经理人修炼：罗兰贝格-中国企业八大管理咨询领域现状与解决方案
罗兰贝格中国企业管理咨询
•建立和健全目旳管理体系， 业绩评价制度和工资薪酬 体系
•设计长久鼓励方案（持股 计划、期权鼓励等）
•制定企业人才培训方案和 职业发展计划
•重新制定人力资源管理流 程（选拔、任命、招聘等）
•改善企业文化旳方案和措 施
•提供高级人才招聘职务
可预测旳项目成果
•员工工作效果和工作热 情提升 •人才流失率下降，企业 凝聚力加强 •建立一种鼓励旳工作环 境，有利于人才旳吸引 和长久发展
•购并后旳权力再分配问 题
•资源反复，挥霍严重
处理措施
•对购并双方企业旳关键 能力分析
•购并企业旳业务分析
•对购并企业旳组织构造、 企业文化分析
•购并成本和周期估算
•购并后整合方案旳设计
•制定购并后旳业务流程 重组方案
可预测旳项目成果
•对购并双方旳关键能力 确实认
•详尽旳购并方案旳设计
•购并方案实施计划旳制 定
•设计供给链体系，加速物料 周转，缩短供货期
可预测旳项目成果
•建立新旳生产组织流程
•建立新旳采购和物流管 理体系
•全方面提升产品质量
•降低采购成本、制造费 用、物料消耗，缩短交 货期
•建立电子商务（B2B） 业务模式
•建立新旳产品研发战略， 专利战略
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中国企业八大管理征询领域
发展战略
市场营销
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一、发展战略要处理旳四个问题 1、企业发展战略旳制定 2、企业业务发展目旳旳制定 3、产品竞争策略制定 4、市场进入战略（市场国际化、新业务进入等）
1
中国企业旳经典
•对市场环境和竞争格局 缺乏充分旳认识和分析
•盲目追逐市场热点，企 业投资过分多元化
我国管理咨询业存在的问题及改善策略
我国管理咨询业存在的问题及改善策略咨询产业从纵向可以划分为3个层次：即信息咨询业、管理咨询业和战略咨询业。
信息咨询业是咨询产业的基础层，主要从事市场信息调查、业集、整理和分析业务，为企业决策提供准确、完善的辅助信息。
管理咨询业是咨询产业的核心层，内容包括5个方面：第一是投资咨询，主要从事投资的可行性分析、项日论证等，现代著名的投资咨询公司有摩根斯坦利、高盛和美林等；第二是人力资源咨询，主要围绕企业的人力资源管理，如企业流程再造、薪资体系设计、基础管理体系建设、人力资源开发培训等；第三是营销咨询，主要是对企业市场营销的各种策略、营销组织体系进行设计或评价，此外也组织营销力-面的培训；第四是财务会计咨询，主要是为企业提供会计、审计、资产评估和税务等方面的咨询服务；第五是管理信息化咨询，是对企业管理系统进行一次全方位的改造，该领域国际上最著名的咨询公司就是安盛公司。
战略咨询是咨询产业中的最高层次，主要是为企业提供战略设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务，同时也面向政府提供政策决策。
由于从业风险较大，所以专业公司较少。
国际著名的战略咨询公司有麦肯锡、兰德、波士顿、罗兰贝格等。
世界各国的经验证明，管理咨询是一个相对于经济发展滞后的行业，而中国的经济已经经历了20年的高速增长，经济发展的客观规律在此时开始要求整个经济从单纯追求量的增长转变为量、质并重，这就为着眼于提高整个经济运行效率的咨询行业提供了更多的发展机遇。
更为重要的是，中国己经在很多重要的工业和消费品领域实现了计划经济到市场经济的转变，这就要求企业以独立的市场主体的身份在市场经济环境中进行公平的竞争。
可以预见，随着市场主体对于提高自身管理水平和减少专业人员成本两方面要求的提高，管理咨询在中国具有十分广阔的发展潜力。
我国咨询业尽管经过近20年的发展，有了民足的进步，但仍然存在不少问题，特别是一些中不型管理咨询公司，与客户之间的关系还停留在简单的一次性交易阶段。
中国管理咨询行业发展面临的问题及对策
中国管理咨询行业发展面临的问题及对策中国管理咨询行业发展面临的问题及对策一、管理咨询行业发展问题的提出经过多年的改革开放，中国的经济总量已跃居世界第二位，社会主义市场经济体制初步确立。
