某咨询_中粮集团战略咨询报告
中粮集团分析
中粮粮油有限公司（小麦部、玉米部、粮贸部、油脂油料部、饲料部、综合贸易部、粮食物流部、中谷期货经纪有限公司）
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中国粮油控股有限公司（油脂部、生化能源事业部、啤酒原料部、小麦加工事业部、大米部、中粮期货经纪有限公司）
中国食品有限公司（中粮酒业有限公司、中粮可口可乐饮料有限公司、巧克力部、中粮食品营销有限公司、中粮五谷道场食品有限公司）
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2.2经营战略
中粮奉献营养健康的食品和高品质的生活服务，建立行业领导地位，使客户、股东、员工价值最大化。营养健康的食品，高品质的生活服务是中粮需要奉献的具体内容，是各方对中粮的要求，是中粮必须要实现的经营任务。具体的经营战略有：
建立行业领导地位：中粮的使命和企业地位，要求集团不是一般性地参与某一个行业，而是要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。
吕军
现任中粮集团总裁助理。毕业于北京农业工程大学，获系统管理学硕士学位。1993年加入中粮集团。
曲喆
现任中粮集团总裁助理。毕业于上海外贸学院，外贸英语专业。1986年加入中粮。张东风
现任中粮集团总裁助理。毕业于西安交通大学，科技图书情报专业。1997年加入中粮集团。
朱福堂
现任中粮集团总裁助理。毕业于中国人民大学，获工商管理硕士学位。2002年加入中粮集团前曾任中国出口商品基地建设总公司副总经理。
3.2团队策略
中粮在企业内部培育乐于沟通的开放型管理模式，人与人之间坦诚相待，追求阳光、透明的文化，这是中粮的组织价值基点；专业是要求员工本着追求卓越、精益求精的态度,把每一件事、每一项任务做到最好，体现员工的价值所在；创新则要求用心思考，打破陈规，常葆蓬勃朝气和活力,这是中粮创造未来价值的保障。
员工是公司及股东价值的创造者，是构成公司核心竞争力的重要组成要素。中粮非常重视员工的成长，认为员工的成长与公司的成长是互为基础、互相促进的。中粮欣赏踏实肯干的人，更欣赏勇于创新的人。中粮希望自己的员工是发自内心地认同中粮的文化，热爱中粮的工作，激情投入，不断创造辉煌。
中粮集团的品牌构建与品牌战略
中粮集团的品牌构建与品牌战略实施的困局解析摘要：本文从战略性品牌管理的角度，深入分析国内典型的多元化集团——中粮集团。
在中粮集团的品牌现状分析介绍的基础上，总结指出了中粮集团以品牌社会认知度低、子母品牌协同不足为主的品牌困惑。
关键词：中粮集团，多元化战略，品牌战略一、中粮集团发展沿革1949年，华北对外贸易公司在天津成立，这是中粮集团的前身。
1965年更名为中国粮油食品进出口公司，1998年实施重组、改制，并在香港整体上市，于是在1999年在名称中增添了“集团”二字；之后中粮积极发展多元化业务，打破多年来局限于进出口外贸领域的经营格局，并在2004年名称改变时删减了“进出口”三字；2005年之后，中粮全面重组新疆屯河和四方糖业、收购华润的升华及酒精等板块。
由于业务涉及多种行业，“粮油”二字已不足以全面的概括这个日益多元和庞大的集团了，故正式更名为“中粮集团有限公司”而沿用至今。
值得一提的是，这次变更不仅是中文名称得到简化，甚至可以用“中粮”二字代替，变得更易记忆和识别，其英文缩写也经过了精心考虑而进行简化后用“COFCO”表示（英文全称为：CHINA NATIONAL CEREALS，OILS AND FOODSTUFFS IMP. & EXP. CORPORATIO）。
两个CO 以F为中心左右对称，醒目独特、读音响亮。
二、中粮的品牌精神品牌精神是品牌文化中最核心的部分，代表了企业的精神和价值观。
2006年前，“中粮”二字在消费者心中产生的联想是贫乏而模糊的，甚至对于中粮员工也是如此。
2006年后，中粮重新进行战略思考，将“自然之源，重塑你我”设定为集团的基本特征，即企业品牌“中粮”的精神所在。
简短的文字诠释与中粮的视觉标志相呼应，传达着企业的理念：倡导尊重自然规律，善用自然的力量，来塑造自身，塑造生活，让人在与自然的和谐关系中生活得更美好。
中粮集团八个字的品牌箴言传达了企业自己的价值观，并且这种崇尚自然和品质生活的理念是符合社会主流价值观的，不仅明确了品牌个性、改善了从前的内涵模糊状况，也有利于未来中粮品牌的整合传播，增加品牌附加值。
sns
SNS社交网站一、SNS的策略SNS面向个人消费者是免费的。
只面对战略结盟者收取少量软件准入许可费。
SNS进入市场的战略是结盟掠夺式和侵略性的。
社交网络服务提供商针对不同的群众，有着不同的定位。
比如说最初的社交网站是用于交友，例如美国的Friendster, Linkedin。
也有网站专门为商务人士交友提供服务，比如说中国的天极网，德国的 OPENBC。
华人地区类似的网站有位于美国的聚贤堂。
不过盈利前景最大的网站还是婚恋交友网站。
另外就是面向年轻人及大学生的 SNS网站也比较受欢迎，比如说美国的 Myspace 就被默多克的新闻集团高价收购。
针对美国大学生的社交网站 facebook 在美国大学生中非常流行（如今 facebook 的用户已更为广泛），中国的模仿者校内网也被千橡互动公司收购，后者是中国很具人气的网站猫扑的母公司。
使MSN、QQ、SKYPE这类即时通信商永远也不要指望他们可以依靠卖注册号码赚钱，也不要指望依靠广告获得收入。
