连锁企业业务管理与配送体系解决方案

连锁企业业务管理与配送体系解决方案
来自国内贸易局的资料表明：1999年我国加盟连锁店的增长明显高于直营店增长幅度。

而且，我国的连锁经营企业大多是在各单店基础上以资产重组、加盟、特许经营等方式组合而成的。

实际上，连锁企业与单店相比，在业务流程上存在极大差异。

如果连锁企业还完全沿用单店的管理方式，有可能导致管理失效；更重要的是，如何管理连锁企业新增添的业务流程？在管理的技术基础方面，以前采用的商业管理计算机系统是不能自动适应连锁经营需要的，即使是现在市场上销售的商业管理软件系统，也有不少不能支持连锁经营的管理需要。

因此，在提出适合我国连锁企业现状的解决方案之前，仔细分析他们的管理要求是极为必要和重要的。

连锁企业的业务管理要求
连锁企业通常要对90%以上的商品选择中央采购制度，由总部的采购部门或授权的配送中心负责整个企业大部分商品的采购，商品的引入与淘汰、价格制定及促销计划也完全由连锁企业总部统一规划实施。

但连锁总部必须与基层店铺相配合，具体地讲，各店铺的销售信息及库存资料需及时、准确、分类地向总部传递，总部必须对商品的购、销、存、退、调等信息进行连续分析，以便使总部采购商品的品种、结构、数量符合各店铺的销售需要。

由此看到，虽然中央采购制度带来了集中议价、降低商品采购成本的好处，但对企业的业务配合、信息传递、商品配送提出了更高的要求。

连锁企业集中采购后的商品质检、计量、储运、分拣是在总店的仓储环节中进行的，一般由配送中心负责。

而配送中心的中心库存和配送能力必须与店铺的销售相适应，既要保证不出现断货，又要尽可能减少各店铺和中心的库存。

减少库存不仅是出于财务管理上减少资金占压的需要，而且也是为了降低配送成本，提高仓库库容利用效率。

据调查，我国连锁企业普遍采用单店经营时的仓库作业流程，配送成本较高，影响作业的效率。

这是我国连锁企业目前亟待解决的另一个管理难题。

连锁企业分店数量多，位置分散，各分店所面对的消费需求与偏好都存在一定程度的差异，而中央采购制度却很难满足各分店的地方特色。

此问题不解决，将导致采购人员与分店销售人员合作困难，销售人员的积极性难以充分发挥，销售组织的活力也较难维持。

在采购环节中，采购人员的权限是较难把握的管理问题。

一般是对采购人员采购商品的品种、范围、定货金额作出限定，超出限额的商品采购应履行严格的报批手续。

这样的管理制度虽然在一定程度上保证了采购的合理性，但经济采购批量与定单的提前期的计算很难完成；如果连锁企业经营的商品品牌、品种、结构、型号多而杂，依靠人工则难以准确地完成筛选供应商与商品、对比采购价格等实际问题。

在配送管理上，能够利用的配送中心有三种类型：连锁企业自有的配送中心；社会化配送中心；共同配送中心。

如果是利用社会化配送中心，连锁企业需要将补货的配送需求及时传递给对方，具体的配送业务由社会化配送中心完成；如果是利用企业自有或共同配送中心，企业则需要参与具体的配送业务管理。

其中包括对商品挑选、储存、整理、拆零、再包装检测和贴标签、拼配商品、送货上门等一系列活动。

因为企业对不同的商品可能采用不同的配送策略，所以，上述几种情况可能会同时并存。

目前，连锁企业存在的问题是：尚缺乏现代物流与配送的观念。

物流作业缺乏规范，各种编码缺乏标准，商品盘点作业缺乏电子扫描装置，配送中心内部缺乏必要的计算机设备，计算机软件不完善，数据有
时需要多次重复录入等。

所以，集中采购虽然能减少采购成本，但如果配送管理落后所加大的成本抵消掉了集中采购的好处，这对企业来讲是绝对不合算的。

归纳上述各种情况很容易发现：解决连锁经营企业业务管理的关键点是采购与分销计划、库存与配送计划。

此外，还要考虑企业间的数据交换接口以及集成商用POS系统等技术问题。

解决方案着重处理采购与分销、库存与配送
基于前述问题，我们有针对性地提出了连锁企业业务管理与配送体系解决方案，其核心是要解决连锁企业采购与分销、库存与配送问题。

因不同的连锁经营企业的具体特点有所差异，所以解决方案在满足客户个性化需求的前提下，以咨询+软件+实施服务的综合形态出现。

下面，我们只介绍其中的软件系统方案。

该方案是由DRP（Distribution Resources Planning，资源分销计划系统）、库存与配送系统、采购与财务系统集成。

其结构图见图1。

DRP主要侧重于对基层门店日常发生的最关键业务数据的收集和分析，包括：门店的库存情况、销售信息（销量、价格、销售速度、产品品种销售比例等）、基本财务情况、销售计划的完成情况，在此基础上确定需要连续补货的数量、品种和时间。