当前中国正处在经济转型期，而如何在转变传统经济增长方式的过程中实现突破成为国内企业面临的主要问题，应运而生的管理咨询行业对企业的作用显得愈发明显。
（一）管理咨询的界定管理咨询作为新兴行业发源于英、美，是由19世纪后期和20世纪早期的美国先驱以及20世纪20年代之后的英国管理思想家和商人建立起来的，在中国20世纪70年代后期改革开放实施之后传入中国。
通俗地讲，管理咨询就是管理医生。
由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，运用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案、指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。
（二）管理咨询的分类一般地根据不同的标准管理咨询有不同的分类。
根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询和单元型咨询。
所谓全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询，而单元型咨询是对企业的某一职能方面进行具体入的门槛低，导致管理咨询公司大量涌现。
随着竞争的加剧，它们纷纷通过降价吸引顾客，恶性竞争致使咨询市场产品质量低劣，加上从业人员素质参差不齐，导致咨询市场混乱。
3.中西方文化及实际情况的差异，影响先进管理咨询理念的引入。
管理咨询行业起源于西方发达国家，国外的一些管理咨询公司规模较大，管理体制较健全，咨询过程比较规范科学。
但是由于国外一些先进管理咨询理论和经验的形成和发挥作用有其特定的背景和条件，若对国外的先进理论及经验进行生搬硬套，用于国内企业，而不注重与具体实际相融合，那么可能会收效甚微甚至会适得其反。
（二）管理咨询业主客体方面1.企业对管理咨询缺乏认识。
国内大多数企业对管理咨询行业的认识有待提高，他们对于管理咨询能解够决什么问题、如何解决问题以及解决的程度缺乏正确的认识。
罗兰贝格 咨询报告
罗兰贝格咨询报告：step by step thinking 引言罗兰贝格咨询公司成立于1985年，是全球最大的管理咨询公司之一。
本报告将从“step by step thinking”（逐步思考）的角度，探讨罗兰贝格咨询公司在解决商业问题时的方法和策略。
逐步思考的重要性在商业领域中，决策的重要性不言而喻。
罗兰贝格咨询公司深知决策的复杂性和其对企业未来的影响。
因此，他们提出了逐步思考的方法，以确保每个决策都能够经过深思熟虑，并在实施过程中取得良好的效果。
逐步思考的过程包括以下几个步骤：1. 定义问题在解决商业问题之前，首先需要明确问题的本质和背景。
这一步骤非常重要，因为一个清晰而准确的问题定义将为后续的分析和解决提供指导。
2. 收集信息在确定问题后，罗兰贝格咨询公司会积极收集相关信息。
这包括市场趋势、竞争对手情况、客户反馈等。
通过收集信息，他们能够更好地了解问题的背景和当前情况，为后续的分析提供依据。
3. 分析数据通过收集的信息，罗兰贝格咨询公司将对数据进行详细分析。
这包括统计分析、趋势分析、模型建立等。
通过数据分析，他们能够揭示隐藏在数据背后的规律和趋势，为决策提供有力支持。
4. 制定解决方案基于问题定义和数据分析，罗兰贝格咨询公司将制定解决方案。
这可能涉及到组织结构调整、市场营销策略调整、产品创新等。
他们会根据问题的特点和客户的需求，提供一系列可行的解决方案供客户选择。
5. 实施方案一旦解决方案确定，罗兰贝格咨询公司将帮助客户实施方案。
他们会与客户密切合作，确保解决方案能够顺利落地，并达到预期效果。
在实施过程中，他们还会进行监测和评估，及时调整方案以应对变化。
6. 评估结果解决方案实施后，罗兰贝格咨询公司会进行结果评估。
他们会与客户一起回顾整个过程，分析方案的效果和成果。
这有助于总结经验教训，并为未来的决策提供经验参考。
逐步思考的优势逐步思考方法的优势在于能够确保决策的稳健性和可持续性。
通过逐步思考，罗兰贝格咨询公司能够从多个角度和层面来分析问题，降低决策的风险，并提供长期的解决方案。
中国企业八大管理咨询领域现状与解决方案.ppt
