企业人力资源管理师(二级)实操科目复习提纲

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精编人力资源管理师二级复习大纲资料

组织理论的发展：P1
1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构； 2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，
从组织行为的角度来研究组织结构； 3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为
依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
顾客、生产、劳动力；（记忆口诀）
劳产率、培训、员工动；
旷工、政策、工时变；
退休、安全和福利。
★人力资源供求关系的三种情况 (1)
P69-70
了解表现形式和解决方法，可能出多选
企业人力资源供求关系有三种：（1）企业人力资源供求平衡；（2）企业人力资源供不应求；（3）人力资源供大于求。人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。
—— 人力资源规划（2）
人力资源需求预测的三个原理：（P38） 1、惯性原理；2、相关性原理；3、相似原理。
定性预测方法：P40 1、经验预测法；2、描述法；3、德尔菲法。
定量预测方法：P41 转换比率法：要求会计算（P42页）
—— 人力资源规划（3）
定员定额法：1、工作定额分析法；2、岗位定员法； 3、设备看管定额定员法；4、劳动效率定员法5、比例定员法。P45
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。

【整理细化版】人力资源二级复习提纲(六大模块)

【整理细化版】人力资源二级复习提纲（六大模块）第一篇人力资源规划一、组织结构与组织战略：1．组织机构变革直线制到直线职能制（业务扩大、机构复杂）直线职能制到事业部制（产品多样、地区多元、总公司与分公司）事业部制到直线职能制（适当收缩，见例题）2．五种组织结构，尤其其中直线制、直线职能制、事业部制优缺点二、人力资源规划：1．人力资源规划的流程：1、提供信息：员工信息系统，工作分析，2、需求预测，3、供给预测，4.供求平衡，5、相互协调，6、结果评估2．科学的人力资源需求预测，预测为实现组织目标所需要的人员数量和类型。

需求预测采用的5方法：定性与定量方法。

德尔非法、数学模型法、转换比率法、劳动定额法、计算机模拟法（最精确最复杂）3．供给预测2方法内部供给预测2方法：马尔可夫法、人员接替模型外部供给供给预测：企业很难预测外部供给。

4．供求平衡：数量平衡、质量平衡、结构平衡三、工作分析：1．工作分析含义：是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）进行描述和研究的过程。

即制定职务说明和职务规范的系统过程。

包括人和事两部分，“事”部分称为工作描述或工作说明，“人”被称为岗位规范，任职资格，职务要求，入职条件。

目的是撰写工作描述和职务规范。

方法有：观察法，问卷调查法（最常用），工作日志法，访谈法（最广泛），关键事件法。

2．岗位说明书是工作分析的结果反馈。

岗位说明书编写：职务名称，工作概要，工作职责，工作方式，任职资格。

工作描述（工作说明）7要素：职位名称，职位代码，直接上级主管，工作职责，工作环境，薪酬等级，职位发展方向。

岗位规范：任职资格，职务要求，入职条件。

生理要求，综合素质，一般要求。

3．工作分析5方法：观察法，问卷调查法（最常用），工作日志法，访谈法（最广泛），关键事件法。

四、工作设计：1．工作设计含义:能够提高员工的热情、积极性，实现人岗相匹配。

使组织以新的形式各异的工作集合体凝聚员工，实现增效。

人力资源管理师二级实操复习资料

1、新型组织构造模式及特点分析1．多维立体组织构造：1〕矩阵制和事业部制相结合2〕考虑三维因素：产品、地区、职能参谋3〕按地区将利润中心、本钱中心统一起来2．模拟分权组织构造：1〕内部模拟独立核算2〕赋予更大的自主权3〕内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强2、部门构造不同模式的选择31)以工作和任务为中心来设计部门构造包括：直线制、直线职能制、矩阵构造〔任务小组〕等模式，也就是广义的职能制组织构造模式。

2)以成果为中心来设计部门构造包括：事业部制、模拟分权制等模式。

3)以关系为中心来设计部门构造通常出现在一些特别巨大的企业或工程中，如跨国公司。

3、企业组织构造变革的程序〔一〕、组织构造诊断1、组织构造调查：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图2、组织构造分析3、组织决策分析：A决策影响的时间。

B决策对各职能的影响面。

C决策者所需具备的能力。

D决策的性质4、组织关系分析〔二〕、实施构造变革1、变革前的征兆：A业绩下降B组织构造本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。

