第二讲企业组织结构
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企业组织结构课件ppt
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
案例讨论
案例4-3 转个身就行 古希腊哲学家赫拉克利特说，上坡的路和下坡的路是一条 路。怎么来理解呢？简单说，就是转个身，上下坡也就改变 了。 网上有这样一个故事：有两个镇给失业家庭发放50美元补 助，一个镇称之为“救济金”，另一个镇称其为“保险金”。 前一个镇的失业家庭觉得50美元太少，于是就充满了抱怨， 并期待政府帮忙安排工作；另一个镇的失业家庭觉得从此有 了保险，没有后顾之忧，便开始努力去争取工作岗位。50美 元是相同的，但效果却是大相径庭。
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
企业变革的阻力
克服变革阻力的方法： ①说服并动员尽可能多的员工参加到变革中去，增加变革的 认同感； ②进行教育和加强沟通，提高对变革的认知并保存信息畅通； ③变革要采取逐步展开的方式，有助于员工对变革的适应； ④认真分析变革的有利因素和不利因素，争取得到绝大多数 员工的拥护和支持。
案例讨论
案例4-1 Dupont公司的组织发展 在Dupont公司的发展中，其安全理念对于公司的组织 结构带来了什么变化？其组织变革的过程对于你有什么启迪？ 为什么？ 案例4-2民生银行的事业部改革 如何看待民生银行的组织变革对组织绩效的影响？这次 变革解决了民生银行的什么问题呢？2010年以来，民生银行 发生了哪些变化呢？
企业变革与发展
企业变革的原因主要在于企业的需求和内部、外部环境 的发展变化。 ➢ 外部环境影响因素：
社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价 值观的变化等。
《企业组织架构》课件
权利平衡原则
总结词
平衡各部门的权利与责任
详细描述
组织架构设计中应平衡各部门的权利与责任，确保各部门在拥有适当权利的同时 承担相应的责任，避免权利过于集中或责任不明确的情况发生。
专业化原则
总结词
实现专业化的分工与协作
详细描述
组织架构设计应遵循专业化原则，根据工作内容和性质进行分工，设立专业化的部门和岗位，提高员工的专业技 能水平，促进团队协作和企业整体竞争力的提升。
事业部制组织架构
总结词
分权管理、自主经营、灵活应对、创新发展
详细描述
事业部制组织架构是一种分权管理的组织形 式，将组织划分为若干个事业部，每个事业 部拥有相对独立的经营自主权，能够灵活应 对市场变化。这种架构形式有利于激发事业 部的创新和发展活力，但也可能导致资源分 散和内部竞争。
矩阵型组织架构
总结词
专业分工、部门细分、资源共享、协同 合作
VS
详细描述
职能型组织架构是以专业分工为基础，将 组织划分为不同的职能部门，如人力资源 、财务、市场等。各部门在各自领域内独 立运作，同时又需要与其他部门协同合作 ，实现资源共享。这种架构形式有利于提 高工作效率和专业水平，但可能导致多头 领导和沟通障碍。
华为的组织架构
总结词
全球化布局
详细描述
华为的组织架构适应全球化的发展趋势，通过在全球范 围内布局研发、生产和销售等环节，实现资源的优化配 置和高效利用。华为的全球化布局有助于提高企业的国 际竞争力和市场影响力。
腾讯的组织架构
总结词
扁平化管理
详细描述
腾讯的组织架构注重扁平化管 理，减少管理层级、加强跨部 门协作。腾讯通过建立敏捷的 产品团队和跨部门协作机制， 提高产品的研发线型组织架构
企业组织结构企业组织结构课件
THANKS
克服方法
通过有效的沟通、激励和培训，以及寻求高 层领导的支持来克服变革阻力。
组织结构变革的步骤与策略
诊断评估 对企业现有组织结构进行全面评估， 识别存在的问题和变革需求。
制定方案
根据评估结果，制定详细的变革方案， 包括目标、时间表和实施计划。
试点推行
先在小范围内试点变革，根据实施情 况调整方案，降低风险。
效实施。
市场竞争的加剧促使企业优化 组织结构，提高效率和竞争力。
法律法规
法律法规的变化可能要求企业 调整组织结构以满足合规性要
求。
组织结构变革的阻力与克服
员工抵制
员工对变革可能产生的不确定性和失去现有 利益的担忧。
领导力不足领ຫໍສະໝຸດ 者缺乏推动变革的决心和能力。组织惯性
企业长期形成的组织文化和惯性思维对变革 的阻碍。
权责对等原则
各部门和岗位应具有明确的权 力和责任，权责要对等，避免
出现权责不明的现象。
组织结构设计步骤
职能分析
对企业的各项职能进行梳理和 分析，确定各职能的优先级和 重要性。
职权分配
根据各部门的工作性质和任务 特点，合理分配职权，确保各 部门能够高效运转。
明确企业战略目标
在组织结构设计之前，需要明 确企业的战略目标和发展方向。
力。
案例五：亚马逊的组织结构
要点一
总结词
要点二
详细描述
客户为中心、扁平化管理
亚马逊的组织结构以客户为中心，注重客户体验和服务质 量。公司采用扁平化的管理方式，减少了层级和官僚主义， 提高了决策效率和创新能力。同时，亚马逊也注重数据分 析和科学管理，通过数据驱动的方式优化业务流程和资源 配置。这种组织结构使得亚马逊能够不断提高运营效率和 服务水平，保持竞争优势。
《企业的组织结构》PPT课件
2021/4/23
3． 直线职能制组织形式
• 直线职能制又称直线参谋制，生产区域制或生产 区域管理制。它是直线制和职能制相结合的一种 新的组织形式。
• 其特点是既按统一指挥原则建立直线指挥系统， 又按职能分工原则建立职能管理系统。直线领导 机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权 和对下属的指挥权，并对自己部门的工作负全部 责任，而各级职能机构或人员服从上级和同级行 政领导人的指挥，充当他们的参谋和助手，对下 属部门仅行使服务和参谋职能，无权进行指挥。
2021/4/23
• 除以上四种组织结构以外，还有矩阵制组 织形式、模拟分散管理组织形式、多维立 体制组织形式等。
• 在以上四种组织形式中，我们给出的是整 个公司的组织形式，而车间只是处于该组 织的一部分，车间作为大公司的一个子公 司，或一个项目部来看待，那么它的组织 形式一般采用职能制组织形式或直线制职 能制组织形式。
• （3）职能机构的专业管理作用得到充分发挥，减 轻了直线领导人的工作负担；
• （4）管理职能分工的优点，使各管理者的选用和 培养变得容易。
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职能制组织结构所存在的缺点：
• （1）多头领导容易出现命令的重复和矛盾从而引 起组织活动的混乱和纪律的松弛；
• （2）直线人员和职能部门的职责权限难以划分清 楚，容易产生争权卸责现象；
厂长
车间主任
车间主任
班组长
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班组长
车间主任 班组长
直线制组织的优点主要表现在：
• （1）组织结构简单明了，组织费用较低； • （2）权力集中，指挥管理统一，不易扯皮； • （3）各级主管人员的职责、权限及任务很明确，
工作内容及职责范围清晰； • （4）信息沟通快捷决策迅速容易把握机会； • （5）上司便于直接对下属进行业务指导，并且上
3． 直线职能制组织形式
