项目成本动态监控工作细则

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项目成本与资金监控管理制度

项目本钱与资金监控管理制度第一章总则第一条目的与依据1.为确保项目本钱与资金的有效掌控和监督管理，提高企业项目投资效益，订立本《项目本钱与资金监控管理制度》。

2.本制度以企业项目本钱与资金管理的相关法律法规和公司章程、项目管理手册等文件为依据。

第二条适用范围1.本制度适用于公司内全部项目的本钱与资金管理。

2.全部项目参加方，包含项目经理、财务部门、项目团队成员等，均应遵守本制度。

第二章项目本钱管理第三条项目本钱估算1.项目参加方在项目启动之前，应编制认真的项目本钱估算报告，包含但不限于人力资源本钱、物料采购本钱、设备租赁本钱等。

2.项目本钱估算报告应经项目经理审核，并报批上级审批后方可执行。

第四条项目本钱掌控1.项目经理及相关责任人应依照项目本钱估算报告的要求，订立认真的项目本钱掌控计划。

2.项目经理应定期与项目团队成员进行本钱掌控会议，评估项目本钱执行情况，并做出相应的调整措施。

3.项目本钱超出预算的，项目经理应立刻向上级主管报告，并提出掌控措施。

第五条本钱核算与结算1.项目团队成员在完成项目相关工作后，应及时将相关工时、费用等本钱信息报送给财务部门。

2.财务部门应依照企业财务制度要求，核算并结算项目本钱，确保项目本钱准确无误。

第六条本钱报告1.项目经理应定期向上级主管提交项目本钱报告，报告应包含项目本钱执行情况、本钱偏差及原因分析、本钱掌控措施等。

2.上级主管应及时对项目本钱报告进行批阅，并提出看法或建议。

第三章资金监控管理第七条资金需求计划1.项目经理应在项目启动前编制认真的资金需求计划，包含但不限于项目投资计划、资金流动计划等。

2.资金需求计划应经项目经理审核，并报批上级审批后方可执行。

第八条资金掌控1.项目经理及相关责任人应依照资金需求计划订立认真的资金掌控计划。

2.项目经理应定期与财务部门进行资金掌控会议，评估项目资金执行情况，并做出相应的调整措施。

3.项目资金使用超出计划的，项目经理应立刻向上级主管报告，并提出掌控措施。

成本管理制度成本管理制度实施细则(最新)

成本管理制度成本管理制度实施细则（最新）一、总则为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。

各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。

严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。

各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。

二、施工项目成本管理体系（一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。

（二）职责分工：财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。

综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。

制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。

参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。

机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各类台帐，上报统计报表。

工程成本动态管控方案模板

工程成本动态管控方案模板一、引言工程成本管控是指在项目实施过程中，根据建设项目的实际情况和工程进度，对工程成本进行合理控制和调整，以确保项目能够按时按质完成，同时控制工程成本的增长，保证项目的经济效益。

本方案旨在建立一套科学合理的工程成本动态管控方案，提出具体的管控措施和方法，使项目成本得到有效监控。

二、目标和原则1. 目标：实时监控工程成本，及时发现和解决成本问题，保证项目在规定的时间内按质按量完成。

2. 原则：（1）科学合理：管控方案的制定应基于科学的数据分析和成本情况，确保成本管控的科学性和可行性。

（2）全面性：管控范围应覆盖项目的全过程，全方位掌握成本信息，确保全面管控。

（3）预防为主：加强前期成本规划和动态监控，提前发现问题，有效预防后期成本增加。

（4）灵活性：针对项目的特点和实际情况，灵活调整管控措施，确保管控方案的适应性。

（5）追求效益：在保证项目质量的前提下，通过成本控制增加项目的经济效益。

三、成本管控流程1. 数据收集：收集项目各阶段的成本数据，包括预算、实际成本、变更成本等，并建立数据库；2. 数据分析：对收集的成本数据进行分析和比对，发现异常数据和成本增长的原因；3. 成本调整：根据分析结果，调整项目成本计划和预算，合理分配成本；4. 监控执行：将调整后的成本计划和预算实施到各个工程节点，实时监控成本执行情况；5. 成本反馈：定期对成本执行情况进行反馈和总结，及时发现问题和解决成本异常，不断优化成本管控方案。

四、成本管控措施1. 预算管控：在项目初期建立科学合理的成本预算，根据实际情况动态调整预算，并建立成本预警机制；2. 资料核对：严格控制项目成本的证据和依据，确保成本核算的准确性和合法性；3. 变更管控：加强对项目变更的管控，避免因变更而导致成本增加；4. 分包管理：加强对分包商的成本管理，在结算前进行成本审计和风险评估；5. 费用审核：加强对差旅、劳务、材料等费用的审核和控制，杜绝费用浪费；6. 成本分析：定期对预算和实际成本进行分析，掌握成本增长的原因，及时调整成本计划。