2、组织构造变革的方式：改进式变革、爆破式变革、方案式变革。

3、排除组织构造变革阻力：反对变革的主要原因：〔简答〕1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担忧变革会失去工作平安感2 一部门领导及员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业开展的必然趋势。

为保证变革的顺利进展，应事先采取如下相应措施：●让员工参加组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

●大力推行及组织变革相适应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。

●完善各项根底工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，标准部门和员工的行为。

〔三〕、企业组织构造评价4、人力资源规划的程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。

人力资源管理师二级提纲

第一章人力资源规划第一节企业组织机构设计与变革1第一单元企业组织结构设计一、组织结构基本理论- 内涵2层，3个发展阶段，2个分类，5个原则二、新型组织结构的模式- 5种结构能力要求一、组织结构设计程序5步（4方面的影响）二、部门结构不同模式的选择6种3个组合原则第二单元企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系服从、4个调整方法能力要求一、企业组织结构变革的程序诊断-- 调查、分析、决策变革-- 3条征兆3种方式3排除阻力措施评价-- 做好准备二、企业组织结构整合整合依据新建企业整合现有企业整合整合过程4个三、企业组织结构变革事例原则-先进合理，科学适用，精简效率注意事项3条第二节企业人力资源规划的基本程序21一、人力资源规划的内容3狭义4广义二、人力资源规划的作用5个作用三、人力资源规划的环境4外部4内部四、制定人力资源规划的原则4原则能力要求一、制定企业人力资源规划的程序5步二、企业各类人员规划的编制7条第三节企业人力资源规划的需求预测29第一单元人力资源需求预测的基本程序人力资源预测的内涵人力资源预测的内容- 4种预测人力资源预测的作用- 组织3 管理2人力资源预测的局限性-4条影响人力资源预测的因素11条能力要求一、准备阶段构建预测系统、预测环境与因素分析（swot法、竞争5要素法）岗位分类（技能、技术、管理）、资料采集与处理二、预测阶段6步三、编制阶段第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法38人力资源预测的原理惯性、相关性、相似性能力要求一、人力资源预测的技术路线二、对象指标与依据指标三、人力资源预测的定性方法3种四、人力资源预测的定量方法11种注意事项2条第三单元企业人力资源的总量预测影响企业人力资源的总量预测的因素3条能力要求一、企业人员总量需求预测4方法二、企业专门技能人员分析2种三、企业专业技术人员总量预测四、企业专业管理人员总量预测第四单元企业人力资源的结构预测第四节企业人力资源供给预测与供求平衡62第一单元企业人力资源供给分析内部供给外部供给影响因素4条（地域、人口、市场、偏好）供给渠道4条（毕业生、军人、失业、其他组织）能力要求一、企业人力资源供给步骤二、内部共给预测方法第二单元企业人力资源够供预测与供求平衡70企业人力资源供求平衡3种情况企业人力资源供不应求6条调往晋升延长提高2临时企业人力资源供大于求7条永久合并鼓励提高培训减少分担第二章招聘与配置72第一节员工素质测评与标准体系构建一、员工素质测评的原理3个二、员工素质测评的类型4个三、员工素质测评的主要原则5个客观主观定性定量动静素绩效分项综合四、员工素质测评量化的主要形4个一二次量化类别模糊顺序等距比例当量五、素质测评标准体系3要素构成3横向（结构性行为环境性工作绩效）3纵向（内容目标指标）六、品德测评法3种FRC、问卷法、投射技术3特点七、知识测评6个层次八、能力测评4种能力能力要求一、企业员工素质测评的具体实施p86 