，只有两种方法：稳住老顾客、发展新顾客。
但是遗憾的是，很多人在建立这个生意中本来就很难，即使艰难的建立起来了，但他很快发现以下现象：一批进来一批睡着了；招商一批躺下一批。
最后人际关系枯竭，生意举步维艰。
原因：●缺少积极信息●缺少正确方法●缺少系统支持提问：如何去解决这两个问题？今天要讲到的，就是你做世纪华联购物网时，要懂得的一个重要的秘密：系统是成功的秘密。
正确的做法是——团队的支持著名的激励大师舒尔茨博士说：“营销团队的精髓在于复制。
”复制正确的信息，从而培养出更多的思维模式统一的独立领导人。
如肯德基、麦当劳的原理一样，麦当劳的老板雷·克拉克说：“特许经营实质上是通过产品的复制、品牌的复制、经营模式的复制来实现财富的快速累积”你在麦当劳看到的是统一的品牌及形象标示，统一的装修风格，甚至统一的微笑。
网络营销是这样的生意，他必须符合四个通则：简单、易学、易教、易复制。
三、什么是体系和系统1、什么是体系？有一个或多个优秀的团队领导人，在长年的实践中，带领营销团队工作，最终形成一个庞大的营销和顾客网络，它就是体系。
成功的体系应具备3个特点：1）在正确的理念的指导下，形成统一的思维模式、行为模式，并在长期实践中，已被证明这个模式是成功的。
2）这个模式是可以复制的，是可以被大多数人所接受的，它要符合网络营销的四大通则：简单、易学、易交、易复制。
3）在团队中人际关系是相对独立的，人人是自己的老板，但价值观是相同或相近的。
世界500强企业的50个效能定律
斜阳染幽草
几度飞红
摇曳了江上远帆
回望灯如花
未语人先羞
心事轻梳弄
浅握双手
任发丝缠绕双眸
所以鲜花满天幸福在流传
流传往日悲欢眷恋
所以倾国倾城不变的容颜
容颜瞬间已成永远
此刻鲜花满天幸福在身边
身边两侧万水千山
此刻倾国倾城相守着永远
永远静夜如歌般委婉
今宵良辰美景如歌般委婉
定律31 横山法则
代表企业：微软
定律32 例外原则
代表企业：三星
定律33 羊群效应
代表企业：日本东芝
定律34 路径依赖
代表企业：戴尔
定律35 摩尔定律
代表企业：微软、3M、西门子
定律36 达维多定律
代表企业：英特尔、海尔
定律37 乔治定理
代表企业：通用
定律38 沟通的位差效应
容颜瞬间已成永远
此刻鲜花漫天幸福在身边
身边两侧万水千山
此刻倾国倾城相守着永远
永远静夜如歌般委婉
此刻倾国倾城相守着永远 倾国倾城-李宇春文本歌词[下载]李宇春 - 倾国倾城
专辑:北京2008年奥运会歌曲专辑
＠
music......
雨过白鹭州
人人脸上荡漾着幸福灿烂
美好的时光纵然很短暂
愿倾国倾城留住今夜的浪漫
music......