项目成本动态监控工作细则

项目成本动态监控工作细则1.目的：及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并预警，最终使项目结算成本在成本目标的范围内。

2.适用范围：深圳地产所开发的项目实施阶段的成本控制工作。

3、定义：3.1 结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有影响因素后，对合同结算造价的预测。

4、职责：4.1部门经理：4.1.1审核《发展成本动态控制表》、《成本动态控制表》4.2成本负责人：4.2.1编制《发展成本动态控制表》、《成本动态控制表》5.实施细则：5.1扩初设计阶段5.1.1《扩初、施工图设计任务书》与方案设计有变化或者在扩初设计过程中有重大变更，成本负责人应估算变更对项目成本的影响，报部门经理审核、总经理审阅。

5.1.2扩初设计完成后，成本负责人对《项目建安成本概算》中超成本目标部分提出预警，编制《扩初设计阶段成本分析报告》，部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。

5.2施工图设计阶段5.2.1施工图设计过程中有重大变更，成本负责人应估算变更对项目成本的影响，报部门经理审核、总经理审阅。

5.2.2施工图设计完成后，成本负责人对《项目建安成本预算》中超成本目标部分提出预警，编制《施工图设计阶段项目建安成本分析报告》，部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。

5.2.3成本负责人按《GFI-CB-8成本目标分解工作细则》要求，制定总包、主要分包工程、主要材料（设备）的成本目标，并填写到《建安成本动态控制表》（GFI-CB-9-F1）。

5.3施工阶段5.3.1成本负责人在每月5日前，根据当月的《合同价款变化汇总表》，对合同的结算成本目标进行预测，并填写《建安成本动态控制表》，对超成本目标的合同进行分析、预警，报部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。

5.3.2成本负责人每年1月10日和7月10日前，根据开发部、营销部、设计部、工程部、财务部分别提供的各自负责的成本统计情况，汇编成《项目发展成本动态控制表》（GFP-7-8－F1），对超成本目标的子目，进行预警，报部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。

地产项目动态成本管理作业指引细则

地产项目动态成本管理作业指引细则编制部门：成本管理部1.0流程目的及时发现项目实际成本与目标成本的偏离，并预警，最终使项目结算成本在目标成本的控制范围内。

2.0适用范围适用集团各城市公司动态成本管理。

3.0术语与定义3.1动态成本：指项目实施过程中体现的即时成本，主要包括项目开发类成本、设计类成本、工程类成本。

动态成本=已发生成本+待发生成本，已发生成本=已结算合同性成本+未结算合同性成本+非合同性成本+结算调整。

3.2成本控制报警：项目开发建设过程中当相关费用成本支出达到或超出目标成本或调整后目标成本的控制值时，由成本预警部门及时启动预警机制，向责任部门及上级主管领导发出警讯的一种行为。

4.0部门职责4.1集团总部成本管理中心：负责动态成本控制预警与反馈4.2集团总部研发设计中心：负责控制设计类费用、按照《限额设计指标控制表》的要求完成设计及控制设计变更；4.3集团总部营销管理中心：控制营销费用4.4集团总部财务管理中心：控制财务费用4.5集团总部行政人事中心：控制管理费用4.6集团总部招标管理中心：负责工程/材料供应商管理、控制材料设备采购费用；4.7城市公司投资开发部：负责控制项目前期、政府类报批报建及市政基础配套费用；4.8城市公司项目部：负责设计变更执行监督、工程签证执行监督及审核、工程月度形象进度及质量确认；4.9城市公司成本控制部：负责工程板块（含工程合同、工程进度款、工程指令单、设计变更、工程签证、工程结算管理）及成本管理月报编制。

5.0关键活动描述序号关键活动组织/经办关键事项说明输入文件/标准成果/表单时间要求1 工程招标管控集团总部招标管理中1)区域市场信息把控：分区域搜集供应商信息、市场价格信息、垄断情况信息、合作模式惯例；2)供应商的选择：引进综合能力强、信誉好、服务优的供应《工程量清单序号关键活动组织/经办关键事项说明输入文件/标准成果/表单时间要求心/城市公司成本控制部商，对于所有项目，均需通过招标或对三家以上供应商邀请报价（具有区域垄断性质的项目除外），对报价满意的供应商进行多轮谈判，以期达到最优，从源头上控制造价。

成本监控实施方案

成本监控实施方案1. 引言本文档旨在为公司提供一份成本监控实施方案，以确保在项目执行过程中，能够有效地控制成本，并及时发现和解决潜在的成本风险，实现项目的经济效益最大化。

2. 目标和目的我们的目标是通过成本监控实施方案，确保在项目执行过程中：- 实现成本控制和效益最大化；- 及时发现和解决潜在的成本风险；- 为决策提供准确的数据支持；- 优化资源利用，降低成本浪费。