• 直线职能制又称直线参谋制，生产区域制或生产 区域管理制。它是直线制和职能制相结合的一种 新的组织形式。
• 其特点是既按统一指挥原则建立直线指挥系统， 又按职能分工原则建立职能管理系统。直线领导 机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权 和对下属的指挥权，并对自己部门的工作负全部 责任，而各级职能机构或人员服从上级和同级行 政领导人的指挥，充当他们的参谋和助手，对下 属部门仅行使服务和参谋职能，无权进行指挥。
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• 除以上四种组织结构以外，还有矩阵制组 织形式、模拟分散管理组织形式、多维立 体制组织形式等。
• 在以上四种组织形式中，我们给出的是整 个公司的组织形式，而车间只是处于该组 织的一部分，车间作为大公司的一个子公 司，或一个项目部来看待，那么它的组织 形式一般采用职能制组织形式或直线制职 能制组织形式。
• （3）职能机构的专业管理作用得到充分发挥，减 轻了直线领导人的工作负担；
• （4）管理职能分工的优点，使各管理者的选用和 培养变得容易。
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职能制组织结构所存在的缺点：
• （1）多头领导容易出现命令的重复和矛盾从而引 起组织活动的混乱和纪律的松弛；
• （2）直线人员和职能部门的职责权限难以划分清 楚，容易产生争权卸责现象；
厂长
车间主任
车间主任
班组长
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班组长
车间主任 班组长
直线制组织的优点主要表现在：
• （1）组织结构简单明了，组织费用较低； • （2）权力集中，指挥管理统一，不易扯皮； • （3）各级主管人员的职责、权限及任务很明确，
工作内容及职责范围清晰； • （4）信息沟通快捷决策迅速容易把握机会； • （5）上司便于直接对下属进行业务指导，并且上
第二讲 组织结构性质
本公司设定成本基准 ,并分析成本差异 ,以实现控制成本的目的
本公司对员工的工作绩效进行正式评估
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3、组织结构中的集权与分权（decentralization ）
含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。
分权意义
（1）管理者个人能力有限 （2）组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 （3）通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的
委员会(或例会)制度 各部门决策配合 各部门决策沟通
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三、组织效能organizational effectiveness
从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效 益的标准。”——美国著名组织学家查理斯· 佩罗（Charles Perrow） 组织效能就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 （1）目标方法 （2）系统资源方法
机器设备使用决策 普通员工工作任务分配决策 工作程序决策
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4、协调（整合） (integration)
协调机制的主要形式有任务小组( task forces) 、 委员会、 项目团队等。 Miller 和Droge (1986)提出了两种协调机制:结构型协调机制和流程型协调机制。
（1）横向性差异
所谓的水平分化是指将组织要执行的任 务进一步加以区分的方式。例如，组织 是让训练有素的专家去执行一揽子任务， 还是将任务分割得很细，以便非专业人 员也能够执行。
（1）横向性差异
含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作 性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之
《企业管理与企业文化》(第一单元第二讲+企业的法律形式和组织结构)1
企业及其经营模式企业管理与企业文化企业的 法律形式 分类公司制企业无限责任公司 有限责任公司 股份有限公司个体企业合伙制企业在市场经济条件下，企业是法律上和经济上独立的经济实体，它拥有在一定的法律形式下自主经营和发展所必需的各种权利。
按投资人的出资方式和责任形式：个体企业✓由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业。
业主个人享有企业的全部经营所得，同时对企业的债务负有完全责任✓企业规模较小，内部管理机构简单，经营方式灵活✓数量庞大，但由于规模较小，发展能力有限，在整个经济中不占有支配地位合伙制企业✓由两人或两人以上按照协议投资共同经营、共负盈亏的企业✓财产由全体合伙人共有，财产的无限连带责任✓适于资产规模较小、管理不复杂、不需要设专门管理机构的行业，以及一些营业资金需要量较小、工作业务涉及资金量较大、个人信誉非常重要的行业✓特殊普通合伙企业区别于普通合伙企业公司制企业：是由两个或两个以上股东出资，能够独立地对自己经营的财产行使民事权利、承担民事义务的组织无限责任公司有限责任公司股份有限公司必须由两个以上的股东所组成，而且股东必须是自然人，股东对公司债务负无限连带责任。
由两个或两个以上的有限股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的公司制企业。
由一定人数以上的发起人设立，全部注册资本由等额股份构成，并通过发行股票或股权证筹集资本，且股东以其认购的股份为限对公司的债务承担有限责任，公司以其全部财产对公司的债务承担责任。
第6页：练一练概念•为了实现组织的目标，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次的构成方式。
重要性✓是实现企业生产经营目标的基本保证✓也是企业提高管理效率的前提条件形式☐简单：✓直线制、职能制、直线职能制等✓企业规模较小、产品品种单一☐复杂：✓事业部制、矩阵制等✓企业规模较大、产品品种较多直线制：✓企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，没有职能机构，下级只接受一个上级的指令，上级对所属下级单位的一切问题负责✓特点：低复杂性、低正规化、高度集权（职权集中在一个人手中）厂长车间主任车间主任组长操作工人操作工人组长车间主任职能制：✓在各级行政主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
企业组织结构(最新整理).ppt
售
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
事业部制的特点
优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精 力考虑全局问题；实行独立核算，更能发挥经 营管理的积极性；各部之间比较和竞争有利于 企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容 易协调。
缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管 理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考 虑自身的利益,影响合作。
管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V. A. Graicunas（1933
年）一个公式：
N n(2n1 n 1)
式中n表示直接管辖的人数，N为人员之 间的结构关系数。
二、管理幅度
影响管理幅度的因素 1. 领导的能力 2. 下级的素质 3. 授权的明确 4. 计划的周全 5. 政策的稳定 6. 信息的畅通 7. 管理问题的复杂程度 8. 组织的内聚力
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有 一定的决定权和对所属下级的指挥权
职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋， 只能进行业务指导。
职能科室 车间主任
工厂经理 车间主任
职能科室
班组长
班组长
图4-3 直线参谋制组织形式
职能科室 车间主任 职能科室
班组长
直线参谋制特点
优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又 可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各 专业管理机构的作用。
第三节 组织结构设计的权变思想
权变组织理论的核心在于把组织看作是一 个有机的“系统”。整个系统的能力有赖 于每一个子系统的能力。
一个组织的结构和职能必须以组织所处的 外部或内部的环境因素为基础。
一、权变组织理论考虑的影响因素
组织规模 经营战略 技术 成员个性 目标一致性 系统状态 决策层次 环境稳定性
企业组织结构ppt企业组织结构
最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P Jr Sloan于1924年提出的 它是一种高度 层集权下的分权管理体制 它适用于规模 庞大 品种繁多 技术复杂的大型企业;是 国外较大的联合公司所采用的一种组织 形式
事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏 的一种形式;
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好
一 部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目 标和单位目标选择有利的部门化方法 一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程
一 组织成长的演化和变革模型
美国组织学家 哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年 龄 组织的规模 组织演化的各个阶段 组 织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
动
业
业
事
机
部
部
业
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办
人
务
公
事
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图4-4 事业部式组织结构举例
事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏 的一种形式;
总裁
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事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好
一 部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目 标和单位目标选择有利的部门化方法 一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程
一 组织成长的演化和变革模型
美国组织学家 哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年 龄 组织的规模 组织演化的各个阶段 组 织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
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图4-4 事业部式组织结构举例
企业管理概论课件之第二篇：企业组织结构.
• 分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全体成员共同努力， 分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围，即明 确干什么的问题，同时有分工就有协作；
• 弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部 和外部条件的变化而变化。
4-5、基于信息技术的新型组织结构
⑴ 柔性团队
• 团队结构的柔性化是指在组织结构上不设置固定的和正式 的组织结构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团 队式组织。柔性化的目的是使一个组织的资源得到充分利 用，增强企业对环境动态变化的适应能力，它表现为集权 和分权的统一、稳定和变革的统一。
• [4]心理的观点：组织成员根据自己特定的地位，扮演一定的 角色，并由此构成的等级体系的人际关系网络，同时，成员明 确自己的归属，成员之间在心理上发生共鸣，产生一定的情感、 意识以及对目标的认同，并能彼此相容，有着接近或一致的价 值观念和规范。
• 强调协调。
• 代表性定义：组织是两人以上有意识的协调力量和活动的合作 系统；组织并非单纯的集团，而是协力关系，是人与人之间相 互作用的体系（巴纳德）。
• [4]按组织人数多少的不同（卡普勒）：小型组织，3~30人； 中型组织，30~1000人；大型组织，1000~4.5万人。
• [5]按组织对环境的不同适应（伯恩斯和斯多克）：机械组织； 有机组织。
机械组织：结构层次高，高度正规化，自上往下明确的命令链， 集权化程度高。
有机组织：结构层次扁平，工作采取多功能、跨等级的团队进 行，组织正规化程度低，信息自由流通，员工参与决策多， 分权化。
• 一个企业不管其人、财、物等资源多么丰富，总是需要经过一 定的组织活动才能产生综合使用效益。组织之于企业，就象人 的骨骼系统之于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要 条件。实践证明，良好的组织可以奠定企业腾飞的基础，不良 的组织不仅会造成机构臃肿、人浮于事，还会带来无休止的扯 皮、冲突和内耗，影响企业的生存和发展。
• 弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部 和外部条件的变化而变化。