雨过白鹭州
留恋铜雀楼
斜阳染幽草
几度飞红
摇曳了江上远帆
回望灯如花
未语人先羞
心事轻梳弄
浅握双手
任发丝缠绕双眸
所以鲜花满天幸福在流传
世界上最神奇的30个经典定律（一）
世界上最神奇的30个经典定律（一）彼得原理一、彼得原理在一个等级制度中，每个雇员都倾向于晋升到不能胜任的地位。
这就是著名的彼得原理，是关于层级组织最精辟的论述之一。
彼得原理是关于层级组织最精辟的论述之一。
这是因为组织往往倾向于根据职工目前的工作成绩，直接将职工提升到更高级的职位，而忽视了对职工进行相关考核和培训。
可事实上，职工目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系，一名出色的技术骨干不一定适合做技术主管，一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。
其实更高级的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是职工在目前的岗位上做得有多么好。
破窗理论二、破窗理论破窗理论，也称破窗谬论，源于一个叫黑兹利特的学者在一本小册子中的一个譬喻(也有人认为这一理论是19世纪法国经济学家巴斯夏作为批评的靶子而总结出来的，见其著名文章《看得见的与看不见的》)。
黑兹利特说，假如小孩打破了窗户，必将导致破窗的主人更换玻璃，这样就会使安装玻璃和生产玻璃的人开工，从而推动社会就业。
美国心理学家詹巴斗曾进行过一项有趣的试验：把两辆一模一样的汽车分别停放在两个不同的街区。
其中一辆原封不动地停放在帕罗阿尔托的中产阶级社区；而另一辆则摘掉车牌、打开顶棚，停放在相对杂乱的布朗克斯街区。
结果，停放在中产街区的那一辆，过了一个星期还完好无损；而打开顶棚的那一辆，不到一天就被偷走了。
于是，詹巴斗又把完好无损的那辆汽车敲碎一块玻璃，结果刚过了几小时，这辆汽车就不见了。
以这项试验为基础，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了破窗理论。
他们认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打烂更多的窗户玻璃。
久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。
结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
从破窗理论中，我们可以得出这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警惕那些看起来是偶然的、个别的、轻微的过错，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人去打烂更多的窗户玻璃，就极有可能演变成千里之堤，溃于蚁穴的恶果。
b-s定律
b-s定律B-S定律是一种关于人类行为模式的统计学规律，也称为二八定律或帕累托定律。
该定律由意大利经济学家维尔弗雷多·帕雷托于19世纪末提出，后人科学家约瑟夫·J·斯皮格尔（Joseph J. Spengler）和乔治·A·米拉（George A. Miller）则将其发扬光大和推广。
B-S定律的核心思想是指，大多数情况下，20%的投入可以产生80%的结果，而剩下的80%的投入只能产生20%的结果。
这个比例关系是大多数现象中都可以被观察到的，而且在相关领域内丝毫不减效力。
这一规律适用于很多领域，包括经济、商业、管理、科学、技术等等。
以商业领域为例，B-S定律可以告诉我们，大部分的销售额来自于少数的客户。
因此，公司要致力于维护这些忠实的客户，并努力吸引新的客户来购买商品。
同样地，在人力资源管理方面，B-S定律也提示我们，80%的工作业绩来自于20%的员工，因此，公司要优先考虑培养和留用这些高绩效的员工。
在科学研究方面，B-S定律提醒我们，少数的实验结果对于理论推导和研究结论的证明具有重要作用。
这也是为什么科学家们花费大量时间和精力来设计关键实验的原因。
在教育领域，B-S定律也告诉我们，学习的时间不应该平均分配，而是要重点关注那些最重要的知识点，因为这些知识点是学科的核心。
总之，B-S定律是一种简单而广泛应用的统计学规律，它揭示了一些重要的现实问题，并提醒我们更加聚焦于优先处理和关注那些最重要的事物。
通过遵循和应用这个定律，我们可以更有效地管理和利用我们的时间、资源和劳动力，并取得更好的成果和效益。
品牌延伸成功因素探析_平衡理论的启示
第9卷 第1期2009年 1月 科 技 和 产 业Science Technology and Indust ry Vol 19,No 11Jan., 2009品牌延伸成功因素探析———平衡理论的启示王苏洲(赣南师范学院商学院,江西赣州341000)摘要:如今,众多的成功企业都愿意通过品牌延伸,来充分挖掘品牌的潜在优势。