3. 内容和方法为了实现上述目标，我们将采取以下方法来实施成本监控：3.1 设定成本基准在项目启动阶段，我们将根据项目的需求和约束，确定项目的成本基准。

成本基准将成为我们评估项目实际成本的依据，并用于与实际成本进行比较和分析。

3.2 确定成本控制指标为了监控项目的成本情况，我们将设定一系列成本控制指标，包括但不限于：- 成本偏差：用于评估实际成本与计划成本之间的差异；- 成本绩效指标：用于评估成本绩效和效率；- 成本风险指标：用于评估成本风险的程度和潜在影响。

3.3 实施成本记录和报告我们将建立一个成本记录和报告机制，每个项目阶段都会进行成本记录和报告，并及时向相关人员汇报项目的成本情况和差异。

3.4 分析和评估成本差异我们将定期对项目的成本差异进行分析和评估，以确定差异的原因，并制定相应的纠正措施。

同时，我们将根据实际成本情况，调整项目的成本基准和控制指标。

3.5 提供决策支持通过及时准确地提供项目的成本数据和分析结果，我们将为决策提供支持。

管理层可以根据这些数据和分析结果，做出明智的决策，以优化项目的成本和效益。

4. 责任和监控为了确保成本监控实施方案的有效执行，我们将明确责任和监控机制：- 成本责任人：指定专人负责项目成本的监控和报告；- 定期检查：定期对项目的成本情况进行检查，确保成本记录和报告的准确性和完整性；- 风险管理：及时对潜在的成本风险进行评估和管理，以减少可能的影响。

5. 结论通过本成本监控实施方案的执行，我们相信能够实现项目的成本控制和效益最大化。

项目施工经营成本精细化监控系统管理办法(定稿)

陕西煤业化工建设（集团）有限公司项目施工经营成本精细化监控系统应用管理办法（建议）第一章总则第一条项目施工经营成本精细化监控系统（以下简称“系统”）的应用为建设集团公司信息化、科学化、集约化发展奠定了基础，是在当前经济形势下适应社会环境和发展的顺势而为，因此，本着建设集团公司“三个中心”的经营管理理念，为打造“低成本建造”的核心竞争力，提高建设集团公司经营管理水平，规范“系统”应用的各项工作，结合建设集团公司的实际情况，特制定本办法。

第二条通过“系统”应用过程中对项目经营成本信息的快速采集、分析及预警，为项目经营决策者提供详实、准确的决策依据，为项目经营管理活动提供及时、有效的实施依据，达到提高建设集团公司经营管理水平和经济效益的目的，并达到以下目的：1. 推进建设集团公司经营管理由粗放式管理向精细化管理转变。

2. 推进建设集团公司经营核算模式由过去以项目部核算向以单位工程核算的转变。

3. 全面落实“标价分离”和成本的“事前、事中、事后”全过程动态控制，做到经营前有策划、经营中有控制、经营后有评价。

第三条“系统”目前具有合同管理、进度管理、成本管理、结算管理等四个方面的管理模块，涉及合同信息管理、中标预算管理、供应商管理、目标成本管理、材料管理、设备管理、劳务管理、结算管理、支付管理、施工经营后评价管理等。

第四条在“系统”应用的中后期，将逐步完善项目管理的各功能，达到能够与现有其他业务管理系统的兼容，实现各业务系统平台的统一，并最终实现工程项目管理的远程监控、数据集中、资源共享的全方位、全方面的信息化管理。

第二章组织机构及职责第五条为保障“系统”应用工作的顺利开展和有序推进，按“分级管理、分级负责”的原则，成立建设集团公司、二级单位和项目部三级管理机构。

1. 成立建设集团公司“系统”应用督导领导小组1.1 领导小组成员如下：组长：范志斌副组长：张超晖、李冰一、贠公法、王明智、刘合理成员：矿建事业部、土建事业部、机电安装事业部及机关相关部室负责人、各施工板块二级单位（子、分公司）行政负责人领导小组下设办公室，办公室设在工程管理部，工程管理部部长兼任办公室主任。

项目成本动态控制措施

项目成本动态控制措施一）项目前期成本策划1、制定项目目标成本成本目标通常以成本总降低额和降低率来定量的表示。

由分管经理组织公司相关科室、项目部分析研究工程承包合同，根据投标阶段已考虑的各项技术组织措施，挖掘进一步降低工程成本的途径。

提出项目目标成本，向项目经理部下下达书面的责任目标成本，签订《项目管理目标责任书》2、项目部根据项目目标成本、项目特点、工期、质量、安全等合同文件的要求，优化的施工方案，施工定额，编制计划成本。

2.1施工队伍选择及单价确定，根据项目特点和项目部确定的队伍承包方式,确定队伍承包单价。

承包单价尽可能采用综合单价尽可能且采用量化的单价承包。

2.2根据施工图纸工程量，编制材料总用量计划，落实材料厂家，做到货比三家，确保材料质优价廉。

2.3根据施工工期及施工组织安排，确定设备需求计划和进场计划，落实设备来源（自有、租赁），和承包方式。

2.4措施项目策划：根据确定的施工方案确定各项施工项目的措施费用，采用先用的技术降低措施费用的发生。

3、根据现场实际情况、图纸、清单等，工程科组织项目部编制签证策划，策划需要变更及签证的项目及方法，确定签证目标值，根据策划内容项目部制定出完成签证目标的控制措施。