在消费者心目中树立起这类应用根本不需要开发者的成本，放大他们的服务器成本，使他们的服务器拷牢用户的战略破产。
使EBAY、GOOGLE这样的网站在SNS的面对面，个人对个人的模式下，凸现出他们的弱点。
在消费者心目中形成互联网应用就在自己的机器上的印象。
将他们培育的用户顺利地转移到SNS上来。
同时，使他们的服务器和带宽成本放大。
使盛大这样的网络游戏运营商不敢面对游戏制作者霸道。
利用SNS开发 P2P游戏，使游戏商发行游戏，不在依赖大量的服务器。
从而打乱盛大这样的游戏运营商的垄断梦。
让游戏制作者叫好，让消费者获得更便宜的游戏体验。
二、SNS的分类在SNS(Social Networking Services,即社会性网络服务)网络社区蔚然成风的当下，可将其分为以下几类::校园类,商务类,娱乐类,垂直类,学习类,音乐类,婚恋交友类,综合类几大类型。
校园类SNS网站：校园类SNS网站，是目前最受欢迎的的SNS 网站类型。
咨询报告某咨询中粮集团业绩管理咨询报告
咨询报告某咨询中粮集团业绩管理咨询报告汇报人：日期:•项目背景与目标•业绩管理体系诊断与优化建议•激励机制设计与实施方案目录•培训与发展计划制定与实施方案•组织文化建设与氛围营造策略建议•项目总结与未来发展规划建议01项目背景与目标业绩管理体系中粮集团已经建立了一套较为完善的业绩管理体系，包括目标设定、考核评价、激励与约束等环节。
存在的问题在业绩管理过程中，存在目标设定不够科学、考核评价不够客观、激励与约束机制不够健全等问题。
面临的挑战随着市场竞争加剧和业务规模扩大，中粮集团需要进一步提高业绩管理水平，以适应市场变化和业务发展需求。
中粮集团业绩管理现状分析咨询项目目标与期望成果目标通过本次咨询项目，帮助中粮集团进一步完善业绩管理体系，提高业绩管理水平，促进业务发展。
期望成果建立科学的目标设定机制、客观的考核评价机制、健全的激励与约束机制，提高中粮集团整体业绩。
咨询项目范围与时间安排范围本次咨询项目涵盖中粮集团下属所有业务板块，包括农产品、食品、地产、金融等四大板块。
时间安排本次咨询项目计划为期3个月，包括前期调研、方案设计、实施推进等阶段。
02业绩管理体系诊断与优化建议业绩管理流程分析现有业绩管理流程，包括目标设定、考核评价、反馈与奖惩等环节，评估其合理性和效率。
业绩管理指标对现有业绩管理指标进行梳理，了解其全面性、合理性和可操作性。
业绩管理政策与制度评估现有业绩管理政策、制度是否完善，是否符合企业战略目标。
业绩管理体系现状评估03反馈与奖惩流程建立有效的反馈机制，及时给予员工反馈，帮助员工了解自身工作表现，同时建立奖惩制度，激励员工积极工作。
01目标设定流程优化目标设定流程，确保目标与企业战略相一致，具有可衡量性和挑战性。
02考核评价流程完善考核评价流程，采用多种评价方法，确保评价结果客观、公正。
业绩管理流程梳理与优化建议根据企业战略目标和业务特点，设计关键绩效指标，确保其与企业目标一致，并具有可操作性。
中粮地产
广东金融学院中粮地产（000031）分析报告课程证券投资学系专业(年级)金融系2009级财政学(税务管理)学号：091515249姓名：郑子康提交日期：2011年 11 月 20 日学生姓名: 成绩：评阅教师（签名）一.公司基本情况公司名称：中粮地产（集团）股份有限公司英文名称：COFCO Property (Group) Co.,Ltd.证券简称：中粮地产证券代码：000031相关指数：300R成长 300R价值 300金融沪深300 央企100 中证200 中证700 中证800 中证央企证券类别：深圳A股上市时间：1993-10-08注册地址：广东省深圳市宝安区湖滨路5号办公地址: 深圳市福田区福华一路1号大中华国际交易广场35层所属行业：房地产开发与经营业主营业务（产品）：房地产开发经营、国内商业、物资供销业、建筑技术咨询、进出口贸易。
本公司的主营业务：商品房开发、物业租赁、来料加工业等。
经营范围：房地产开发经营、国内商业、物资供销业、建筑技术咨询、进出口贸易。
本公司的主营业务：商品房开发、物业租赁、来料加工业等。
总股本：181373.16万元流通股本：181373.16万元（实际流通股本：181371.62万元）总市值：117.53亿元流通市值：117.53亿────────────────────────────────——十大流通股东持股数占流通股性质增减情况(2011-09-30) (万股) ％) (万股)────────────────────────────────——中粮集团有限公司 91866.50 50.65 其他未变中国建设银行—上投摩根中国优势证券投资基金 7459.794.11基金 173.40易方达深证100交易型开放式指 1384.070.76基金 -100.79数基金融通深证100指数证券投资基金 1141.180.63 基金 9.06富兰克林国海潜力组合股票型证 828.21 0.46 基金新进券投资基金嘉实沪深300指数证券投资基金 567.60 0.31 基金-0.71华夏沪深300指数证券投资基金 410.35 0.23 基金未变诺安价值增长股票证券投资基金 300.00 0.17 基金新进哈尔滨金上京科技投资有限公司 290.89 0.16 其他新进博时裕富沪深300指数证券投资 248.84 0.14 基金 16.09基金─────────────────────────────——————合计102767.92 56.66───────────────────────────────————公司详细情况：中粮地产（集团）股份有限公司（以下简称“本公司”）系经原中共宝安县委以宝组（1982）007号文批准，于1983年2月24日正式成立的县属地方国营企业，原名为“宝安县城建设公司”。