这些数据还成为引入、淘汰商品或供应商的依据。

在数据采集上，通过集成的方法，从门店的POS系统中采集，如果没有POS系统，也可以采用人工方式采集；在数据传输上，利用设置在各门店的PC机，通过Internet实现“离线操作，在线传输”的方式，将关键业务数据实时汇集到总部，也可在数据分析和对比后，再发布于总部局域网服务器或互联网Web站点上。

采购管理子系统帮助采购人员控制并完成商品的采购，即从采购计划、下单、到货接收、检验入库的全部过程，可以有效地监控采购计划的实施、采购成本的变动及供应商履约交货的情况，从而帮助采购人员选择最佳供应商和采购策略。

最重要的是，它与财务、库存等业务实时数据对接，可以将每日库存与配货需求匹配出
合理的采购计划。

对允许供应商直接配送的商品，将所汇集的补货计划直接传达给他们。

这样不仅使采购控制管理具备了技术保证与基础，还因缩短了商品的物流路线与环节，可以大大节省企业物流成本。

财务系统用来完成连锁企业进销存业务、成本、费用、利润的核算。

其中，进销存业务凭证由系统自动生成，可以大幅降低核算的工作量。

因为业务变化引起的资金变化能立即反映在财务系统上，给财务人员细化资金管理提供了可能和便利。

对于需要集中进行计量、质检、分装的商品，或者因供应商不能直接、按时向连锁门店配送时，连锁企业自己就会面临管理仓储和配送的工作流程。

它可以采用库存与配送系统来解决。

库存系统实现对商品采购、入库、调库、移库、销售出库等全过程的控制管理；可为商品设置最大库存量和安全库存量，并有超界限报警处理和商品积压与短缺统计；有订货点报警功能，并可自动计算生成采购申请。

配送系统实现多级的要货、配货、发货计划的体系管理；对运输计划、承运的全过程进行跟踪控制管理。

我们用一个简单的过程描述一下连锁企业业务的流程运作：
·门店每日的进销存数据从POS转入到DRP系统，即使是没有POS的情况，这些数据也被人工输入系统；
·各门店的DRP定时将数据发向总部的同时，向供应商提出为满足地方特色的独立采购计划和配送要求；
·总店把收集到的数据分为两种情况处理：对供应商可以提供配送服务的，直接向供应商提出每日的补货与配送计划；对需要由自己配送的商品，先进行库存检索，可用库存量满足补货需求直接计算配送计划，否则，向供应商发出定单补货。

供应商接到中央采购计划和独立采购计划后，向总店配送中心配送，或者根据要求，直接向门店配送。

·总店的配送中心接到配送计划后，完成配货准备，并规划配送路线，完成装车作业和运输。

·门店负责对接收的商品进行计数、计量、质检、贴标签、商品上架；配送人员负责将需要退、换、残、次商品拉回配送中心集中处理。

·门店定期将销售的货款存入总店银行帐户或与总店结算货款；总店与供应商定期结算应付货款。

对销售滞缓的商品定期考虑是否予以淘汰。

从上面所描述的流程看到：由DRP系统收集、传递各门店的业务数据是整个系统的起点与关键点，它最有意义的功用是将前端所反映的需求信息集中起来，并依此带动其他工作系统来满足前端的需求，这就实现了大家所盼望的“拉式”连续补货计划。

而在此基础上的采购、库存、配送系统不过是用来满足、执行该计划的工作流程。

下面是TCL销售系统的实施案例：
TCL的营销网络分布在全国各地，由7个大区、28个分公司、150个经营部和办事处以及数千个授权经销商构成。

其利用设置在各分销点的独立PC业务软件与销售总部通过Internet方式联系起来。

其结构如图2所示。

各分公司、经营部的销售数据通过DRP汇总到总部，再进行分析和整理，从而对销售公司遍布全国的分销点及经销商的库存、回款、市场信息等都有及时、全面的了解，更好地确定分公司、经营部的要货与配送计划，提高市场响应速度。

根据测算，在TCL销售公司的信息管理系统完成以后，整个营销网络的年资金周转率能达到8次以上，库存降低10%~20%，运营成本降低2%~3%，管理更加规范。

当然，TCL卖的商品最终由自己的工厂来生产；而连锁商业企业卖的商品是由供应商来提供的。

他们应用DRP系统所汇集的要货计划，一个是指导生产，一个是指导采购，而在配送管理环节上几乎没有差别。

在连锁企业中，也有经营自有品牌的，如北京的超市发，它们的做法是将一些商品加上自己品牌的包装。

如果将连锁企业这种简单加工环节看成生产流程的话，我们再看TCL的案例就觉得特别有参考。