二）施工中实际成本控制1、人工费控制1I对于前期己确定承包单价的项目，施工中严格控制承包工程量支出。

配属队伍完成工程量以“工程量签证单”确定，主要由现场施工员控制工程量签证单的工程量开出。

项目经理、项目总工负责审核并签认。

通过与业主结算工程量进行比较，及时发现多签、重签等情况并更正。

1.2对于前期没有确定承包单价的项目，项目部各部门及时沟通，及早确定工程单价，避免在施工中未确定单价，工程结束后活干完了，队伍对低的单价不签认。

造成单价扯皮或单价抬高等现象。

13对于现场临时派出施工的零星项目，采用派工单的形式，控制零星项目的支出，由现场施工员，严格控制零工时间和数量，项目经理严格把关。

14经营部每月按时统计队伍完成工程量，开出配属队伍结算单，发现超支现象及时分析原因，清退不合格队伍。

XX项目成本管理实施细则

XX项目成本管理实施细则1.项目成本管理的目标和原则项目成本管理的目标是确保项目在预算范围内高质量地完成，并实现最佳利润。

根据这一目标，项目成本管理应遵循以下原则：1.1成本透明原则：确保所有项目成本都能够被准确地收集、估算和报告，以便更好地进行成本控制和决策。

1.2成本责任原则：各项目团队成员应对其所负责的成本项目负有责任，并积极参与成本管理的各个环节。

1.3成本控制原则：项目成本应能够得到有效控制，确保项目绩效和利润率的平衡。

2.项目成本管理流程2.1成本计划在项目启动阶段，项目成本管理团队应制定详细的成本计划，包括成本估算方法、成本报告频率以及变更控制等方面的内容。

成本计划应与项目进度计划和资源计划相互衔接，确保项目成本的准确估算和控制。

2.2成本估算成本估算应根据项目的需求和特征进行，包括直接成本和间接成本的估算。

直接成本包括人工成本、材料成本和设备成本等；间接成本包括管理费用、运输费用和风险准备金等。

在成本估算过程中，应根据历史数据和市场情况进行参考，确保成本估算的准确性。

2.3成本控制成本控制是项目成本管理中最为核心的环节之一、在项目实施过程中，应根据实际情况对成本进行定期的监控和控制。

同时，还应制定成本变更控制机制，确保项目变更对成本的影响得到及时审批和调整。

2.4成本分析成本分析是对项目成本进行综合评估和优化的过程。

通过对项目成本的分析，可以发现成本高于预期的原因，并针对性地采取措施进行调整。

成本分析还可以为项目未来的决策提供参考依据，确保项目利润的最大化。

3.项目成本管理工具3.1预算管理工具预算管理工具可以用来编制项目的成本预算，包括收入预算、支出预算和利润预算等。

预算管理工具可以根据项目需求进行自定义设置，提高成本估算和控制的准确性。

3.2成本报告工具成本报告工具可以用来对项目成本进行实时监控和报告。

通过成本报告工具，可以快速了解项目成本的实际情况、差异情况以及变更情况等。

EJDCXZCB04动态成本管理实施细则

动态成本管理实施细则编制日期审核日期批准日期1目的1.1以目标成本为控制基准，及时、准确的反馈项目动态成本。

1.2记录及监控招标、合同签订、变更签证、材料核价、结算等成本发生情况，及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，通过预警强控管理控制措施使项目实际成本控制在目标成本的合理范围内。

2 .适用范围适用于公司二级开发项目的招标、施工及结算阶段的动态成本管理,一级开发参照执行。

3 .术语和定义3.1动态成本：是项目实施过程中各个阶段体现的已发生和未发生（预期发生）的成本之和。

3.2成本预警/强控：项目开发建设过程中动态成本变化超出目标成本既定数额或比例时，中铁二局地产EAP成本管理系统向相关领导及相关责任人推动代办提醒或停止相关业务操作的一种手段。