产业链整合论文：中粮集团“全产业链”战略研究
产业链整合论文：中粮集团“全产业链”战略研究产业链整合论文：中粮集团“全产业链”战略研究【中文摘要】现代企业之间的竞争,不再是企业与企业之间点的竞争,而是围绕企业本身及其上下游延伸出的价值链条,以及由价值链织成的价值网之间的整体比拼。
因此,企业之间的竞争已经转化为由所有价值增值成员构成的商业生态系统之间的竞争。
2009年中粮集团提出打造“从田间到餐桌”的全产业链战略。
自此,这家向来以农产品和食品进出口贸易为核心业务的大型贸易企业,开始向农产品领域的源头和终端两头进军,并以此构筑起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发直至销售的完整产业链条。
随着中粮集团并购步伐的加快,全产业链建设初见成效,初步形成了围绕大米、小麦、大麦、糖和番茄、肉食、生物质能源、饲料、酒水饮料8><#004699'>8条农业产业链。
但是伴随着中粮集团的迅猛扩张,面临的风险也逐步提高,风险主要包括两大类：财务风险和经营风险。
财务风险主要表现在中粮集团的资产负债率较高,突破了60%的红线,高负债率带来的是资金流的断裂风险；经营风险主要表现在产业链整合失败的风险,容易产生大企业病,产业链条的一个环节出问题,会影响到整个产业链。
本文在产业链整合理论的基础上,试图寻找降低风险,提高产业链一体化运营效率的方法。
本文主要探讨中粮集团的全产业链战略。
全产业链战略的实施...【英文摘要】Competition among modern enterprises, not only competition among enterprises, but also the overall competition focus on the enterprise itself and its upstream and downstream value chain.Therefore, competition among enterprises has been transformed into competition of business ecosystem consisting of all value added members. COFCO in 2009 proposed to build the whole industry chain strategy which is described as from farm to fork. Since then, this large trading company, which core business was agriculture an...【关键词】产业链整合相关多元化企业核心竞争力【英文关键词】industry chain integration related diversification corporation core competition【索购全文】联系Q1：13<#004699'>8113721 Q2：13993<#004699'>8<#004699'>84<#004699'>8【目录】中粮集团“全产业链”战略研究致谢5-6中文摘要6-7ABSTRACT71 引言10-111.1 本文的研究背景及意义101.2 本文的研究内容与方法10-112 产业链理论及跨国粮商的产业链实践11-192.1 产业链的界定112.2 产业链整合的理论基础11-192.2.1 产业链整合理论11-142.2.2 国内外产业链整合理论发展14-152.2.3 产业链整合的意义15-162.2.4 产业链纵向关系与分工制度安排16-193 中粮集团发展现状19-243.1 中粮集团概况193.2 中粮集团四大主业分析19-213.2.1 粮油贸易领域19-203.2.2 食品加工领域203.2.3 房地产、酒店领域203.2.4 金融服务领域20-213.3 中粮发展中面临的问题21-243.3.1 业务庞杂,亟待整合213.3.2 国际国内的挑战21-223.3.3 粮食食品安全22-233.3.4 并购后的整合23-244 中粮集团”全产业链”发展战略24-314.1 中粮”全产业链”战略环境分析24-2<#004699'>84.1.1 中粮集团宏观环境分析24-264.1.2 中粮集团中观环境分析264.1.3 中粮集团核心竞争力分析26-2<#004699'>84.2 中粮”全产业链”战略内涵2<#004699'>8-294.3 中粮”全产业链”战略实施途径29-315 中粮”全产业链”实践31-535.1 中粮”全产业链”战略面临的风险31-325.1.1 经营风险315.1.2 财务风险31-325.1.3 管控风险325.1.4 产业协同风险5.2 “全产业链”战略成功实施的保障措施32-4<#004699'>85.2.1 文化保障33-355.2.2 组织制度保障35-405.2.3 物流保障40-425.2.4 研发保障42-445.2.5 品牌保障44-4<#004699'>85.3 中粮集团”全产业链”战略的实施成果4<#004699'>8-535.3.1 中粮集团并购历程4<#004699'>8-495.3.2 中粮集团并购成果49-536 结论53-55参考文献55-5<#004699'>8学位论文数据集5<#004699'>8。