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组织机构和管理体系要解决的四大问题
组织的核心能力确定 管理体系方案设计
公司治理结构的方案设计
中国企业面临的 主要组织结构问
题
（控股公司）组织机构设计
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中国企业的典型组织结构问题与解决方案
中国企业的典型问题
罗兰贝格的解决方案
可预测的项目结果
• 经营决策盲目性大，普遍缺乏科 学的“专家”论证体系 • 公司治理缺乏监督和管理控制功 能 • 企业最高领导难以了解下属经营 单位的真实业绩 • 组织机构的建设不能快速响应业 务发展的需要（部门功能、集分权等 ） • 组织内的的部门功能界定不明确 ，导致职责权不对称 • 部门设置臃肿，人员福利庞大， 而真正能干的人不多，管理费用居高 不下 • “人治”多于“法治”，管理靠本能和 个人直觉，制度建设滞后
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收购兼并要解决的四大问题
购并策略制定
1
2 购并后整合潜力分析
收购兼并要 解决的四大问题
实施支持
4
3
购并后整合方案设计
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中国企业的典型问题和解决方法
中国企业的典型问题
罗兰贝格的解决方案
可预测的项目结果
• 对购并过分乐观，罔顾实际成本 • 过分注重并购的财务效应，不注 重业务整合 • 对购并对象的企业文化冲突估计 不足 • 购并者对被购并者的优越感，造 成后者的不合心态 • 双方沟通和消除整合顾虑的周期 过长 • 购并后的权力再分配问题 • 资源重复，浪费严重
• 对购并双方企业的核心能力分析 • 购并企业的业务分析 • 对购并企业的组织结构、企业文 化分析 • 购并成本和周期估算 • 购并后整合方案的设计 • 制定购并后的业务流程重组方案
中国管理咨询行业发展面临的问题和挑战
中国管理咨询行业发展面临的问题及对策一、管理咨询行业发展问题的提出经过多年的改革开放，中国的经济总量已跃居世界第二位，社会主义市场经济体制初步确立。
当前中国正处在经济转型期，而如何在转变传统经济增长方式的过程中实现突破成为国内企业面临的主要问题，应运而生的管理咨询行业对企业的作用显得愈发明显。
（一）管理咨询的界定管理咨询作为新兴行业发源于英、美，是由19世纪后期和20世纪早期的美国先驱以及20世纪20年代之后的英国管理思想家和商人建立起来的，在中国20世纪70年代后期改革开放实施之后传入中国。
通俗地讲，管理咨询就是管理医生。
由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，运用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案、指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。
（二）管理咨询的分类一般地根据不同的标准管理咨询有不同的分类。
根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询和单元型咨询。
所谓全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询，而单元型咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询；根据人员分类，管理咨询分为企业内部人员咨询和企业外部人员咨询；根据性质，管理咨询可以分为企业管理咨询与企业经营分析；另外网络时代衍生出来的行业就是管理咨询类型的软件，主要就是借助工具对企业进行管理，如管理123等。
（三）管理咨询行业存在的价值很多人形象地将管理咨询业比喻为政府和企业的“外脑”，其主要任务是诊断企业管理中存在的问题，并通过一定的方法找出原因，制定相应的切合实际的改善方案，并指导方案的具体实施，同时向企业传授先进的管理方法和理念，对企业管理层进行有目的培训，提升其管理技能和职业素养。
二、中国管理咨询业目前存在的主要问题（一）宏观环境方面1.管理咨询行业政策法规不健全。