4 .职责4.1项目公司成本部4.1.1工程类合同签订、变更签证、材料核价、结算发生时将成本数据录入软件系统，并相应进行成本拆分、待发生成本调整等工作。

4.1.2合同签订、变更签证、材料核价、结算等业务发起引起控制科目超出目标成本时，分析工程类控制科目超目标成本的原因，说明原因及措施并上报审批。

4.2项目公司财务部4.2.1非工程类控制科目（开发间接费中的项目行政管理费、资本化利息、管理费用、财务费用、销售费用）超目标成本，说明原因及措施并上报审批。

4.3公司成本管理部4.3.1监控项目动态成本报表中工程类成本，发现异常及时与项目公司沟通并采取措施。

4.3.2审核工程类动态成本超标原因，提出处理意见。

4.4公司财务会计部4.4.1监控项目动态成本报表中非工程类成本，发现异常及时与项目公司沟通并采取措施。

4.4.2审核非工程类动态成本超标原因，提出处理意见。

4 .5项目公司总经理/公司成本管理部/成本责任部门的部长及分管领导/公司总经理4.5.1按权责手册规定权限范围内审核审批动态成本相关表单。

5 .工作程序5.5.目标成本的导入5.1.1施工图版目标成本审批确认后，中铁二局地产EAP成本管理系统将目标成本按照科目计入动态成本中。

工程成本动态管控方案

工程成本动态管控方案一、总则随着经济的快速发展，投资建设项目数量和规模逐步增加，各类工程项目的成本控制面临越来越大的挑战。

因此，建立科学、有效的工程成本动态管控方案显得尤为重要。

本方案的制定旨在全面提高工程项目成本管理及控制水平，确保工程项目在预算范围内高效、稳定地进行，保障项目的技术、经济和进度目标的实现。

二、工程成本动态管控方案的基本原则1. 全过程控制原则：从建设前期的预算编制、设计、施工、材料采购、设备租赁、人工成本到工程项目的延伸服务、后期维护保障，实施全过程成本控制。

2. 预算管理原则：建设项目经费在项目启动之初，应当编制详细的预算计划，详细列出各项费用支出及发生时间，有效控制工程项目的经济支出。

3. 数据真实原则：所获取的各类成本数据，必须经过严格审核，确保真实可靠。

4. 控制力度原则：根据工程项目的特点和实际情况，制定不同的控制策略，确保成本控制力度适中，不至于影响工程项目的正常进度。

5. 资源综合利用原则：最大限度地利用已有资源并减少资源的浪费，以达到成本最小化的目的。

6. 动态管理原则：对工程成本进行动态调整和变更，及时掌握成本变化和费用情况，进行预警和调整。

7. 结果评价原则：对工程成本控制的效果进行定期评估和总结，为今后的经验积累提供依据。

三、工程成本动态管控方案的实施流程1. 成本控制前期准备（1）制定工程项目的成本控制计划。

（2）组建成本管控小组，明确工作职责和任务。

（3）做好相关技术和软件工具的准备，包括成本管理软件、ERP系统等。

2. 成本控制流程（1）预算控制环节- 项目前期预算的编制和审核。

- 工程项目进展过程中的经济费用控制。

（2）成本数据收集与分析- 项目阶段性成本分析。

- 成本数据的真实性和可靠性分析。

（3）成本管控- 根据实际情况做好成本控制的方案设计。

- 对不符合成本控制要求的费用进行调整和改进。

（4）成本调整- 针对成本超支或延误部分进行调整控制。

动态成本管理制度

动态成本管理制度V1.0一、目的为规范项目过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制，及时科学的反映项目成本变动情况。

二、适用范围本制度适用于产业发展事业部所有区域动态成本管理工作。

三、动态成本管理（一）区域成本部必须依据已签订的目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，负责项目成本的全过程监控管理。

1.动态成本报表按照总部工程成本中心《动态成本报表》2.按月统计汇总合同台账,并按照签订合同的承包范围及价款分类归集到各成本科目，编制已发生成本。

3.按照设计变更、工程签证管理制度要求完成台账的登录。

4.按照调价（工程材料、人工调整、暂估项调整等）相关合同条款完成台账的登录，根据认价项目归集到相应的成本科目，编制已发生成本。

5.营销推广费、管理费用、财务费用、资本化利息按照财务确认费用计入已发生成本。

6.每月25日完成本月动态成本上线报批工作。

7.动态成本管理流程如下：（二）区域成本部监控成本变动情况，分析变动原因，及时发布成本预警，制定并督促改进措施的落实、评价、考核激励。

四、动态成本编制原则（一）定义1.动态成本是在某一时点项目已发生和待发生成本的合计，预测项目结算成本。

动态成本=已发生成本+待发生成本（1）已发生成本=合约价款（含内部合约）+设计变更、工程签证+调价+其它（2）待发生成本①没有签订合同的项目，预计本项目要发生的费用。

②已签订合同的项目，未发出变更或签证的指令，但预计要发生的变更或签证费用。

③其它影响成本投入的费用。

（二）编制方法区域成本部每月25日前组织与相关部门核实上月25日至本月25日各类台账，保证各类台账的完整及准确性。

1.《合同台账》的编制区域成本部建立完整的《合同台账》，严格按照合同台账模板对签约合同进行统一分类编号汇总，每月25日前盖章完毕归档的合同均应计入本月动态成本。

2.《设计变更、工程签证台账》的编制区域成本部每月25日前与相关责任部门核实设计变更台账、工程签证台账，已报已审项目根据确定金额及合同编号归集到相应的成本科目，形成已发生成本，已报未审、未报预估项目记入待发生成本。

