项目小组成员职责和权限

3.2项目小组成员职责和权限4.1项目——由一组有起止日期的相互协调的受控活动组成的产品开发过程，该过程要达到符合包括时间、成本、质量和资源的约束条件在内的规定要求的目标。

项目从立项开始，到项目关闭时结束。

4.2 关键路径——指在项目管理的全过程中，如果没有或/和不完成该过程，会给该项目造成巨大的经济损失、开发风险或/和导致该项目不能顺利进行或延期的步骤。

5 控制要点5.1项目预研5.1.1营销部接收到顾客咨询文件或在市场调研中发现有关信息后，应立即向营销副总和技术中心通报。

5.1.2由营销副总根据项目的情况确定项目预研小组。

5.1.3预研小组根据情况可包含以下岗位中的几位，特殊情况可邀请各方面专家：产品设计人员、工艺人员、模具人员、采购人员、营销人员、质量人员、财务人员。

5.1.4预研小组组织技术方案、商务报价和报价需要文件和资料的准备。

5.1.5各预研小组成员根据自身的经验对项目的可行性进行详细的分析，与前面的内容汇总成项目可行性分析报告，作为营销副总或总经理对项目可行性作决定的重要依据。

5.1.6由预研小组进行项目的报价：产品设计人员和工艺人员提供技术报价并报给价格委员会，价格委员会对技术资料进行评审，根据战略决策和实际情况确定产品的价格范围，财务人员在技术报价和价格委员会价格范围的基础上进行商务报价5.1.7根据项目需要，各项目工程师提供相关的技术文件和资料，报价资料和商务报价由营销人员送顾客处。

5.2项目可行性分析5.2.1项目预研小组组织项目可行性分析报告的编写：a.产品工程师和工艺工程师将顾客提供的图纸、数模、产品文字定义、需要的原材料及辅助材料、安全法规技术规范、包装定义、使用条件、环境条件、装配条件、可维修性、可靠性、内外包装防护等内容进行整理，初步确定该项目的生产成本、开发周期、设备设施使用情况、新工艺的采用、投资收益率等。

b.模具工程师对工装、模具等内容进行可行性分析；c.营销工程师对产品的物流组织、市场前景和背景、市场风险进行可行性分析；d.质量工程师对产品的质量稳定性、质量检测标准、检测方法等进行分析；e.生产工程师对人力资源、生产设施、生产能力的符合性进行可行性分析；f.工艺工程师对该项目的工艺流程的符合性、需要的设备、新材料等进行可行性分析；g.设备工程师对设备的可行性进行分析；h.设施工程师对设施的可行性进行分析；i.财务人员负责对经济性进行可行性分析;j.采购工程师负责对物资的采购进行可行性分析。

5.2.2汇总以上资料，编写成“项目可行性分析报告”，可行性分析通过后，由预研小组组织编制投标文件（包括技术方案、报价等），若项目可行性未通过，则项目关闭。

5.3 项目竞标“项目可行性分析报告”通过之后，项目主管组织项目组相关成员根据顾客提供的招标咨询文件准备招标文件,参与投标：如果中标，则由总经理与顾客签定开发合同/协议，继续下一步工作，标志项目正式启动；如果未中标，则项目关闭，由总经理签署项目关闭意见。

5.4 合同评审营销工程师组织开发合同的评审，对开发合同/协议和技术合同/协议的评审，执行《与产品有关要求的确定和评审程序》。

5.5 项目立项中标接到正式的开发合同后，必须立即通报营销副总，组织项目启动。

由项目主管书写“项目立项申请书”，报营销副总签署意见。

5.6项目组织5.6.1 项目主管在项目立项评审会议后，对确认立项的项目由总经理或营销副总任命项目主管，并签发“项目主管及保密负责人任命书”，以保证项目进展顺利，项目主管必须经过项目管理的培训，助理工程师或以上职称的人员担任，严格履行总经理赋予的任务和义务，对整个项目的各方面进行宏观控制，并定期向营销副总或总经理汇报具体情况，项目主管必须履行项目主管职责，并享有项目主管的权利。