但品牌延伸是一把双刃剑,运用适当则是一把营销利器,运用不当则反伤自身。
怎样规避失败,如何探求成功,笔者试着从分析平衡理论入手,并从中得到启示,从而系统地探讨促使品牌延伸成功的主要因素。
关键词:平衡理论;品牌延伸;延伸产品中图分类号:F71313 文献标志码:A 文章编号:1671-1807(2009)01-0062-04收稿日期:2008-10-17作者简介:王苏洲(1981—),女,湖南浏阳人,赣南师范学院商学院讲师,产业经济学硕士,研究方向:市场营销管理。
1 平衡理论与品牌延伸111 平衡理论1958年,心理学家海德(F 1Heider )提出了改变态度的“平衡理论”,又被称为“P -O -X 理论”[1]。
该理论涉及到一个认知对象与二个态度对象之间的三角形关系。
例如,用符号P 来表示认知的主体,用符号O 与X 表示二个态度对象。
O 与X 称为处于一个单元中的二个对象。
认知主体P 与构成一体的两对象O 与X 之间的感情关系,包括肯定(正)关系和否定(负)关系,如喜欢和不喜欢;O 与X 之间的关系也包括肯定(正)(负)关系,如接近和分离等。
判断三角关系是平衡的,还是不平衡的,其根据为:平衡的结构必须三角形三边符号相乘为正;不平衡的结构必须三角形三边符号相乘为负。
一旦人们在认识上有了不平衡,就会在心理上产生紧张的焦虑,从而促使他们的认知结构向平衡的方向转化。
112 品牌延伸品牌延伸是指利用已建立起的有声誉的品牌,将品牌所标识的对象范围扩大,而利用已建立的品牌包括使用与原品牌有联系的新品牌。
X理论、Y理论、超Y理论及Z理论
X理论、Y理论及Z理论一、X理论、Y理论及Z理论概述道格拉斯•麦格雷戈(Douglas Mcgregor)把对人的基本假设作了区分，即X理论和Y理论。
X理论认为：人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强制手段，进行严格的领导和控制。
Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。
Y理论认为，工作是人的本能，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足；员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。
不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义：X理论要求为了实现有效的管理，实现企业的目标，应当采取严格的人力资源管理措施，进行严格的监督和控制。
Y理论则要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求。
在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉•大内，通过大量的企业调研在其著作中提出了“Z型组织”的理论。
他认为：“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”，因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。
他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。
Z理论的要点是：长期的雇佣；相互信任的人际关系，员工相互平等；人性化的工作条件和环境，消除单调的工作，实行多专多能；注重对人的潜能细致而积极地开发和利用；树立整体观念，独立工作，自我管理。
Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式，以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。
二、X理论和Y理论的应用X理论和Y理论是指美国麻省理工学院管理学教授道格拉斯•麦格雷戈(Douglas McGregor)关于人性假设所做的两类区分。
道格拉斯.麦格雷戈提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论(Theory x)；另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y)。
通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。
世界100个经典管理定律之六：决策是管理的心脏
世界100个经典管理定律之六：决策是管理的心脏六、决策是管理的心脏（58-76）管理学家西蒙指出：“管理就是决策。
”决策是企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。