中粮集团发展战略
中粮集团的发展战略摘要：中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，目前下设中粮粮油、中国粮油、地产酒店、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股两家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。
福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。
同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。
1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。
关键字：中粮集团发展战略协同多元化集团化一、中粮集团简介中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。
中粮是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
而后，其延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。
作为投资控股企业，中粮有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
二、中粮集团的发展战略中粮从一个单一的进出口贸易商转型进入了多元化、实业化的发展阶段，并取得了相当大的成功，这和中粮集团的协同多元化发展战略是分不开的。
麦肯锡中粮集团战略规划课件
contents
目录
• 麦肯锡简介 • 中粮集团概述 • 战略规划制定 • 战略规划执行 • 战略规划评估与调整 • 案例分析
01 麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年，总部位于美国 纽约
全球领先的管理咨询公司，提供 战略、运营、市场、人力资源等
方面的咨询服务
在全球46个国家设有分支机构 ，拥有超过20,000名专业咨询
中粮集团旗下的地产开发公司是国内知名的房地产开发企业之
一，项目遍布全国各地。
03 战略规划制定
目标设定
01
02
03
短期目标
明确公司在短期内（如12年）希望达到的具体成 果，如提高市场份额、降 低成本等。
中期目标
设定公司在中期（如3-5 年）内希望达成的目标， 如拓展新业务领域、提升 品牌影响力等。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员工积极投入工 作，提高工作绩效。
风险管理
风险识别与评估
及时识别和评估潜在风险，分析风险产生的原因和影响程度。
风险应对策略
制定针对性的风险应对措施，降低风险对战略执行的影响。
风险监控与改进
建立风险监控机制，定期评估风险状况，及时调整应对策略，提高 风险管理水平。
业务范围
进出口贸易
中粮集团是中国最大的粮食进出口企业之一，主要出口小麦、玉米、 大豆等农产品，进口肉类、乳制品、酒类等食品。
食品加工
中粮集团拥有多个食品加工企业，涉及粮油、饮料、酒类等多个领域 ，产品包括方便面、食用油、大米、面粉等。
地产开发
中粮集团旗下的地产开发公司主要从事房地产开发、物业管理、商业 地产运营等业务，开发项目涵盖住宅、商业、酒店等多个领域。
什么样的人能够脱颖而出
篇一:《该组织为什么能够脱颖而出？》该组织为什么能够脱颖而出？杭州中粮美特容器有限公司的前身杭州印铁制罐厂是由中国粮油食品进出口集团公司和波尔亚太有限公司共同合资兴建的大型综合印铁制罐专业企业，始建于1992年10月，总投资7000万美元，注册资金3005万美元。
尽管公司设备先进，但在1997年以前，由于市场不景气，该公司一直处于微利状态。
1997年，中粮集团收购杭州印铁制罐厂全部股份和美特容器（香港）有限公司部分股份，成为杭州印铁制罐厂最大股东。
公司更名，并转由中粮集团直接管理及委派经营班子成员。
当时的杭州中粮美特正处于内外交困的境地。
在内部，在以粮油食品贸易为主业的中粮集团中，包装实业一直都在保留或放弃、生或死的边缘挣扎。
根据2000年麦肯锡给中粮集团所做的战略咨询报告，杭州中粮美特从事的金属包装既不属于集团主业，其投入产出率又比较低（2000年净资产收益率仅为％），建议中粮集团从金属包装业中退出。
在外部，产能的过剩和竞争的无序，导致了行业的衰退，竞争格外激烈，不少外资企业、国有企业纷纷退出，包装产业差不多已经成为民营企业的天下。
面对集团最终给予的“死缓”和外部恶性竞争的局面，以周政为首的经营班子并没有气馁。
他们认为：包装行业尽管目前竞争激烈，但随着人们生活水平的提高、企业品牌意识的加强，包装行业市场广阔、前景美好，因此对包装产业的发展充满了信心。
同时，他们也充分认识到了未来道路上的困难：只有提高企业的盈利能力，才能消除投资者的疑惑；只有扩大销售规模，才能充分利用产能，增强盈利能力；而要在产品同质化程度高、客户分散、竞争激烈的市场中获得更多的订单，就必须改变以前那种粗放式经营管理模式，依靠精细化管理和专业过硬的服务以增强战斗力。
由此提出了“专业专心、追求卓越”的核心理念。