4-5、基于信息技术的新型组织结构
⑴ 柔性团队
• 团队结构的柔性化是指在组织结构上不设置固定的和正式 的组织结构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团 队式组织。柔性化的目的是使一个组织的资源得到充分利 用，增强企业对环境动态变化的适应能力，它表现为集权 和分权的统一、稳定和变革的统一。
• [4]心理的观点：组织成员根据自己特定的地位，扮演一定的 角色，并由此构成的等级体系的人际关系网络，同时，成员明 确自己的归属，成员之间在心理上发生共鸣，产生一定的情感、 意识以及对目标的认同，并能彼此相容，有着接近或一致的价 值观念和规范。
• 强调协调。
• 代表性定义：组织是两人以上有意识的协调力量和活动的合作 系统；组织并非单纯的集团，而是协力关系，是人与人之间相 互作用的体系（巴纳德）。
• [4]按组织人数多少的不同（卡普勒）：小型组织，3~30人； 中型组织，30~1000人；大型组织，1000~4.5万人。
• [5]按组织对环境的不同适应（伯恩斯和斯多克）：机械组织； 有机组织。
机械组织：结构层次高，高度正规化，自上往下明确的命令链， 集权化程度高。
有机组织：结构层次扁平，工作采取多功能、跨等级的团队进 行，组织正规化程度低，信息自由流通，员工参与决策多， 分权化。
• 一个企业不管其人、财、物等资源多么丰富，总是需要经过一 定的组织活动才能产生综合使用效益。组织之于企业，就象人 的骨骼系统之于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要 条件。实践证明，良好的组织可以奠定企业腾飞的基础，不良 的组织不仅会造成机构臃肿、人浮于事，还会带来无休止的扯 皮、冲突和内耗，影响企业的生存和发展。
企业组织系统之企业组织架构图PPT课件
？？？？？
组织架构图人员级别对应。（生产、技术、研发） 一级生产按时产。（生产、技术、研发主任） 二级生产做检验。（生产、技术、研发经理） 三级生产做标准。（生产、技术、研发总监） 四级生产做开发。（生产、技术、研发事业部总经理）
CHENLI
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企业组织系统之 企业组织架构图
PART 1 PART 2
CHENLI
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本节课要点
1、组织架构的四层并列关系。 2、组织架构图的职级对应。 3、企业组织架构规划的动态性宣导。 4、分子公司式组织架构图。 5、分子公司平行扩张的准备工作。 6、组建事业部的准备工作。 7、事业部制组织架构图。 8、组织架构图规划时的注意事项。
CHENLI
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THANKS
CHENLI15ຫໍສະໝຸດ 企业组织系统之 企业组织架构图
PART 1 PART 2
？？？？？
组织架构图： 在不同的公司、不同的发展时期，阶段性变化不同。
CHENLI
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企业组织系统之 企业组织架构图
PART 1 PART 2
组织架构图设计注意事项
1、组织架构图可以是一张表，也可以是多张表。 2、组织架构图要精确到岗。 3、组织架构图要非常严谨，没有的岗位可以用虚线表达。规划 未来需要开设的机构和岗位，也是为岗位规划晋升通道。 4、组织架构职能划分，有三大类： 4.1、销售类：门店、市场、招商、渠道。 4.2、产品类：采购、生产、研发、技术、评估、鉴定。 4.3、支持类：行政、财务、人事、后勤、办公室。
股东由2-50人组成。 注意事项： 1、其股东不允许退资，可以回购。 2、一般资金入股，只是产权比例一般不超过20%。 3、高管人员给予或接受注册股时要签订详细合同。
现代企业组织结构教材(PPT 48张)
（1）组织结构的五种协调机制：
相互协调
直接监督
过程标准化 成果标准化 技能标准化 相互调整
图1 协调机制的发展
（2）组织结构的五个基本组成部分：战略高层、直线 中层、工作核心层、技术专家结构、辅助人员。
战略高层 直 线 中 层 生产运作核心层
图2 组织结构五个基本构成部分
（3）五种流程系统： 1）正式的权力系统：即行政指挥系统。 2）规章制度流程系统：表明生产活动、信息传递活动和决 策活动的流程。 3）非正式沟通的流程系统：组织成员间灵活的相互联系和 交流。 4）工作群体流程系统：小集团和沟通网之间的交往关系。 5）特殊决策流程系统：由于进行特殊的非程序性决策引起 的工作上的联系或人际交往。
章现代企业组织结构
科学合理的组织结构才能使组 织行为更有效－－题记
本章内容
第一节 企业组织结构概述 第二节 企业组织结构理论 第三节 现代企业组织一、组织结构的含义
1、组织机构的内涵 组织结构是为了完成组织目标而设计的，是组织 内各构成要素以及他们之间的相互关系。是对组织复 杂性、正规化和集权化的一种度量。它涉及管理幅度 和管理层次的确定、机构设置、管理职能划分、管理 职责和权限认定及组织成员之间的相互关系等。其本 质是组织好员工协作的关系。
2、组织结构的关键要素： （1）管理层次和管理幅度。管理层次表明企业组织 结构纵向复杂程度，管理幅度表明上级直接领导的下 级人数。二者成反比例关系。如扁平化的组织中管理 层次少而管理幅度较大。 （2）部门的组合。企业中各部门的组合构成企业组 织的横向结构。 （3）组织的运行机制。运行机制指控制程序、信息 系统、奖惩机制等各种规范化的规章制度等。运行机 制的确立有助于更清楚向职工表达组织的要求和期望。
相互协调
直接监督
过程标准化 成果标准化 技能标准化 相互调整
图1 协调机制的发展
（2）组织结构的五个基本组成部分：战略高层、直线 中层、工作核心层、技术专家结构、辅助人员。
战略高层 直 线 中 层 生产运作核心层
图2 组织结构五个基本构成部分
（3）五种流程系统： 1）正式的权力系统：即行政指挥系统。 2）规章制度流程系统：表明生产活动、信息传递活动和决 策活动的流程。 3）非正式沟通的流程系统：组织成员间灵活的相互联系和 交流。 4）工作群体流程系统：小集团和沟通网之间的交往关系。 5）特殊决策流程系统：由于进行特殊的非程序性决策引起 的工作上的联系或人际交往。
章现代企业组织结构
科学合理的组织结构才能使组 织行为更有效－－题记
本章内容
第一节 企业组织结构概述 第二节 企业组织结构理论 第三节 现代企业组织一、组织结构的含义
1、组织机构的内涵 组织结构是为了完成组织目标而设计的，是组织 内各构成要素以及他们之间的相互关系。是对组织复 杂性、正规化和集权化的一种度量。它涉及管理幅度 和管理层次的确定、机构设置、管理职能划分、管理 职责和权限认定及组织成员之间的相互关系等。其本 质是组织好员工协作的关系。
2、组织结构的关键要素： （1）管理层次和管理幅度。管理层次表明企业组织 结构纵向复杂程度，管理幅度表明上级直接领导的下 级人数。二者成反比例关系。如扁平化的组织中管理 层次少而管理幅度较大。 （2）部门的组合。企业中各部门的组合构成企业组 织的横向结构。 （3）组织的运行机制。运行机制指控制程序、信息 系统、奖惩机制等各种规范化的规章制度等。运行机 制的确立有助于更清楚向职工表达组织的要求和期望。