中国的企业改革已进行了多年，但切实可行的现代企业管理制度仍未完善，企业经营过程中还存在着粗放经营、寻租等现象。
中国管理咨询行业现状
中国管理咨询行业现状随着中国经济的快速发展和企业竞争的激烈化，管理咨询行业在中国迅速兴起并得到了广泛应用。
管理咨询是指为企业提供专业的管理方面建议和服务的行业，它通过帮助企业改善组织结构、流程优化、人力资源管理等方面，提升企业竞争力和经营绩效。
中国管理咨询行业的发展可以追溯到上世纪80年代，当时国内外咨询公司开始进入中国市场。
然而，在中国的改革开放初期，由于中国企业对管理咨询的需求相对较低，管理咨询行业发展缓慢。
随着经济的快速发展和企业竞争的加剧，中国企业对管理咨询的需求逐渐增加，管理咨询行业也得到了长足发展。
中国管理咨询行业正处于高速发展阶段。
根据相关统计数据显示，中国管理咨询市场规模从2010年的约200亿元人民币增长到了2019年的约600亿元人民币，年均复合增长率超过20%。
管理咨询行业已经成为中国服务业中增长最快的领域之一。
中国管理咨询行业的发展受益于多重因素。
首先，中国企业对提升管理水平和提高竞争力的需求日益迫切。
随着市场竞争的加剧，中国企业意识到优化管理、提高效率的重要性，这促使了对管理咨询服务的需求增长。
其次，政府对管理咨询行业的支持力度不断加大。
政府出台了一系列政策措施，鼓励和支持管理咨询行业的发展，包括减税优惠、提供专业培训等。
此外，国内外管理咨询公司的竞争也推动了中国管理咨询行业的发展。
这些公司在行业经验、专业知识和资源方面具有优势，为中国企业提供了更好的管理咨询服务。
然而，中国管理咨询行业也面临一些挑战和问题。
首先，市场竞争激烈，行业内竞争对手众多。
中国管理咨询市场存在着许多大型国际咨询公司和国内咨询公司，它们在市场份额和品牌知名度方面具有较大优势，给中小型咨询公司带来了很大的竞争压力。
其次，管理咨询行业的服务质量参差不齐。
由于行业准入门槛相对较低，一些缺乏经验和专业能力的咨询公司也进入了市场，给企业和消费者带来了一定的风险。
此外，管理咨询行业的人才短缺也是一个亟待解决的问题。
罗兰贝格-民营企业管理咨询领域现状与解决方案-PPT精选文档22页
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发展战略要解决的四个问题
1
企业发展战略的制定
公司业务发展目 标的制订
4
发展战略
市场进入战略（市场国际化、新业务进入等）
3
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产品竞争策 略制定
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中国企业战略的关键问题和解决方案
中国企业的典型战略问题
罗兰贝格的解决方案
可预测的项目结果
• 对市场环境和竞争格局缺乏充分的 认识和分析
制度和工资薪酬体系 • 设计长期激励方案（持股计划、期权
激励等） • 制定企业人才培训方案和职业发展计
划 • 重新制定人力资源管理流程（选拔、
任命、招聘等） • 改善企业文化的方案和措施 • 提供高级人才招聘职务
• 员工工作效果和工作热情提高 • 人才流失率下降，企业凝聚力加强 • 建立一个激励的工作环境，有利于人
• 设定明确的产品定位和目标客户群 • 制定有针对性的市场营销方案 • 设计相应的营销组织和内部管理框架 • 设计营销控制管理办法 • 制定销售队伍管理办法和销售激励机
制 • 设计营销管理信息系统
• 对产品、市场、客户需求和竞争态势 有全面的理性认识
• 建立完整的市场营销体系和管理流程 • 完善的营销组织和健全的销售队伍 • 销售人员积极性提高，销量增长 • 销售费用和应收帐款的减少 • 产品市场份额的扩大和销售利润率的
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组织机构和管理体系要解决的四大问题
组织的核心能力确定 管理体系方案设计
公司治理结构的方案设计
中国企业面临的 主要组织结构问
题
（控股公司）组织机构设计
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中国企业的典型组织结构问题与解决方案