4阶段准备-实施-结果调整-分析二、企业员工素质测评案例组建团队—初步筛选—设计测评标准—选择测评工具--测评分析结果-决策—录用第二节面试的组织与实施99第一单元面试的基本程序面试的内涵、5特点谈话、双向、目的、预先、不平等面试的类型4类标准化、实施方式、进程、内容面试发展趋势6条能力要求一、面试的基本程序4步准备-实施-总结-评价二、面试中常见问题5条三、面试实施的技巧9条四、员工招聘注意事项9条p110第二单元结构化面试的组织与实施结构化面试的类型7类背知思经情压行行为描述的内涵3实质2假设前提4要素能力要求一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤6个步骤组建-设计提纲制定评分表-培训面试官-评分-决策二、结构化面试的开发第三单元群体决策的组织与实施群体决策的特点3个建团队-测试-决策第三节无领导小组讨论的组织与实施125第一单元无领导小组讨论的操作流程评价中心的含义把人置于一个情景中29年德国圆桌会议50年美国电报公司3个作用选拔-培训诊断-技能开发4种方法无领导**-公文**-案例分析-管理者**无领导讨论的含义无领导讨论的类型2*2情景和角色无领导讨论的优缺点5优互动真实难掩高效4缺题目要求影响伪装能力要求无领导讨论的步骤前期-实施-总结第二单元无领导小组讨论的题目设计无领导讨论的原理冰山模型无领导讨论题目类型5类无领导讨论设计题目原则3点能力要求一、题目设计流程选择类型-编初稿-调查可用性-咨询专家-试测-反馈修改完善第三章培训与开发p143第一节企业员工培训计划与课程设计第一单元员工培训计划的制定一、员工培训规划概念二、制定培训规划的要求4点系统化标准化有效性普遍性三、培训规划的主要内容11条能力要求一、制定培训规划的步骤9个二、制定培训规划应该注意的问题4条第二单元教学计划的制定一、教学计划的内容5个二、教学计划的设计原则4个适针优创能力要求一、国外常见培训计划的设计程序二、我国常见培训计划的设计程序第三单元培训课程的设计一、培训课程的要素11个二、培训课程设计的基本原则3个符合发展符合成人体现企业三、课程设计文件的格式6条能力要求一、培训项目计划二、培训课程分析三、信息和资料收集四、课程模块设计五、课程内容确定六、课程演练与试验七、信息反馈与课程修订八、课程设计应用实例注意事项一、课程内容选择的基本要求3个相关性有效性价值性二、课程内容设计注意事项6条三、不同企业发展阶段采取的不同的培训内容3条第四单元企业培训资源开发一、培训中印刷材料5个二、培训教师的来源A聘请外部教师5优点4缺点5途径三、内部培训师4优3缺能力要求一、设计合适的培训手段二、开发培训教材的方法5条三、培训师的选配10条p171第五单元企业管理人员的培训设计一、管理人员的层级3层高层-理念中层-人文基层-技能二、管理人员的技能组合能力要求一、管理人员的一般培训4个二、高层管理人员的培训4方式5个接班人三、中层管理人员的培训目标3个内容四、基层管理人员的培训5条管理知识11条管理工作实施p174五、管理技能开发的模式9条第二节企业员工培训效果评估第一单元培训评估系统的设立一、培训效果与培训评估的含义二、培训效果评估的作用和内容培训前、中、后的评估内容和作用三、培训效果评估的形式正式、非正式建设性和总结性能力要求培训效果评估的基本步骤6步骤决定-计划-收集数据-分析-写报告-反馈结果第二单元培训评估标准的确立一、评估培训成果的标准二、培训成果的层级体系4个三、培训成果的四级评估反应-学习-行为-结果主要特点四、制定培训评估标准的要求4点相关度-信度-区分度-可行性p187能力要求一、培训评估标准的应用举例二、五种培训成果的评估5种认知-技能-情感-绩效-投资回报率第三单元培训效果评估的方法一、培训效果的定性评估方法4条问卷访谈观察座谈二、培训效果的定量评估方法4条内省笔试操作性测验行为观察法能力要求八种方法第四单元撰写评估报告评估报告的撰写要求6条代表性-实事求是-整体效果-避免打击-中期评估-文字修饰能力要求评估报告的步骤6条导言-过程-结果-解释评论-附录-提要第四章绩效管理p204第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法p226 经济性-可行性-准确性-功能性-开发性-有效性一、绩效考评的校标含义3个类别特征性行为性结果性二、绩效考评方法和种类A性为导向型主观5种客观5种B 结果导向性6种C 综合型4种三、合成考评法的特点4条四、日清日结法A 海尔的“严细实恒”B 3个原则闭环原则–比较分析原则-不断优化原则能力要求一行为导向型考评方法2个结构式叙述法-强迫选择法结果导向性考评方法3个短文法-成绩记录法-劳动定额法综合型考评方法图解式评价量表法-合成考评法-日清日结法3步骤—评价中心技术6方法第二单元绩效考评的方法应用偏误一、分布误差9宽厚5苛严集中趋势和中间倾向二、晕轮误差三、个人偏见四、优先和近期效应最近表现五、自我中心效应按自己的标准六、后继效应一个考评期的影响整个七、评价标准对考评结果的影响第二节绩效考评指标和标准体系设计p229第一单元绩效考评指标体系设计一、绩效考评指标体系设计的内容不同范围（组织和个人）-不同内容（品质特征型、行为过程、结果型）二、绩效考评指标体系设计的原则3个能力要求一、绩效考评指标体系设计的方法6个二、绩效考评指标体系设计的程序4步常规第二单元绩效考评标准设计一、绩效考评标准的设计原则4个二、绩效考评标准的种类2种能力要求一、考评指标的评分方法2种二、绩效考评标准表的设计4类比率量表最高第三节关键绩效指标的设定与应用p244一、关键绩效指标的内涵KPI 