根据项目的大小和难易程度，项目主管应合理设置项目的组织机构，对于较大的项目，可以由项目主管指定项目分管甚至下一级的项目分管，项目主管协调整个项目的情况，项目分管在分管项目中代替行使项目主管的权力和义务。

项目主管协调项目分管指定项目小组成员，成员必须经项目主管审批。

5.6.2 项目小组的构成由项目主管在各部门指定项目小组成员（与行政领导协商），并编制“项目小组成员清单”，经营销副总审批后生效。

项目小组成员清单中的各类工程师必须经过项目管理的培训，有一年以上的本职工作经验，大专或以上学历。

项目主管将“项目小组成员清单”及时传递给顾客，以便与顾客相关部门进行沟通，小组成立后需要召开小组成立会议。

项目小组是一个横向协调的小组，负责各部门的横向联系，项目组成员一般由以下岗位组成：项目主管、保密负责人、顾问（需要时）、产品工程师、工艺工程师、质量工程师、采购工程师、生产（制造）工程师、营销工程师、设备工程师、设施工程师、模具工程师、试验工程师、财务人员。

一般地，每个项目都应有以上岗位各一名，但根据项目的大小，可以缺少上述多名项目工程师，或者在一个岗位上选择多名工程师。

在项目的不同阶段，部分成员可以不参加工作，应按项目的要求，在必需的时候再进入工作。

项目主管与行政部门之间的关系：项目小组与各部门是一横向联系的关系，各组员参与项目时必须服从项目主管的安排，部门领导必须将项目管理纳入其管理工作的一部分，协调部门内部各个项目工程师之间的工作，项目小组成员除了完成部门内部的工作外，必须随时向项目主管报告项目的进展情况并提出困难，项目主管协调组织各项目小组之间的关系。

项目活动时，项目主管享有对项目小组成员的考核权，并与小组成员所在部门领导协调进行考核惩罚。

各项目小组之间的关系：项目小组成员可以同时交叉参与多个项目，但必须确保不耽误项目进度，各项目主管应协调各项目小组之间的关系，顺利完成各个项目的开发任务。

5.6.3 项目保密管理总经理或营销副总指定项目保密负责人，签发“项目主管及保密负责人任命书”，保密负责人对项目管理过程和顾客提供的产品/技术整体保密负责，项目组成员都有责任对本岗位的技术和/或信息保密，项目保密负责人必须履行保密负责人职责，保证开发合同中有关保密规定的执行。

涉及项目保密的产品图纸、检具图纸、样件、工程规范等保密范围（不包括包装箱图纸）必须由资料管理员建立“文件发放计划表”或借阅登记，由保密负责人签署批准意见后方可进行文件的发放和借阅。

5.6.4 项目风险管理项目主管根据“产品质量保证计划”和技术开发合同的要求,负责组织对该项目进行风险识别和风险分析，制定“风险控制计划”,项目主管定期将项目风险在“项目报表”中予以明确，项目组成员必须按期排除本岗位的项目质量风险，项目主管对各个岗位的风险排除情况予以确认，并监督各个岗位的风险排除情况。

5.6.5 项目的代号管理和工号管理5.6.5.1项目启动后，由项目主管请示营销副总设定项目代号，并以项目通知的形式通知各项目组成员和顾客，内部文字和其它交流时，必须以项目代号进行，以确保项目保密。

5.6.5.2项目进入工装制造阶段时，由制造部计划调度统一对项目编制工号，以便项目的统一管理，开具模具材料、试模材料、工时定额、项目开发、检测、试验等与项目有关的所有活动和费用必须备注工号，制造部应对已进入批量生产和正在开发的项目建立工号清单并下发到相关部门。

5.6.6 项目管理的经验反馈在贯穿项目管理的五个阶段，项目小组成员必须对项目开发各阶段的经验进行总结，以报告或其它形式上交到项目主管处进行汇总，到项目结束，每个项目都应整理出新产品开发经验教训集，以便为项目管理积累经验并进行反馈。