可以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。
、58. 儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提没有预测活动，就没有决策的自由。
提出者：法国未来学家H·儒佛尔点评：有效预测是英明决策的前提。
什么是儒佛尔定律?当今是科学技术迅速发展的年代，也是信息'爆炸'的年代。
据统计，世界各地每天约有上百亿信息单元的信息量在全球各地传递着。
这些信息在当今世界，被称之为第四类战略资源，它与自然资源、财物资源、人力资源，统称现代社会发展的四大资源。
这四大资源被大量使用，构成当代世界各国经济社会发展战略计划的基础。
不论那类国家和地区，若要迅速发展经济，获取综合最优化社会经济效益，必须对这四类战略资源进行系统综合的开发，如偏废哪类，都会给整个社会长远发展带来严重制约和影响。
在瞬息万变的市场大潮中，面对诸多的信息，你怎样利用？只有预测！一个成功的企业家能从繁复的信息中预测出未来市场的走向，并马上将其转化为决策的行动。
没有预测活动，就没有决策的自由。
经典案例香港的李嘉诚先生就是因为善于预测，才成就了自己现在的事业的。
20世纪50年代中期，李嘉诚创办了'长江塑胶厂'来生产塑料玩具。
结果由于玩具市场饱和，工厂面临倒闭。
也是一次偶然的机会，他翻阅到了一份报纸，发现一则信息，说的是当地一家小塑料厂将制作塑料花向欧洲销售。
李嘉诚眼前一亮，马上想到了二战以来，欧美生活水平虽有所提高，在经济上却还没有实力种植草皮和鲜花，因此，在一段时期里面，塑料花必将被大量使用，成为他们用于各种装饰场合的必需品。
有需求就有市场。
李嘉诚认为这是一个难得的机会，于是马上决定企业转产生产塑料花。
正是靠着这些塑料花，几年后的李嘉诚成为了香港大富翁之一。
同样，林炯灿能在香港建立食米王国，也与他超凡的预测能力相关联。
y理论下管理工作的要点
y理论下管理工作的要点篇一：Y理论的主要观点Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。
因此，人是“自动人”。
激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。
只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。
麦格雷戈称之为“Y理论”的人性假定是指：·人在工作中消耗体力与智力，乃是极其自然的事。
一般人并非天生厌恶工作，工作是一种满足的来源。
·促使人朝向组织的目标而努力，外力的控制及惩罚的威胁并非唯一的方法。
人为了达成本身已承诺的目标，自将“自我督导”和“自我控制”。
·人对于目标的承诺，就是由于达成目标后所从而产生的一种报酬。
所谓报酬，项目甚多，其中最具有意义为自我需要和自我实现的需要满足。
·只要情况适当，一般人不但会学会承担责任，且能学会争取责任。
常见的规避责任，缺乏志向，以及只重视保障等等的现象，是后天习得的结果，非先天的本性。
·以高度民主的想象力、智力和创造力来解决组织上各项问题的能力，乃是大多数人均拥有的能力，而非少数人所独具的能力。
“Y理论”的管理要点（1）管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的各种目标。
（2）把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作。
（3）重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定。
（4）把责任最大限度地交给工作者。
（5）要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从。
总之，管理过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展的帮助引导的过程。
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Ｙ，Ａ和 ｚ 是我 们 不 去 触 及 的 部 分 。在 魏
德 米勒 的 定义 中 ，Ａ是 指Ｐ Ｃ 控 制器 ， Ｌ 等
ｚ 指 传感 器 、 电机 、驱 动 等部 件 ，魏 德 是
米 勒 则在 Ｂ ｒ 个 范 围 内 ，为客 户 提 供 ￣ Ｙ这 Ｊ
２ ０ 鲁 瞳墨 Ａ Ｔ Ｍ ＴＯ Ａ Ｏ Ａ Ａ ０ｌ １ 警 Ｕ Ｏ Ａ ＩＮＰ Ｎ Ｒ Ｍ ２１ ０
技术 和产 品培 训 ；２ ０ 年 ，在 苏州 建立其 ０３
“ 多 企 业 只 考 虑 产 品 本 身 ，而 忽 略 了 很
魏德米勒大中华 区总裁 宛晨
对 于 客 户 应 用 的 理 解 ，很 快 就 会 产 生 瓶
颈 。而 魏 德 米 勒 始 终 将 专 业 和 可 靠 作 为