为了建立精细化管理体系，中粮美特从2000年开始聘请专业管理咨询公司协助加强企业的各项基础管理工作：２０００年上半年，形成了企业新的薪酬制度和规范的人力资源管理制度手册，接着又用了近一年时间编制完成了企业生产技术各岗位作业指导书和作业标准规范，同时修订《程序管理制度》和《工作责任事故管理制度》，作为作业规范顺利执行的保障。
中粮企业管理
中粮企业管理(1)战略驱动业务单元通过两年的战略摸索和反思，战略思维有进步，思路比往常清晰，战略定位逐步明确。
集团层面对业务逻辑的探究有较大收成。
在取消原有业务群的前提下，按照各种业务之间内在逻辑，重新定位、组合业务单元，新的以“集团管经营中心，经营中心管业务单元”为主体的业务架构具备了逻辑基础。
组织架构逐步完善，通过调整职能部门，调整业务单元，业务单元调整组织架构，一年多来，通过反复研究和论证，按照业务逻辑进行整合，多元化集团管控体系渐已成形。
在“集团有限有关多元化，业务单元专业化”的战略指导下，围绕核心业务配置资源，加大产业整合力度，进行战略布局，完善产业链，提升竞争力，强化了中粮核心业务在行业中的领先地位。
2006年资源配置相对集中在农产品和粮食加工等有关成熟行业，专门是主动把握生物能源和生物化工的行业进展机会。
(2)治理能力战略治理理念差不多形成，实践和初步把握了结构化的战略制定、执行和反思体系。
6S治理系统建立并有效推进。
战略体系框架初步建立；实现全面预算治理；治理报告已成为公司运营治理的差不多工具，跟踪战略的执行；内部审计制度初步建立；经理人评判系统正在实践KAAPP模型；绩效评判体系初步建立。
流程建设初见成效。
2006年，绝大多数业务单元和职能部门以战略为核心，领导推动、全员参与，针对基础环节，初步建立起权责明确、规范务实的流程治理体系，提升运营和治理效率，增强客户和市场意识，增进了内部沟通和协同，加大了风险操纵能力。
流程建设正从细微之处改变着我们的工作，为中粮战略实施和转型夯实了基础。
向学习型企业进展，团队建设突出领导力和专业化，培养起有生命力的企业文化。
使命、愿景 （5） 中粮集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活 服务，使客户、股东、职员价值最大化。
中粮集团愿景：建立主营行业领导地位。
中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、阻碍力、操纵力和市场占有 率。
中粮的每一个业务单元、每一项业务，通过寻求有效的商业模式持续 成长，达到行业领导地位。
先事后人是管理学问,先人后事是领导艺术(一)
先事后人是管理学问，先人后事是领导艺术(一)联想公司与华为公司遵循着“因事设岗”的原则，所以在员工的安排上大动手脚，尽管发放补贴等工作做得很到位，无疑也会给公司造成很大的声誉影响。
因事设岗是用人非常理性的原则，但是如果组织中的确有出类拔萃的人员，并且在企业里做出了相当的成绩，这些人员是否也在裁减之例呢?如果要把这些人员也裁减掉，无异于“削弱自己以资敌国”，竞争对手做梦都可能笑出声来。
因此，“因人设岗”也是用人的一种理性要求，这里我以世界500强企业中粮集团作为案例：2000年左右，中粮集团请麦肯锡咨询公司进行战略咨询，麦肯锡咨询建议中粮集团将所有的业务归并为22个业务单元(宁高宁上来后，又重组为9大业务单元)，其中有一个单元就是中粮包装实业，麦肯锡这样定位中粮包装：市场较狭隘，增长率不高，建议观察两年，不行就坚决砍掉!这种定位与“留用查看，以观后效”没有什么区别。
当时的总经理周政先生(现中粮地产董事长)是拼着一股劲，要把企业做好做大，与中粮集团的上层领导多次沟通，阐述企业的发展图景以谋求集团的支持，并邀请集团的领导们来公司参观视察，现场了解包装实业部的工作情况，集团原董事长周明臣和新上任的宁高宁董事长，在经过充分考察之后，认为包装实业部的管理层是一支能征善战的队伍，作风过硬，并没有采纳麦肯锡咨询公司的意见，反而下大力气发展包装业务(投资、兼并、全国设厂)，成为中粮集团的九大业务单元之一，在自己所属的行业里做到了行业的领导地位!并于近年香港联交所上市。
这算不算是因人设岗的最佳案例呢?当企业老总说“你有多大能耐，给你多大舞台”的时候，这就意味着企业要承认“因人设岗”的事实，如果不是这样，这些杰出人才很有可能跳槽到对手的公司里去了，终究来说这是公司的损失(以后要找同样这样有水平的人，恐怕不太容易)。
当然在绝大多数情况下，要遵循“先事后人、因事设岗”的原则，那么什么情况下，才能去做“先人后事、因人设岗”事呢?这里也是有原则可寻的。
中粮集团构建粮食物流体系的战略思路和实施方案-物流产业大数据平台
中粮集团构建粮食物流体系的战略规划和实施方案王宗房（中粮粮油有限公司粮食物流部，北京100801 ）摘要：分析国家规划和中粮集团战略需求，借鉴国际大粮商的成功经验，提出了中粮集团构建粮食物流体系的战略规划和实施方案及建议。
关键词：粮食物流；物流节点；方案中图分类号：F713，S377 文献标识码：B中粮集团的愿景是成为我国“粮食贸易的主要渠道、粮食流通的领导者”。
从2005 年开始，中粮集团根据自身业务发展的需要，开始着手研究内部粮食物流的战略布局，制订粮食物流发展战略规划。
2007 年6 月，中粮集团党组正式批准了《中粮粮食现代物流2007-2011 年战略规划》。
1 战略依据1.1 国家粮食现代物流发展规划2007 年8 月，国家发展和改革委员会发布了国家级的《粮食现代物流发展规划》，它是一部指导今后十年我国粮食物流发展的专项规划。