第二讲企业组织结构
导的缺陷 • 缺点： 职能层与管理层协调有难度 • 适用范围：中型企业
4、事业部制组织结构形式
•总经 理
•人事 部
•财务 部
•开发 部
•投资 部
•事业 部
•事业 部
•事业 部
•工厂 A
•工厂 B
•技术 部
•销售 部
•采购 部
事业部制组织结构
• 特点：集中决策，分散经营 • 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领
• 部门化 • 管理幅度 • 集权与分权 • 直线与参谋
（一）部门化
管理劳动的分工
➢ 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动 的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务
➢ 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理 系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的 位置，规定各层次管理人员的职责和权限
部门化：
➢ 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若 干个相互依存的基本管理单位
一、企业组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线职能制（直线参谋制） • 事业部制 • 矩阵结构
1、直线制组织结构形式
•车间主 任
•班组 •班组
•厂 长
•车间主 任
•车间主 任
•班组 •班组 •班组 •班组
直线制组织结构
• 特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责
• 优点：统一指挥、垂直领导 • 缺点：对最高领导要求高 • 适用范围：小型企业，技术、产品单一
影响管理幅度的因素
主管和下属的工作能力 工作的内容和性质
➢ 主管所处的管理层次 ➢ 下属工作的相似性 ➢ 计划的完善程度
工作条件
➢ 助手的配备情况 ➢ 信息手段的配备情况 ➢ 工作地点的相近性
4、事业部制组织结构形式
•总经 理
•人事 部
•财务 部
•开发 部
•投资 部
•事业 部
•事业 部
•事业 部
•工厂 A
•工厂 B
•技术 部
•销售 部
•采购 部
事业部制组织结构
• 特点：集中决策，分散经营 • 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领
• 部门化 • 管理幅度 • 集权与分权 • 直线与参谋
（一）部门化
管理劳动的分工
➢ 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动 的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务
➢ 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理 系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的 位置，规定各层次管理人员的职责和权限
部门化：
➢ 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若 干个相互依存的基本管理单位
一、企业组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线职能制（直线参谋制） • 事业部制 • 矩阵结构
1、直线制组织结构形式
•车间主 任
•班组 •班组
•厂 长
•车间主 任
•车间主 任
•班组 •班组 •班组 •班组
直线制组织结构
• 特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责
• 优点：统一指挥、垂直领导 • 缺点：对最高领导要求高 • 适用范围：小型企业，技术、产品单一
影响管理幅度的因素
主管和下属的工作能力 工作的内容和性质
➢ 主管所处的管理层次 ➢ 下属工作的相似性 ➢ 计划的完善程度
工作条件
➢ 助手的配备情况 ➢ 信息手段的配备情况 ➢ 工作地点的相近性
第二讲__计划、组织、领导与控制
目标管理——白兔子得马拉松冠军的秘密
兔子王国每年进行马拉松比赛，参加比赛的有白兔子、 黑兔子、花兔子、长毛兔等，每只兔子选手在赛前都 经过了精心的准备与训练。 今年的比赛开始了，白兔子“一兔当先”冲了出去， 一路领先，获得了冠军。兔子记者采访白兔子，问到： “白兔子先生，您是如何获得冠军的呢？”白兔子深 沉地说：“我跑马拉松是依靠智能。” 兔子记者很困惑，跑马拉松是依靠体力，依靠耐力， 怎幺是依靠智能呢？看来白兔子是在卖关子。 第二年，白兔子依然得了冠军，第三年依然是这样， 面对兔子记者的提问，白兔子的回答都是一样的。第 四年，还是白兔子得到了冠军，兔子记者又去采访他。
组织与组织工作 30
4、目标管理的过程
目标体系的制定
目标的实施
目标评估
组织与组织工作
31
5、目标管理的要求—SMART
目标难度适宜——合适偏高 目标要具体（Specific)且可计量（Measurable) 下属接受目标（Acceptable):上下结合，目标 的实施者参与目标的制定 结果导向（Result-oriented) 有时间限制（Time specific) 明确的责任人（Who,for Whom) 资源保障 实施过程自主，结果定期反馈
滚动式计划编制示意图
组织与组织工作 25
目标管理法（MBO）
目标的性质 目标管理的实质 目标管理法的基本思想 目标管理的过程 目标的设臵
组织与组织工作
26
1、目标的性质
目标网络：目标与计划往往形成一个预 期结果和事件的网络图。目标与计划很 少是直线型的，一个目标实现后，紧接 其后的可能不只一个，目标与计划形成 一个连锁的网络。 目标的多样性：应分清主次 目标的层次性
第二讲投资银行的组织结构和体制模式
2023/5/7
第二讲投资银行的组织结构和体制模 式
• 在投资银行的组织形态上，各国规定不一样。目 前，世界上只有比利时、丹麦等少数国家的投资 银行仍限于合伙制；德国和荷兰虽然法律允许可 有不同的组织形态，但事实上只有合伙制；中国 香港、马来西亚、新西兰、南非等大多数国家和 地区允许投资银行采取合伙制和公司制；新加坡 、巴西等国则只允许采取股份公司制。但从投资 银行比较发达的美、欧、日等国家和地区来看， 公司制是具有典型意义的投资银行组织结构形式 。
，并先后上市，许多大的投资银行都已经 实现了这一转变。摩根·斯坦利于1970年改 制，并于1986年上市，美林、贝尔·斯·第恩 斯和高盛德分别于1971年、1985年和1999 年先后成为上市公司。
2023/5/7
第二讲投资银行的组织结构和体制模 式
• 简单来说，投资银行组织形态演变的原因是：合伙制对投 资银行来说不是一种有效率的组织形态。具体来说，又有 三种可能：
• 发行审核委员会 • 主要职责
– 起草证券期货市场有关法律法规 – 垂直领导全国证券期货监管机构 – 证券的发行、上市、交易、托管和结算 – 监管境内期货合约的上市、交易和结算 – 规定监管境内机构从事境外期货业务 – 管理证券期货交易所 – 监管证券公司、基金公司
第二讲投资银行的组织结构和体制模 式
2023/5/7
第二讲投资银行的组织结构和体制模 式
