史玉柱失败决策

失败决策:巨人大厦建设的决策
一.巨人大厦简介
1992年史玉柱开始构想建造巨人大厦，但当时的概念只是一栋18层的自用办公楼。

由于当时全国正值房地产热，史玉柱此时欲在房地产行业大展宏图，在年轻人的固有的冲动下，巨人大厦计划一变再变。

后来的巨人大厦计划不再是一份合理的构思，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，完全变成了一座空中楼阁。

预算也因此从2亿元增至12亿元。

1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。

该决策的失败可以说是导致巨人集团瓦解的最直接也是影响最大的一个原因之一。

二.决策本身分析
（一）决策类型
史玉柱决定建设巨人大厦本身是一次非常规决策，且同时属于不确定型的决策。

史玉柱在做出该决策时，仅仅是因为当时国内正值房地产热，同时公司为了达到多元化经营，分散风险的战略目的，史玉柱决定着手建设该大厦。

（二）决策科学性
该决策在制定过程中，多为史玉柱通过自己的知识、才能和经验做出的决策，属于经验型决策，从决策科学性的角度来看，该决策的制定并没有很好的遵循科学的原则、规律、程序，依靠科学的方法和技术进行决策。

对该决策也缺乏科学的评估：即对该决策的目标、执行结果、成本、负面影响等方面评估。

三.决策失败原因分析
众所周知，该决策最终成为了巨人集团倾倒的导火索，那么该决策失败的原因有哪些呢？（1）目标不明确
巨人大厦决策开始制定时，计划是建造18层，投资也只有2亿左右，对于当时四处扩张的巨人集团来说，这个资金是能够轻松供应上的，如果按照该计划认真贯彻下去，相信该决策的结果应该也是可喜的。

但是随着一些外部因素的变化，以及史玉柱对集团内部和外部环境认识较为片面，导致该项决策本身一变在变，表现在巨人大厦楼层的一变在变，从最初的18层变到了70层，也导致该项决策投入资金从2亿资金增加到12亿之多。

这样的一个决策本身已经和巨人集团当时的战略决策相左了。

巨人集团当时的战略是多角化战略，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

（2）缺乏对整个企业的统筹规划
在巨人大厦建筑的同时，巨人集团不断扩张，选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险。

先不谈巨人当时的多交战略本身的正确性与否，单就其在不同行业实行撒网式扩张同时斥巨资打造珠海市标志性建筑——巨人大厦这一点就可断定，史玉柱在做该决策时，并没有做到对于公司资源的统筹规划，过分相信了公司本身的经济力量。

（3）不了解决策所处的内外部环境
首先是外部环境。

从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。

房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。

巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。

资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银
行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。

其次是内部环境。

在1995年，巨人集团的子公司就从38家发展到创纪录的228家。

但是面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，史玉柱却并没有没有针对它进行评估和整理，高估了企业的适应能力。

集团管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上，这就导致了史玉柱这种“自上而下”的体制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决策进一步背离企业的内部条件。

这样的情况就导致了巨人决策的集中化，短期化，这样不但使资源配置没有效率，“近视”的战略招致的巨大风险，而且极不利于人才的培养与发展。

（4）既没有预料到客观条件的变化又无补救的措施
在开工建设后，巨人才发现大厦正巧建在三条断裂带上，为解决断裂带的积水问题，大厦多投入了3000万。

期间，珠海还发生过两次水灾，大厦地基两次被泡，整个工期耽误10个月。

就这样到1996年9月11日时，巨人大厦终于完成了地下室工程。

同年11月，相当于三层楼高的首层大堂完成。

此后，大厦即将以每五天一层的速度进入建设的快速增长期，但是，此时的史玉柱已经没钱了。

这些客观条件的变化，在决策制定前就应该得到充分的考虑和妥善的安排，但是巨人没有做到，且对该状况的发生没有能够想到有效的补救措施。

（5）对实施决策方案所需要的条件考虑不周
这点是史玉柱该决策失败的最重要一点，正因为其对该决策实施的条件考虑不周，导致该决策目标一变在变，这样就导致在1997年巨人大厦未能按期完工，后多方筹资未果，购楼花者又要求退款，巨人集团的财务危机在媒体“地毯式”轰炸下爆发，其超过3亿元的应收款也因此无法收回。

之前未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑，后期不断将生物工程的资金抽出投入到大厦的建设。

不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。

史玉柱也从公众视线消失了。

当然，该决策失败的原因可能远不止这些，还可能与决策者的知识经验、集团本身的基础工作不扎实等有的密切关系，在此就不一一赘述。

四.决策失误防范措施
（1）在信息相对完备的前提下决策
从某种意义上来说，企业领导者能否做到正确决策，取决于他战友的信息量的额多少和信息的真实程度如何。

因此，决策者一方面尽可能全面的战友信息，有利于系统的分析问题；另一方面要战友客观真实的信息，牢记“兼听则明，偏听则暗”的道理，只有有效的辨别信息的真伪，才能为决策提供可靠的依据。

（2）在组织成员参加的基础上决策
在组织成员参与的基础上决策，是指在设计某一领域某一项业务的决策时，让熟悉这一领域的专业人员或熟悉此项业务的管理人员和业务人员共同参与决策过程。

由于这种方式吸引了了解真实情况的组织成员参加决策，因而大大提高了决策的准确度，其本质仍然是信息数量的增加和信息质量的提高。

同时，参与决策有利于调动成员的积极性，有他们提供的真实有用的信息收到企业领导者的重视，从而提高了他们对企业及其领导者的满意度，并在一定程度上提高了决策的执行力。

（3）在决策时间中提高决策水平
在决策由传统的经验决策发展到现代的科学决策阶段之后，领导者的理性思维能力对决策质量有着越来越重要的影响。

科学决策既有章可循，又没有固定的模式，这就要决策者学会把科学知识转化为理性思维能力，灵活运用决策技术。

从理论上讲，正确决策以来于完全弄清事实。

然而，弄清全部事实通常是不可能做到的。

因此，要抓住良好的决策时机，在重大问题的决策上必须表现应有的果断性和坚定性。

当然，领导者不仅要敢于决断，还要善于决断，同时，要在时间过程中不断修正、完善自己的决断，以保证决断与不断变化的情况相适应，从而达到预期效果。