(2023版)项目成本控制实施细则(新版)

项目成本管理实施细则一、普通规定第一条为了加强成本管理，降低消耗，增加企业经济效益，提升市场竞争力，特制定本细则。

第二条项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、监督、考核、整理成本资料与编制成本报告。

第三条项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。

项目经理部承担的成本责任与风险应在“项目管理目标责任书”中明确。

目标成本在“项目管理目标责任书”中处于核心地位，该项指标在项目管理目标责任考核中未能完成的，行使“一票否决”。

第四条公司应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

第五条项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

项目经理是项目成本控制的第一责任人。

二、成本计划第六条项目经理部应按照实事求是、适当先进、一贯配比原则编制成本计划。

第七条项目中标后，投标人员应与计划成本分析领导小组、项目管理人员进行相互交底。

同时项目管理人员要对标书进行认真评估，掌握本项目整体盈亏情况，确定项目的主要盈利点和亏损点，为项目经理部进行科学安排施组、优化施工工艺、管理创新、有针对性的进行二次经营、资源控制、风险锁定与转移等项工作的开展奠定坚实基础。

第八条项目经理部在进场前必须认真细致地做好施工调查，对当地劳动力价格、材料价格、设备租赁价格、沿线施工环境、社会施工力量分布等进行详细调查。

第九条项目经理部在标书分析、施工调查和施工图认真研究的前提下，必须对施工组织进行科学的分析，弄清主次矛盾，找出关键，制定最经济合理的施组方案。

这个方案必须合理安排各种资源的投入顺序、数量、比例，进行科学的工程排队，组织平行交叉流水作业，均衡生产，充分提高对时间、空间、各种资源的利用，使其达到保证工程安全质量、加快施工速度、缩短工期取得全面经济效益的企业理想目标。

项目成本控制管理制度细则

项目成本控制管理制度细则一、引言项目成本控制是项目管理中不可或缺的一个环节。

通过对项目成本的控制和管理，可以提高项目的效率和经济效益，保证项目的顺利进行。

本文将详细介绍项目成本控制管理制度的细则，以帮助项目团队更好地控制和管理项目成本。

二、项目成本控制管理制度的目的项目成本控制管理制度的目的是确保项目的成本在可控范围内，并保证项目能够按时按质完成。

具体目标包括：1. 确保项目成本的透明度和准确性，避免成本的隐性增加。

2. 制定合理的成本控制策略和方法，确保项目成本的有效控制。

3. 建立健全的成本核算和控制流程，提高成本管理的效率。

4. 建立成本风险评估机制，及时发现和应对可能的成本风险。

5. 保证项目各方对成本管理的一致性理解，减少误解和纠纷。

三、项目成本控制管理制度的内容项目成本控制管理制度的内容主要包括以下方面：1. 成本计划制定（1）明确项目的成本目标和预算，制定项目成本计划。

（2）制定成本控制的基本原则和方法，确保成本的有效控制。

2. 成本核算和控制流程（1）建立成本核算体系，包括成本分类、成本计量和成本分析。

（2）制定成本核算和控制的流程和方法，确保成本的准确核算和有效控制。

3. 成本控制策略和方法（1）制定成本控制策略，包括成本控制的优先级、重点和方向。

（2）选择适合项目的成本控制方法，包括成本估算、成本对比和成本调整等。

4. 成本风险评估和应对（1）建立成本风险评估机制，包括成本风险的识别、评估和分类。

（2）制定成本风险应对措施，包括成本风险的规避、转移和缓解。

5. 成本管理的监督和评价（1）建立成本管理的监督机制，包括成本管理的责任和监督人员的职责。

（2）定期进行成本管理的评价，包括成本偏差分析和成本效益评估。

四、项目成本控制管理制度的实施项目成本控制管理制度的实施需要以下步骤：1. 了解项目的特点和需求，根据项目的具体情况制定成本控制管理制度。

2. 建立相关的成本控制管理制度文档，并进行团队内部的培训和宣贯。

项目成本与绩效监控制度

项目成本与绩效监控制度1. 引言项目管理是一个复杂的过程，它涉及到资源的有效利用和项目目标的实现。

在项目执行过程中，成本的控制和绩效的监控是至关重要的。

项目成本与绩效监控制度的设计和执行，可以帮助项目团队实现有效的成本控制和绩效管理，提高项目的成功率和效益。

2. 目标项目成本与绩效监控制度的目标是确保项目的成本控制和绩效监控能够按照规定的方式和标准进行，并为项目团队提供必要的指导和支持，以实现项目的目标和交付可持续的成果。