最 为 核 心 的 思 想 ，所 有 开 发 的 新 产 品 全 部 围绕 客 户 的 应 用 展 开 ，并 不 是 盲 目的 扩 充 。举 例 来 说 ，英 文 的２ 个 字 母 是 从 ６
卡 托 ・ 德 曼 ・ 翰 逊 公 司 创 办 人 文 约 Ｓｉｈ・ ｎ ｍａ说 过 ，生产 商 ９％的利 润 ｌ ｔ ｇ Ｗｏｄ ｎ ０
来 自回 头客 ，只有 １ ％来 自零星 散 客 。可 Ｏ 见 ，保持 客户 的忠 诚度 是 多么 的重 要 。魏 德米 勒对 此也 深表 认 同 。
“ ”到 “ ”的魏德 米勒成功定律 Ｂ Ｙ
文／梁秀碌
市 场 飞 速 变化 ，技 术 不 断发 展 ，客
有 效 的解决 方 案 。” 或 许我 们 可 以将这 个 比喻 看成 是 “ Ｂ 到Ｙ 的魏 德米 勒成功 定律 ”。
户的要 求越 来越 高 ，这 使得 自动 化 市场 的 竞争 日趋激 烈 ，为客户 提供 定制 化 的服 务 以及完 善的 解决 方案 ，是各 自动 化 厂商争 相 取得 优势 地位 的最佳 砝码 。于 是 ，很 多 企业开 始频 繁收购 、扩 充产 品线 ，加 大产 品覆 盖范 围 ，各 式各样 的新 产 品令 人 “ 目
Ａ￣ Ｚ。魏 德 米 勒 产 品 涵 盖 的 领 域 是 Ｂ ０ ｊ ｒ ｇ
欧 洲本土 之外 最大 的生 产基地 ，全 面实 施 中 国本 土化 生产 ，服务 中国市 场 ；２ ０ 年 ０５ 苏帅１ 基地 扩建 ，满足 快速 增长 的 中国 生产
市场 的产 品需 求 ；２ ０年 ，首 款非 德国本 ０６ 部生产 下线 的一线 拳头产 品Ｒ Ｃ Ｓ Ａ 系 Ｏ Ｋ ＴＲ 列 重载接 插件 由 中国苏 州生产 基地 生产 ； ２０ 年 ，物流 中心 更换 新址 ，新 的物流 中 ０６ 心面积 比原来扩 大３ ； ０ ８ ，在 中国的 倍 ２０ 年
销售机 构扩 大至 １ 个 城市 ，涵 盖长 沙等 中 ３
南工业 重镇 ，以 快速 响应不 同地 域 、不 同
行业客 户对 产品 的需 要 ；２ ０ 年 ，苏州 生 ０８
产基 地扩建 至２００ 米 ；２ １年 中国成 立 ００平 ００
上海卓越 中心 … …
这 便 是 魏 德 米 勒 在 中 国市 场 走 过 的
印记。
宛 晨 说 ： “ 德 米 勒 在 中 国发 展 的 魏
每一 步 ，都渗 透着 我们 对 中国客 户 的高度
重 视 。也 正 是 因为 始 终 怀 有 服 务 于 中 国 客 户 的 诚 心 ，魏 德 米 勒 才 取 得 今 天 的 成
绩 。”
服 务 于 中 国客 户 ，即 本 士 化 ，魏 德 米勒 的本土 化主 要体 现 在生产 本土 化 、研 发本土 化 、管理 本土 化 、市场 本土 化 、服 务本土 化五 个方 面 。宛 晨解 释 道 ： “ 德 魏 米 勒 在 苏 州 的 生 产 制 造 基 地 ，可 以 为 中 国 客 户 提 供 更 高
此 外 ，为 了 更 快 、 更 有效 、 更 及 时 的 为客 户提 供来 自魏 德米 勒的 优质 服务 ， 魏德 米勒 成立 了一 支 高效 、敬业 、以客 户
为本 的售 后服 务 团队 ，他 们会及 时 回答来 自不 同客 户的 疑 问 ，同时将 一 系列有 关产
宛 晨表 示 ：
处 理等 工作 条件 的 国际领 先解决 方案 供应
商 。１９年 进入 中 国 ；２０ 年 中国总 部迁 ９４ ０１
至上 海 ，成 立 独资 的魏德 米勒 电联接 国 际
魏德 米 勒大 中华 区总 裁 宛晨 说 ：
贸易 （ 上海 ）有限公 司 ；２０ 年建 立亚太 ０３
培训 中心 ，全面 向魏 德米 勒 员工及 中国广 大行 业客 户提 供来 自魏德 米勒 技术 专家 的
德 米 勒 的定 义 中 ，Ａ是 指 Ｐ Ｃ 控 制 器 ， Ｌ 等 ｚ 指 传 感 器 、 电机 、 驱 动 等 部 件 ，魏 德 是
“ 德 米 勒 非 常 魏 重 视 用 户 的 反 馈 和 意 见 ， 尤 其 是 产 品 的 质 要 的 管理 指标 。 ” 为 应 对 技 术
不暇接 ” … …然 而 ，就是 在这样 “ 乱花 渐 欲迷 人眼 ”的市 场 中 ，我们 却 看到 了～ 家 始终将 “ 注 ”进行 到底 的企业 —— 魏 德 专
米勒 。
本土化建设之路
说 魏德米 勒成 功并 不为 过 。
德 国品牌 魏德 米勒 是为 电气联接 、传 输 领域 和工 业环 境提供 电源 、信 号及 数据
品 、销售 等分 布全 国的信 息反 馈 至公 司 内 部 以 为公 司优 化流 程 、提 高效 率 提供 非常
有 效 的保障 。
性 价 比 的产 品 ； 中国 的研 发 团队 专 门 针对 中 国市
场 和 客 户 的 特 殊 需 求进 行 研 发 ；
“ 举例 来说 ，英 文 的２ 个字 母是 从 ６ Ａ￣ Ｚ。魏德 米勒 产品 涵盖 的领域 是Ｂ到 ｌ Ｊ Ｙ，Ａ Ｉ ￣ Ｚ是我 们不去触 及 的部分 。在魏 Ｉ