中国企业的典型问题
【企业咨询】RB - 民营企业管理咨询领域现状与解决方案
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组织机构和管理体系要解决的四大问题
组织的核心能力确定 管理体系方案设计
公司治理结构的方案设计
中国企业面临的 主要组织结构问
题
（控股公司）组织机构设计
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TTT
中国企业的典型组织结构问题与解决方案
中国企业的典型问题
罗兰贝格的解决方案
可预测的项目结果
• 经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的 “专家”论证体系
• 缺乏明确的IT功能战略，未将IT作为 业务运作的平台
• 企业的业务、组织机构和人力资源未 能跟随电子商务战略的需要进行调整
• 电子商务未被融入公司业务运作 • 低估电子商务模式的投资和周期 • 缺乏电子商务运作的人才 • 缺乏电子商务营销理念
• 分析企业业务运作特点和IT需求 • 评估引入电子商务模式的影响 • 制定针对性的电子商务战略 • 对企业的电子商务解决方案进行评估
任、岗位要求以及工作业绩挂钩 • 缺乏对人才的长期培养机制，员工难
以看到事业前程 • 人才的选拔、任命、晋升等缺乏科学
依据，主观因素太大 • 缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形
式主义
• 通过调查、访谈分析员工心态，明确 人力资源管理中的问题所在
• 制定完善的岗位职责描述 • 建立和健全目标管理体系，业绩评价
• 公司治理缺乏监督和管理控制功能 • 企业最高领导难以了解下属经营单位
的真实业绩 • 组织机构的建设不能快速响应业务发
展的需要（部门功能、集分权等） • 组织内的的部门功能界定不明确，导
致职责权不对称 • 部门设置臃肿，人员福利庞大，而真
正能干的人不多，管理费用居高不下 • “人治”多于“法治”，管理靠本能和个
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罗兰贝格咨询战略风险
罗兰贝格咨询战略风险罗兰贝格咨询是一家全球领先的管理咨询公司，致力于为各行业的企业提供战略咨询和管理解决方案。
在现今复杂多变的商业环境中，有效管控战略风险对于企业的可持续发展至关重要。
本文将探讨罗兰贝格咨询在战略风险管理方面的经验和方法，以及在此领域取得的卓越成就。
一、战略风险的定义与重要性战略风险是指企业在决策和实施战略时面临的不确定性和潜在的负面影响。
随着市场竞争的加剧和环境复杂性的增加，战略风险对企业的生存和发展产生了越来越大的影响。
合理、有效地管理战略风险，能够帮助企业减少风险损失，优化资源配置，提高决策的准确性和灵活性。
二、罗兰贝格咨询的战略风险管理方法1. 有效风险评估与监控罗兰贝格咨询通过系统化的风险评估工具和方法，对企业面临的战略风险进行全面、深入的分析。
他们将战略风险分为内部风险和外部风险，并结合客户的具体情况制定相应的监控指标和预警机制。
通过及时跟踪和监测关键指标，客户能够更好地应对风险挑战，防患于未然。
2. 制定战略应对与管理计划在对战略风险进行有效评估的基础上，罗兰贝格咨询帮助企业制定战略应对与管理计划。
他们将企业的战略目标、资源配置和风险管理相结合，确保企业在实施战略时能够做到有备无患。
通过建立灵活的战略执行机制，企业能够及时调整和优化战略，并在不确定的环境中保持竞争优势。
3. 培训和知识共享罗兰贝格咨询注重培训和知识共享，在战略风险管理方面积极开展专题培训和研讨会，提高员工对战略风险的认知和应对能力。
同时，他们通过行业洞察、案例分享等方式，向广大企业传授战略风险管理的最佳实践，促进行业的共同进步。
三、罗兰贝格咨询的卓越成就凭借其专业的咨询能力和丰富的经验，罗兰贝格咨询在战略风险管理领域取得了卓越成就。
他们为众多企业提供了精细化的风险评估和管理方案，并帮助客户优化资源配置，提高决策效率。
与此同时，罗兰贝格咨询通过持续不断的创新和学习，不断提高自身在战略风险管理领域的竞争力，为更多企业的发展贡献力量。