4个角度4分类、3意义、4点与一般的区别二、设定关键绩效指标的目的4个三、选择关键绩效指标的原则5个四、确定工作产出的基本原则4个五、平衡记分卡的概念和特点4个方面理解概念4个角度解决2个问题能力要求一、提取KPI的方法3个二、提取KPI的程序和步骤5步骤三、设定取KPI常见问题及解决方法4个看表四、应用实例五、企业KPI体系的构建2条主线3个方法第四节360度测评方法p261一、360度测评的产生和发展英国军方二、360度测评的内涵5级三、360度测评的优缺点7优4缺四、基于互联网的360度考评优势和面临的问题能力要求一、360度测评实施程序5步骤二、实例注意事项实施360度考评时，应该注意的问题8 条第五章薪酬管理p270第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查一、薪酬调查的基本概念二、薪酬调查的种类4个方面方式2种-主体5个-组织者3个-内容和对象2个三、薪酬调查的作用4个四、薪酬调查、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系能力要求薪酬市场调查的过程确定调查目的4个-确定调查范围4个-选择调查方式4个-调查数据统计分析6方法-提交报告6项注意事项 A 设计调查问卷注意事项2小时B 设计表格具体要求12项第二单元员工薪酬满意度调查薪酬满意度调查内容表8条能力要求一、薪酬满意度调查的程序6条对象-方式-内容-设计表格-回收-反馈二、薪酬满意度调查表的设计分析方法3种频率-排序-相关性三、薪酬满意度调查结果分析问题4和对策6第二节工作岗位分类p294一、工作岗位分类的几个基本概念职门-职组-职系-岗位-岗级-岗等二、工作岗位分类的内涵三、工作岗位分类的相关概念四、工作岗位横向分类的原则3个五、工作岗位纵向分类的含义六、生产一管理岗位同意岗等的基本要求3条能力要求一、工作岗位分类的主要步骤4步横向-纵向-制定岗位说明-建立岗位分类表二、工作岗位横向分类的步骤和方法3步门组系位级等三、工作岗位纵向分类的步骤和方法2步第三节企业工资制度与调整p308第一单元企业工资制度设计一、工资制度设计的内涵二、企业工资制度的分类4类岗位-技能-绩效-特殊群体（管理者-年薪制-团体工资制）三、企业工资制度设计的主要内容 A 工资水平及影响因素企业外部（市场物价地域法规）企业内部（）B 工资结构及类型5结构岗位-技能-绩效-组合-现代C 工资等级5等级四、企业工资制度设计的原则5原则能力要求企业工资设计程序p327图表一个中心两个基本点第二单元宽带式工资结构宽带式工资结构的内涵和作用5个作用能力要求宽带式工资结构的设计程序5步骤第三单元企业工资制度调整一、工资调整的含义3类别二、工资调整的项目6项能力要求一、员工个体工资标准的调整二、员工整体工资标准的调整三、工资结构调整四、实例注意事项工资调整的注意事项企业员工薪酬计划的制定p342能力要求准备-方法2种-程序8步-具体运用-报告第五节企业补充保险p246一、企业年金的概念和内容概念3个条件-适用范围3个-内容-申报和备案二、企业年金基金的管理筹集方式-组成-账户管理方式三、企业年金的支付方式领取和转移能力要求一、企业年金设计的程序6步二、企业年金的管理与监督三、补充医疗保险设计程序四、应用实例共12条第六章劳动关系管理p351第一节劳务派遣一、劳务派遣的含义和性质组合劳动关系三种主体三重关系雇佣和使用分离二、劳务派遣的成因4条降低成本促进就业为强化劳动法制满足驻外三、劳务派遣的管理A单位管理资格合同克扣B被派遣劳动者管理防范劳动歧视7条第二节工资集体协商p359一、工资集体协商内容9条二、工资支导线制度含义、作用3点三、制定工资治导线遵循的原则3个四、工资支导线内容三条线五、劳动力市场工资指导价位意义4点能力要求一、工资集体协商的程序4步确定代表-实施步骤-审查-期限二、劳动力市场工资指导价位的制定程序3步采集信息-制定价位-发布第三节劳动安全管理p370一、安全生产责任制二、安全技术措施计划管理制度三、安全生产教育制四、安全生产检查制五、重大事故隐患管理制度六、安全卫生认证制度七、伤亡事故报告和处理制度八、个人安全卫生防滑用品管理制度九、劳动者健康检查制度能力要求一、编制审核劳动安全卫生预算8类二、严格执行劳动安全卫生管理制度三、积极营造劳动安全卫生环境3点观念-制度-技术第四节企业劳动争议处理p377一、劳动争议处理概述分类二、劳动争议处理的原则三、企业调节委员会对劳动争议的调节四、劳动争议仲裁五、团体争议的特点3点团体性-特定性-广泛性能力要求一、劳动争议处理程序4步协商-调节-仲裁-法院二、调节委员会调节的程序三、劳动争议仲裁程序4步四、集体劳动争议处理程序6步五、团体劳动争议处理程序六、劳动争议案例分析方法自身规定性3条承担要件4条七、应用案例。