二、 投资银行业结构
• （一）投资银行的行业结构
– 超级投资银行 规模最大 实力最强 国际声誉卓著 – 主要投资银行 规模较大 业务多样化、国际化 – 次级投资银行 依托本国金融中心，为特殊群
体服务
– 地区性投资银行 以某一地区为主要服务范围 – 专业性投资银行 以某一专门领域为服务范围 – 商人银行 进行与兼并收购有关的融资业务
企业组织结构和部门职能概述
企业组织结构和部门职能概述企业组织结构和部门职能概述一、企业组织结构企业组织结构是指企业在组织管理上所形成的组织规模、层次、联系和分工等方面的具体体现。
它是企业在一定的生产经营环境中，为实现企业的目标，合理组织和分工的结果。
企业组织结构一般包括功能结构、地域结构、产品结构和市场结构等。
1.功能结构：功能结构是按照企业业务功能的不同，将企业划分为不同职能部门，每个职能部门负责特定的业务功能，在实施业务过程中进行协调和配合。
2.地域结构：地域结构是按照企业在不同地区经营业务的范围，将企业划分为不同地域部门，在不同地区设立分支机构来进行管理和协调。
3.产品结构：产品结构是按照企业经营的产品线和产品种类，将企业划分为不同产品部门，每个产品部门负责特定产品的研发、生产和销售等工作。
4.市场结构：市场结构是按照企业的市场定位和市场划分，将企业划分为不同市场部门，每个市场部门负责特定市场的开拓、销售和客户维护等工作。
二、部门职能概述企业的各个部门都有不同的职能和责任，下面对一些常见的企业部门进行简要的职能概述。
1.行政部门：行政部门负责企业内部的行政管理工作，包括人力资源管理、办公室管理、综合行政事务管理等。
行政部门的职能主要包括人事招聘、薪酬管理、劳动关系协调、规章制度制定、办公设施管理等。
2.财务部门：财务部门负责企业的财务管理和资金往来等工作，包括财务规划和预算、会计核算和报表编制、资金管理和结算等。
财务部门的职能主要包括财务决策和预测、成本控制和核算、资金周转和融资等。
3.市场部门：市场部门负责企业的市场营销工作，包括市场调研、市场推广和销售管理等。
市场部门的职能主要包括市场分析和品牌策划、市场推广和广告宣传、销售渠道管理和客户关系维护等。
4.生产部门：生产部门负责企业的生产管理和产品制造等工作，包括生产计划和调度、质量控制和生产工艺管理等。
生产部门的职能主要包括生产工艺和技术研发、生产计划和物料供应、生产设备维护和生产现场管理等。
企业组织结构课件
影响管理幅度的因素
主管和下属的工作能力 工作的内容和性质
➢ 主管所处的管理层次 ➢ 下属工作的相似性 ➢ 计划的完善程度
工作条件
➢ 助手的配备情况 ➢ 信息手段的配备情况 ➢ 工作地点的相近性
工作环境
30
（三）集权与分权
• 权力的性质和特征 • 集权与分权的相对性 • 组织中的集权倾向 • 分权及其实现途径
• 变革阶段：变革措施就此开始，新的态度与行为 模式被组织成员所接受，并逐渐地变为自己的态 度与行为的过程。
• 再冻结阶段：在变革工作告一段落后，利用一定 的措施将组织成员业已形成的新态度和行为方式 固定下来，使之得以巩固和发展
案例
• 卡特彼勒公司受困于全球性建筑产业的衰退。 衰退意味者大量衰减工作。第一步（解冻） 是说服汽车工人联合会支持裁员以提供公司 的长期效益。解冻过程完成后，公司削减了 3万个职位（改革）。然后公司着手修复与 员工的关系（冻结）保证将增加工资和不再 继续裁员。
1、权力的性质和特征
• 权力：管理者影响别人的能力 • 权力的类型：
• 专长权 • 个人影响权 • 制度权 • 制度权的实质是决策的权力 • 制度权力与组织中管理职位有关
2、集权与分权的相对性
➢ 集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 ➢ 分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 • 集权与分权利弊： 集权有利于保证企业生产经营活动的统一领导，统一指挥； 有利于集中人、财、物等各种资源合理分配使用；有利于对 企业全局的控制。但过度集权容易导致组织僵化。 分权有利于调动下属的积极性、主动性；有利于下属根据实 际情况迅速作出决策，也有利于高层领导摆脱日常事务，集 中精力抓大事。但过度分权不利于对企业的整体控制
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第二讲企业组织结构
2015.9
第二讲企业组织结构
概述
• 组织结构（Organization structure）是描述 组织的框架体系。企业管理者设立和变革 组织结构的行为称为组织设计。
• 企业的组织结构也经历了一个发展和不断 演进的过程。到目前为止，企业尝试的组 织结构主要形式有：直线制、职能制、直 线参谋制、事业部制、矩阵制等。
部门化：
➢ 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若 干个相互依存的基本管理单位
➢ 它是在管理劳动横向分工的基础上进行的
第二讲企业组织结构
16
1、职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来 设立管理部门
职能部门化组织结构：
第二讲企业组织结构
17
职能部门化组织结构
总经理
生产
物质采购 生产计划 工艺、设备 质量管理 研究与开发
作项目
第二讲企业组织结构
二、组织结构设计中的基本问题
• 部门化 • 管理幅度 • 集权与分权 • 直线与参谋
第二讲企业组织结构
（一）部门化
管理劳动的分工
➢ 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动 的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务
➢ 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理 系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的 位置，规定各层次管理人员的职责和权限
利弊分析（与产品部门化类似）
第二讲企业组织结构
23
区域部门化
总经理
人事
公关
采购
财务
A地区域经理
B地区域经 理
C地区域经理 D地区域经理
生产
销售 会计
第二讲企业组织结构
24
ABC公司部门化
计算机事业部
总经理
软件事业部
制造 武汉
财务
营销
营销
南京 商业用户销售
个人用户销售
财务 苏州
设计 上海
西北部
西南部
• 缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难
• 适用范围：多品种生产
第二讲企业组织结构
3、直线--职能制（直线参谋制)组织结构形式
厂长
人事科 技术科 后勤科
财务科 生产科 销售科
车间主任
车间主任
车间主任
材料室
质量室
班组
班组
第二讲企业组织结构
班组
直线-职能制组织结构
• 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 • 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领
第二讲企业组织结构
一、企业组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线职能制（直线参谋制） • 事业部制 • 矩阵结构
第二讲企业组织结构