5.6.7 试制样件的成本控制当需要设计试制样件的工装时，项目主管应组织项目小组成员研究可回收用作批量生产的那一部分工装，并进行充分的论证。

项目组充分考虑样件的制造成本，并在向顾客的报价明细中加以说明，同时在选择原材料、工装模具、外协外购件、试验设备、工装制造商的过程中，充分地考虑选择本项目适合样件及批量相兼容的生产设备、检测设备、工艺条件等，项目组相关人员列出投入工业化使用的设备及材料清单，以充分利用开发资源，避免不必要的浪费。

在项目开发初期的经济性分析中，应对试制样件的成本进行预算，每月对开发的成本进行跟踪监控。

项目主管根据项目的实际情况，组织项目小组成员进行项目预算，结果经营销副总审批后，由总经理最终签署决定意见。

如果出现增加了产品或产品发生重大更改等情况后，项目主管应重新作项目预算，并按同样的程序报营销副总和总经理审批。

项目预算经总经理批准后交财务人员，财务人员每季度向项目主管汇报“项目预算成本与实际成本比率”，项目主管先做趋势图后，然后对各小项和总体进行分析（含与目标值对比），并在项目报表中定期向总经理或营销副总汇报情况，以此来跟踪项目的成本。

项目预算成本与实际成本比率超过目标值后，项目主管必须作出书面说明，无特殊情况的必须按行政管理给予惩罚。

5.6.8 项目关闭的原则5.6.8.1一般性原则：A）项目未中标；合同无法执行等情况下，项目中途关闭。

B）产品和过程得到确认后，项目实现关闭。

C）批量生产三个月后的生产和质量总结若出现不能实现项目关闭的问题时，必须由项目主管组织实施相应的整改措施，直至问题解决后方可向总经理申请签署“项目关闭通知书”。

5.6.8.2特殊原则：不同的产品，不同的项目，应根据其特殊性，确定关闭原则。

5.6.8.3项目遗留问题的解决：项目关闭后，应对生产和质量总结中的遗留问题实施改进和持续改进，采用PDCA循环实现关闭。

5.6.9 产品特殊特性（含安全法规特性）管理执行《特殊特性管理办法》。

5.7 项目策划5.7.1 项目策划的内容5.7.1.1项目管理接收合同评审的输出，并根据合同评审的结果对项目进行策划。

5.7.1.2在项目启动前，项目主管根据与顾客签署的开发协议/合同及顾客提供的技术交底文件，组织制订并完善“产品质量保证计划”、“APQP计划”，与顾客随时保持沟通，及时将项目的进度通知顾客，接受其监督，双方互动，并与顾客确认出现问题后的行动计划，项目主管组织识别有关项目的各种风险，对开发的质量成本进行控制。

5.7.1.3前期策划完成后，项目主管应将识别出的风险和策划内容进行收集，并与顾客协商，在风险、特殊特性等方面达成共识，以会议纪要或其他方式进行双方签署确认。

5.7.1.4项目策划不同阶段有不同的内容，包括工装、设备、工业化等方面的策划。

5.7.2项目管理的阶段性分析项目管理的全部过程分为以下五个阶段，每个阶段都应进行项目策划和项目评审，公司各管理层都应尽量参加，以提供对项目的管理者支持，项目阶段具体分解如下：（1）计划和确定项目；（2）产品的设计和开发；（3）过程的设计和开发；（4）产品和过程验证；（5）批量生产；各个阶段的活动任务、时长、输入、输出等内容必须符合APQP要求，列成“APQP计划”，在表中以黑体表示关键路径或关键任务：5.7.3 项目关键路径的确认和评审项目主管在开发初期，应对项目管理的全过程进行分析，考虑每个阶段的各种风险、质量、进度、成本等因素，在“项目先期策划进度表”中标明项目的关键路径和节点，项目主管组织项目组成员对各关键路径进行阶段评审，并将评审结果及时通知顾客，评审结果填写于“项目阶段性评审记录表”，阶段性评审应作为管理评审的输入，项目组中的质量工程师对关键路径进行最终认可。