3. 内容3.1 成本控制设定成本预算在项目启动阶段，制定项目的成本预算，明确项目的成本限制和控制目标。

成本估算与分析在项目执行过程中，对项目的成本进行估算和分析，包括确定项目的成本构成、成本预测和成本变动分析等。

成本控制措施根据成本估算和分析的结果，制定相应的成本控制措施，包括成本调整、成本节约和成本效益分析等。

3.2 绩效监控目标设定与监控在项目启动阶段，明确项目的绩效目标，并制定相应的绩效监控指标和方法。

绩效测量与评估在项目执行过程中，对项目的绩效进行测量和评估，包括对项目进度、质量和资源利用率等方面的监控。

绩效改进措施根据对项目绩效的监控结果和分析，制定相应的绩效改进措施，包括进一步优化项目计划和资源配置等。

3.3 监控周期项目成本与绩效的监控应该是一个持续进行的过程，可以按照项目的不同阶段和里程碑来进行监控。

日常监控在项目执行过程中，通过日常的跟踪和记录，对项目成本和绩效进行实时监控。

周期性监控根据项目的进展和需要，定期进行项目成本和绩效的监控，以及相应的分析和报告。

4. 责任与授权项目成本与绩效监控制度的执行需要明确责任和授权。

项目经理负责制定和执行项目成本与绩效监控制度，包括成本预算、绩效目标和监控计划等。

监控团队负责日常的成本和绩效监控工作，包括数据的收集和分析，以及报告的制作和分发等。

项目相关方参与和支持项目的成本和绩效的监控工作，提供必要的资源和信息。

5. 报告与反馈项目成本与绩效监控制度应该包括相应的报告和反馈机制。

项目成本管理制度实施细则

项目成本管理制度实施细则一、引言在项目管理中，成本管理是至关重要的一环。

一个有效的成本管理制度可以帮助项目团队合理分配资源、控制成本，确保项目顺利进行并实现预期目标。

本文旨在制定项目成本管理的实施细则，以指导项目成本管理工作的顺利进行。

二、成本管理目标项目成本管理的主要目标是合理安排项目资源，并确保项目在规定的预算范围内完成，以实现项目的商业目标。

具体目标包括但不限于： - 正确估算项目成本，确保项目预算合理有效； - 有效控制项目变更对成本的影响； - 持续跟踪项目实际花费，确保成本控制在可接受范围内； - 提高成本管理效率，减少不必要的成本支出。

三、成本管理流程1. 成本估算在项目初期阶段，项目团队应该进行全面而细致的成本估算工作。

估算结果应该包括项目各阶段所需资源的数量和成本，并在此基础上制定项目预算。

2. 成本控制一旦项目启动，项目团队需要严格控制成本，确保项目在预算范围内完成。

对于可能影响成本的风险、变更等因素，及时调整控制措施。

3. 成本核算项目结束后，应该对项目实际支出进行核算，分析预算执行情况，总结项目成本管理经验教训，为未来项目提供借鉴。

四、实施细则1. 制定成本管理计划在项目启动前，项目经理应该制定成本管理计划，明确成本管理的责任人、流程、工具等内容，确保成本管理工作有效进行。

2. 成本估算方法成本估算可以采用多种方法，如专家判断法、类比估算法、参数估算法等。

项目团队要根据实际情况选择合适的方法，并进行合理估算。

3. 成本控制手段项目团队应该建立成本控制机制，及时发现并处理可能影响项目成本的问题，确保项目按预算进行。

在控制过程中，可以采用阶段成本控制、任务工期成本控制等手段。

4. 成本核算与结算项目结束后，需要对项目成本进行核算与结算，总结项目实际花费情况，分析造成差异的原因，并留存项目成本相关资料。

五、总结项目成本管理对项目的成功至关重要，一个有效的成本管理制度可以帮助项目团队提高资源利用效率、降低项目风险，实现项目目标。

西平项目动态成本控制实施细则初稿

西平项目动态成本控制实施细则(暂行)第一章总则第一条为规范------有限公司开发项目实施阶段的成本控制，依据相关法律法规及项目特点，特制订本实施细则。

第二条本规定所述动态成本控制是指在项目实施过程中，公司依据批复的目标成本，对目标成本进行动态跟踪分析，及时采取有效措施、严格控制成本偏差的过程。

第三条按照公司授权体系上报审批。

第二章动态成本控制第四条应依据公司批准的项目完全成本预算及分解的目标成本，每双月编制动态成本控制表，并于双月月初的十个工作日内上报截止上月末的预算执行情况报表（报表格式详见附表1：**项目动态成本预算表）。