该《规划》提出，加快推广散粮运输方式，形成全国主要跨省散粮物流通道，提高粮食物流组织化程度，实现主要跨省粮食流通通道“四散化”和整个流通环节的供应链管理，形成便捷、高效、节约的现代化粮食物流体系，增强国家粮食宏观调控能力，保障国家粮食安全。
中粮集团是国有大型粮食企业之一，担负着国家粮食宏调的重任。
中粮集团制订自己的粮食物流发展规划，首先要与国家的《规划》相吻合，顺应粮食现代物流的发展方向，主动承担起国家粮食物流体系建设的责任和义务，为我国粮食现代物流事业的发展做出贡献。
1.2 国际大粮商的成功经验美国是世界第一粮食出口大国，以ABCD （ADM 、Bunge 、Cargill 、Louis Dreyfus ）四大粮商为主体，通过直接控制粮源，形成从收购、仓储运输到贸易加工等各个环节的粮食出口供应链。
以嘉吉公司为例，该公司在密西西比河有179 个内河码头，在密西西比河口的墨西哥海湾有9 个大型粮食出口码头，年物流总量在5000 万t 以上，约占美国粮食出口总量50% ，占世界粮食贸易总量的18% 左右。
调查某企业的战略体系情况报告
调查某企业的战略体系情况报告一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业的战略体系对于其长期发展和竞争力的提升起着至关重要的作用。
为了深入了解某企业的战略体系情况，我们进行了全面而深入的调查。
二、企业概况该企业成立于_____年，主要从事_____行业，经过多年的发展，已在市场上占据了一定的份额。
目前，企业员工数量约为_____人，年营业额达到_____万元。
三、战略目标（一）长期目标企业的长期目标是成为行业内的领军企业，通过不断创新和拓展市场，实现可持续发展，并在全球范围内建立广泛的业务网络。
（二）中期目标在未来五年内，将市场份额提高_____%，推出_____个新产品，并进入_____个新的市场领域。
（三）短期目标本年度内，实现销售额增长_____%，降低成本_____%，提高客户满意度至_____%以上。
四、市场定位（一）目标客户群体企业主要针对_____年龄段、＿____收入水平、＿____消费习惯的客户群体，提供_____类型的产品或服务。
（二）市场细分根据不同的地理区域、客户需求和消费能力，将市场细分为_____、＿____、＿____等多个细分市场，并针对每个细分市场制定了相应的营销策略。
五、产品与服务战略（一）产品策略企业注重产品的研发和创新，不断推出满足市场需求的新产品。
目前，产品线涵盖了_____、＿____、＿____等多个系列，以满足不同客户的需求。
（二）服务策略为了提高客户满意度，企业建立了完善的售后服务体系，提供_____、＿____、＿____等多种服务，确保客户在使用产品过程中能够得到及时有效的支持。
六、竞争战略（一）成本领先战略通过优化生产流程、降低采购成本、提高生产效率等方式，降低产品成本，以在价格上取得竞争优势。
（二）差异化战略注重产品的独特性和创新性，通过提供与众不同的产品和服务，吸引客户并提高客户忠诚度。
（三）集中化战略专注于特定的细分市场，深入了解客户需求，提供针对性的产品和服务，从而在该细分市场中取得竞争优势。
中粮集团企业战略分析
中粮集团企业战略分析一、中粮集团简介中粮集团有限公司(简称“中粮集团",英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场。
中粮的历史可以追溯到 1952 年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业,几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品 (HK0506）、中粮控股（HK0606）两家香港上市公司,中粮屯河(600737）、中粮地产 (000031)和丰原生化（000930)和吉生化（600893)等6家内地上市公司. 作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长,名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
中粮集团积极投身于生物质能源的开发，作为国内生产燃料乙醇的先行者和主要提供者,努力为国家能源安全和环境保护做出贡献。
中粮集团致力于为13亿中国人民提供营养、健康的优质食品,在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下的“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝"巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶"茶叶等品牌和产品深受消费者喜爱。
中粮集团还是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料。
但因其大量使用进口转基因粮食用于生产而遭受民众的质疑.中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷。
中粮投资建设的商用写字楼、民用住宅,也在市场上受到欢迎.中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一.中粮集团在香港拥有“中粮控股”“中国食品” “中粮包装" “蒙牛乳业”四家上市公司；在国内还拥有“中粮地产”、“中粮屯河"、“丰原生化”三家上市公司。