1、直线制组织结构形式
车间主任
厂长 车间主任
车间主任
班组 班组
班组 班组
班组 班组
第二讲企业组织结构
直线制组织结构
• 特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责
经营
市场研究 营销计划 广告与销售 用户服务
财务
人事 公关 法律事务
物质采购 物质采购 物质采购 物质采购
第二讲企业组织结构
职能部门化优势与局限性
优势：
➢ 可以带来专业化分工的种种好处 ➢ 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的
统一性 ➢ 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的
提高
第二讲企业组织结构
5、矩阵制组织结构形式
• 矩阵制图示：
L1
F1
F2
F3
F4
L2
L3
L4
第二讲企业组织结构
矩阵制组织结构
• 特点：双重机构，双重领导 • 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构
有利于任务的完成，有较好的适应性 • 缺点：双重结构易产生责任不清等 • 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工
导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培 养高级管理人才
• 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长
本位主义倾向
• 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业
集团
第二讲企业组织结构
如何有效实施事业部制
• 公司足够大 • 总公司的无形资产有巨大吸引力 • 要有独立的市场 • 要有独立的利益 • 要有足够的权力
导的缺陷 • 缺点： 职能层与管理层协调有难度 • 适用范围：中型企业
第二讲企业组织结构
4、事业部制组织结构形式
总经理
人事部 财务部
开发部 投资部
事业部
事业部
事业部
工厂A
工厂B
技术部
销售部 采购部
第二讲企业组织结构
事业部制组织结构
• 特点：集中决策，分散经营 • 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领
中部
东南部
第二讲企业组织结构
东北部
（二）管理幅度
管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下 属的数量
管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间 的层级关系。即就是一个组织当中，管理等级的 多少。
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响
➢ 管理层次与组织规模成正比 ➢ 在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反
局限性：
➢ 不利于指导企业产品结构的调整 ➢ 不利于高级管理人才的培养 ➢ 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响
组织整体目标的实现
第二讲企业组织结构
19
2、产品部门化
产品部门化：把同一产品生产或销售 工作放到相同的部门进行组织
产品部门化举例
第二讲企业组织结构
20
产品部门化举例
总经理
人事
一指挥 ➢ 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的
增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力
第二讲企业组织结构
22
3、区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部 门，把不同地区的经营业务和职责划分给 不同部门的经理
影响因素：
➢地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 ➢社会文化方面的差异
• 优点：统一指挥、垂直领导 • 缺点：对最高领导要求高 • 适用范围：小型企业，技术、产品单一
第二讲企业组织结构
2、职能制组织结构形式
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
职能组 班组长
班组长
第二讲企业组织结构
车间主任 职能组 班组长
职能制组织结构
• 特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权
• 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求， 形成了独立的管理层
比
第二讲企业组织结构
26
假设幅度为4
假设幅度为8
高
1
1
组
2
1
8
织 水
3
平
4
4 16
64 512
5
64
4096
6
256
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产 销售 会计
生产
第二讲企业组织结构
销售
会计
产品部门化优势与局限性
优势：
➢ 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 ➢ 有利于企业及时调整生产方向 ➢ 有利于促进企业的内部竞争 ➢ 有利于高层管理人才的培养
局限性：
➢ 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部 ➢ 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统
2015.9
第二讲企业组织结构
概述
• 组织结构（Organization structure）是描述 组织的框架体系。企业管理者设立和变革 组织结构的行为称为组织设计。
• 企业的组织结构也经历了一个发展和不断 演进的过程。到目前为止，企业尝试的组 织结构主要形式有：直线制、职能制、直 线参谋制、事业部制、矩阵制等。
部门化：
➢ 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若 干个相互依存的基本管理单位
➢ 它是在管理劳动横向分工的基础上进行的
第二讲企业组织结构
16
1、职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来 设立管理部门
职能部门化组织结构：
第二讲企业组织结构
17
职能部门化组织结构
总经理
生产
物质采购 生产计划 工艺、设备 质量管理 研究与开发
作项目
第二讲企业组织结构
二、组织结构设计中的基本问题
• 部门化 • 管理幅度 • 集权与分权 • 直线与参谋
第二讲企业组织结构
（一）部门化
管理劳动的分工
➢ 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动 的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务
➢ 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理 系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的 位置，规定各层次管理人员的职责和权限