第五条公司合约采购部应从对成本控制有利的原则出发，审核当期发生的变更、洽商、签证等补充合同文件，以便动态把握和严格控制成本变化。

公司合约采购部应按合同要求对造价文件审核的准确性负责。

第六条规划设计部门应尽量减少导致成本增加的变更发生，对设计变更要进行认真的技术经济研究分析，避免由于变更的随意性而造成成本超标。

确定变更前须有合约采购部提供的造价增减分析意见。

规划设计部门应认真审核图纸，避免由于图纸不完善、错误以及各专业的图纸设计冲突等造成对成本控制的不利因素，应对图纸质量承担审核责任。

第七条工程管理部门在工程实施阶段要对现场工程签证中的工程数量承担第一审核责任，对材料设备（包括自行采购材料设备及施工方包工包料的材料设备）应严把质量关。

工程部门应监督检查现场工程材料、设备与合同要求质量标准一致。

工程部门应严格控制并尽量避免签发导致成本增加的工程签证。

第八条营销管理部门为配合客户销售而发起的设计变更应充分考虑该变更对成本带来的影响，应提前筹划，尽量避免工程返工而造成损失。

营销管理部门如以市场为导向提出设计变更，应详细进行成本、收益分析，以增加经济效益为衡量标准，避免盲目提出设计变更。

第九条洽商中要有相关专业工程师与部门负责人签字确认，洽商应有编制日期、实施日期、产生原因等事项的描述。

工程成本监控监理细则

工程成本监控监理细则一、前言在进行工程项目的实施过程中，成本控制是至关重要的一环。

良好的成本监控可以确保项目的经济效益和可持续性发展。

为此，本文将阐述工程成本监控的监理细则，旨在帮助管理者更好地实施成本控制和监管。

二、成本监控的目标1. 确保成本控制在整个工程项目中得到有效的实施。

2. 控制在预算范围内，避免超支。

3. 提高资源利用效率，降低成本。

4. 协助管理者制定决策，优化资源配置。

三、成本监控的基本原则1. 及时性原则：确保成本数据及时准确地收集、分析和反馈，以便及时作出决策。

2. 明确性原则：明确成本监控的责任、流程和方法，保证监控过程的准确性和一致性。

3. 精确性原则：采用科学合理的方法，准确计算和评估各项成本指标。

4. 监控性原则：通过监控成本的过程，发现问题、解决问题，并采取有效措施进行调整和纠正。

四、成本监控的具体方法1. 成本计划制定：制定详细的成本计划，包括工期内各阶段的成本预算和费用分配，确保成本管理的顺利推进。

2. 成本核算与分析：建立成本核算体系，记录和分析各项成本数据，包括直接成本、间接成本、管理费用等，以便进行成本控制和决策。

3. 成本比较与评估：对工程项目进行成本比较和评估，通过与预算、历史数据等进行对比，识别出成本偏差和异动因素，并进行分析和解决。

4. 成本变更管理：及时处理和管理工程变更对成本的影响，确保变更经过合理审批和成本分析，避免成本的无序增加。

5. 成本风险控制：识别和评估成本风险，制定相应的控制措施和应对策略，预防和减少不可预见的成本风险。

6. 成本监督报告：定期编制成本监督报告，向管理层和相关利益方及时汇报成本状况及分析，为决策提供参考依据。

五、成本监控的关键要点1. 成本数据的准确性和及时性：确保成本数据的真实可靠，并及时进行收集和汇总。

2. 成本分析的科学性和全面性：采用科学合理的方法进行成本分析，包括成本构成、成本结构、成本比较等。

3. 成本控制的有效性和实时性：通过成本监控，及时发现问题并采取相应措施进行调整和纠正。

目标成本及动态管理办法

目标成本及动态管理办法预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制项目目标成本及动态管理办法（试行版）成本合约部2007年6月1日项目目标成本及动态管理办法（试行版）1目的1.1加强项目成本控制，追求最大的经济合理性，确保项目经营目标的顺利完成，目标成本及动态管理是实施项目成本事前、事中控制的重要手段，同时也是进行项目可行性研究和评估的依据，是项目方案选择和工程设计的基础；1.2明确目标成本编制及过程动态管理的相关原则，执行流程及各级职责，使成本控制合理、有序、规范，并确定全员参与意识的全过程管理，最终形成行业成本优势，提升产品竞争力。

2范围2.1指集团公司下属的所有项目公司；3述语和定义3.1目标成本是公司基于市场状态，并结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标；3.2目标成本文件分为二部分《项目目标成本测算表》、《项目动态成本信息报告》。

4职责4.1成本合约部4.1.1负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。

4.1.2在项目开发前期，参与并审核项目投资成本估算。

4.1.3在设计阶段，参与初步设计和扩充图设计的评审，对设计概算进行审核，在指标控制方面与相关部门提供相关建议，为后续的成本控制作准备。

4.1.4负责目标成本中工程成本项目的目标编制：包括前期费用（除报批报建费用）、主体建安费用、公共管网配套费用、小区景观费用、小区公建配套费用。

4.1.5负责目标成本的动态跟踪和分析，造价分析。

4.1.6负责汇总目标成本，并报公司审批4.1.7在公司批准项目成本控制目标建议后，以公司名义正式下发项目公司。

4.1.8指导项目公司对目标成本进行分解。

4.1.9负责本管理办法的制订、修改、指导、解释与检查落实；4.2设计部4.21 参与可行性研究，提供详细的初步设计及概念设计方案。

4.2.2协调政府及相关规划配套部门的要求, 设计符合国家及地方性设计规范。