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– 如何实施才能保证价值的实现？
• 新业务/业务更替
– 有没有通过新业务来提升公司价 值的机会？
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以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造 了巨大的价值
行业
• 日用消费品公司 • 保险公司 • 银行 • 电信企业
以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献
将管理集中于推动获利增长的驱动因素
• 对远景目标的适宜性进行评估 • 明确制定实现远大目标的途径(例如：
将投资进行优先性排序)
• 产生公司持续增长所需的现金 • 了解管理及业绩差距
提供机会
• 对现有业务的深层目标进行思考(重点
从产量/利润转向现金流量)
• 加强与资本市场的沟通 • 以价值为取向的观念更好地理解竞争 • 提高管理技能
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价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
财务指标
单位销售销 售毛利
房地产业务 价值
售出面积
现金流的情 况
第一层价值驱动因素
• 平均单位销售价格 • 建筑成本
• 宣传力度 • 市场营销计划的有效性
• 资本占用时间 • 融资技巧的运用
企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需 要挖掘深层次的价值驱动因素
经济利润
投资规模
财务指标
固定资产投入
流通资金投入
现金
• • •
投资净回报率
毛利率
营销费用率
管理费用率
资本周转次数
• • •
表层营运指标
• 市场份额 • 分销铺货范围
• • •
• 价格水平 • 产品组合的安排 • 生产线的使用率 • 帐款回笼情况
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价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 榨油业务举例
财务指标 榨油毛利
榨油业务 价值
榨油量
第一层价值驱动因素
第二层价值驱动因素
• 大豆期货业务能力的加强 • 生产成本的进一步降低
• 是否能通过加速推动国内
散油期货等创新交易方式 来更好地保护毛利水平？
• 加拿大的Reichmanns公司从英国政府手
里廉价拿到了这片土地进行开发，发展伦 敦新的办公区（类似巴黎的La Defense）。 整个工程投资近40亿美元
• 工程完工后，在头几年的销售出租情况大
大低于预期，严重影响了公司的现金流。 加上其它债务负担，Reichmanns公司最 终倒闭
• 对配套设施估计过于乐观。Jubilee线地铁比
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
Source: McKinsey analysis 19
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机密
以价值为导向的企业战略规划
中国粮油食品进出口(集团) 有限公司
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
我们对企业战略规划的基本观点
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• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的
资本提供者
• 股东
–国家，省级 或地方政府
–雇员 –机构 –私人投资者
• 债权人
–银行 –机构
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股东价值的创造
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盈利性
增长
创造股东 价值
风险
为什么要最大化地创造股东价值
• 随着资本市场的兴起和日趋成熟，能
够始终如一地向股东递交价值的公司 可以获得较高的价值评估
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研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 战略规划的要素
• 战略规划的主要工具
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发现现有业务关键价值驱动因素的过程
具体工作 工作成果
的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
4
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元
138 101
年递增率 =35%
185
净利润 人民币亿元
17
18
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举例说明