利弊分析（与产品部门化类似）
第二讲企业组织结构
23
区域部门化
总经理
人事
公关
采购
财务
A地区域经理
B地区域经 理
C地区域经理 D地区域经理
生产
销售 会计
第二讲企业组织结构
24
ABC公司部门化
计算机事业部
总经理
软件事业部
制造 武汉
财务
营销
营销
南京 商业用户销售
个人用户销售
财务 苏州
设计 上海
西北部
西南部
• 缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难
• 适用范围：多品种生产
第二讲企业组织结构
3、直线--职能制（直线参谋制)组织结构形式
厂长
人事科 技术科 后勤科
财务科 生产科 销售科
车间主任
车间主任
车间主任
材料室
质量室
班组
班组
第二讲企业组织结构
班组
直线-职能制组织结构
• 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 • 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领
第二讲企业组织结构
一、企业组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线职能制（直线参谋制） • 事业部制 • 矩阵结构
第二讲企业组织结构
1、直线制组织结构形式
车间主任
厂长 车间主任
车间主任
班组 班组
班组 班组
班组 班组
第二讲企业组织结构
直线制组织结构
• 特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责
经营
市场研究 营销计划 广告与销售 用户服务
财务
人事 公关 法律事务
物质采购 物质采购 物质采购 物质采购
第二讲企业组织结构
职能部门化优势与局限性
优势：
➢ 可以带来专业化分工的种种好处 ➢ 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的
统一性 ➢ 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的
提高
第二讲企业组织结构
5、矩阵制组织结构形式
• 矩阵制图示：
L1
F1
F2
F3
F4
L2
L3
L4
第二讲企业组织结构
矩阵制组织结构
• 特点：双重机构，双重领导 • 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构
有利于任务的完成，有较好的适应性 • 缺点：双重结构易产生责任不清等 • 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工
导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培 养高级管理人才
• 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长
本位主义倾向
• 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业
集团
第二讲企业组织结构
如何有效实施事业部制
• 公司足够大 • 总公司的无形资产有巨大吸引力 • 要有独立的市场 • 要有独立的利益 • 要有足够的权力
导的缺陷 • 缺点： 职能层与管理层协调有难度 • 适用范围：中型企业
第二讲企业组织结构
4、事业部制组织结构形式
总经理
人事部 财务部
开发部 投资部
事业部
事业部
事业部
工厂A
工厂B
技术部
销售部 采购部
第二讲企业组织结构
事业部制组织结构
• 特点：集中决策，分散经营 • 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领
中部
东南部
第二讲企业组织结构
东北部
（二）管理幅度
管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下 属的数量
管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间 的层级关系。即就是一个组织当中，管理等级的 多少。
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响
➢ 管理层次与组织规模成正比 ➢ 在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反
局限性：
➢ 不利于指导企业产品结构的调整 ➢ 不利于高级管理人才的培养 ➢ 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响
组织整体目标的实现
第二讲企业组织结构
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2、产品部门化
产品部门化：把同一产品生产或销售 工作放到相同的部门进行组织
产品部门化举例
第二讲企业组织结构
20
产品部门化举例
总经理
人事
一指挥 ➢ 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的
增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力
第二讲企业组织结构
22
3、区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部 门，把不同地区的经营业务和职责划分给 不同部门的经理
影响因素：
➢地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 ➢社会文化方面的差异
• 优点：统一指挥、垂直领导 • 缺点：对最高领导要求高 • 适用范围：小型企业，技术、产品单一
第二讲企业组织结构
2、职能制组织结构形式
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
职能组 班组长
班组长
第二讲企业组织结构
车间主任 职能组 班组长
职能制组织结构
• 特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权
• 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求， 形成了独立的管理层
比
第二讲企业组织结构
26
假设幅度为4
假设幅度为8
高
1
1
组
2
1
8
织 水
3
平
4
4 16
64 512
5
64
4096
6
256
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产 销售 会计
生产
第二讲企业组织结构
销售
会计
产品部门化优势与局限性
优势：
➢ 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 ➢ 有利于企业及时调整生产方向 ➢ 有利于促进企业的内部竞争 ➢ 有利于高层管理人才的培养
局限性：
➢ 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部 ➢ 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统