年递增率 =26%
27
1993
1994 1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
增加公司价值的思维框架
战略规划应回答的问题
认识上的差异
现有价值 2
经营改进 3
内部改进 后的价值
变卖/新的所有者
目前的 市值 1
4 内部改进 和清理后
的价值
价值最大化机会
总的潜在 价值
6 财务工程
5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值
新的增长机会
• 现有业务
– 就我负责的具体业务而言，价值 的驱动要素是什么?
价值驱动因素
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例 • 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 股东回报 • 市值增加
非上市Байду номын сангаас司
上市公司
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预定通车时间完了很多，使伦敦城内到 Canary Wharf的交通在最初几年都很不方便
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代 以前一直空闲，而周围被认为是蓝领的居 住区，交通不方便，形象也不是很好
失败的原因
• 对目标市场了解不深，低估了英国人对于
伦敦传统高级办公区的依恋程度，错误认为 只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸 引大批租户
业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和
技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过 场的表面文章
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研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 • 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
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第二层价值驱动因素
• 目标销售对象是否定位准
确？
• 价值定位是否与实际市场
现实相符？
• 是否考虑到了相似及替代
产品的竞争？
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
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投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
利、税前利润 人民币亿元
43 25 29
税项
人民币亿元 6
8
2
营运资本 人民币亿元 16
2
+
-2
固定资产和其它
营业资产
人民币亿元 463
514
228
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举例说明
销售收入
人民币亿元 138
185
101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
7
该集团实际上在破坏价值
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
6
该集团的投资资本回报较低
投资资本回报 百分比
10% 5.0
6.6
1993 1994 1995
税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23
投资资本 人民币亿元
461 530 230
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个
中的哪一个，结果都相同）最大化
• 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司
未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平 的估计
• 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰
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研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 战略规划的要素
• 战略规划的主要工具
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战略规划与公司价值创造密切相关
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• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收
• 企业潜在价值上升了25％
• 企业潜在价值增长了125％