人力资源管理师二级_操作技能总复习-更改题纲

第一章人力资源规划综合分析题
1、组织结构的问题及变革案例
2、结合留住人才措施策略
3、简述企业人员供给预测的步骤和内部供给预测的方法。

4、：人力资源需求预测方法与步骤
第二章招聘与培训
1、面试的基本程序
2、无领导小组讨论的实施流程及题目设计流程
3、招聘中要注意的问题
4、招聘测评方面的优势常见是
第三章培训与开发
1、制定（起草）员工培训规划应该注意的问题
2、我国常见的教学设计程序
3、企业管理人员的培训
4、P193 关于培训效果评估方法及其步骤
5、培训效果评估的基本步骤
第四章绩效管理
1、考评误差及其避免
2、战略导向的KPI体系（关键绩效指标）与一般考评的区别
3、绩效考评指标体系的设计方法和程序251
4、设定KPI常见的问题与解决方法。

6、360度的实施步骤。

第五章薪酬管理
1、关于技能工资的种类工作概念
2、企业工资制度设计的程序（包括工资策略、工资水平、工资结构、工资等级的确定等）
3、工资调整的种类
4、某公司的薪酬制度的好处以及优化措施
第六章劳动关系管理
1、劳务派遣的管理
2、工资指导线的原则和内容（三条线）362
3、工资集体协商的步骤365 （内容考过简答）
4、劳动力市场工资指导价位363
5、编制审核职业安全卫生预算编制审核程序
1。

二级人力资源管理师考试复习资料(记忆重点)

第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

组织设计理论的分类（P2）：1。

静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。

动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。

组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。

专业分工和协作的原则；3。

有效管理帐度原则；4。

集权与分权相结合的原则；5。

稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。

直线制；2。

职能制;3.直线职能制；4。

事业部制。

新型组织结构模式（P4-13)：1。

超事业部制；2.矩阵制;3。

多维立体组织；4模拟分权组织；5。

流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。

组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。

组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。

职能分析；2.职能调整；3.职能分解。

组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。

部门纵向结构的设计(P15—19):1。

管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。

2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。

新版人力资源管理师(二级)复习资料新教材2级汇总复习提纲重点

组合工资结构
1.岗位技能工资 2.薪点工资制 3.岗位效益工资
2.生活费用和物价水平 3.地域的影响 4.政府的法律法规
1.企业自身特征(所属的行业 1.计件工资 \规模\所处发展阶段) 2.销售提成工资
2.决策层的态度
3.效益工资激励效果好
优有利于激发工作热忱和责任性忽略实际发挥缺责权利明确的企业,不能反应贡献差别企业成本高
固定工资管理费用中支出 1.健全的经营者市场,完善的竞争机制浮动工资从税后利润中支 2.明确的经营者业绩考核指标体系出
3.健全的职工代表大会制度,完善的群众监督机制
(三)团队工资
构成:基本工资\激励性工资\绩效认可奖励平行团队:属于兼职性质,基本工资基于员工个人工作,通常不使用激励性工资,可用非货币性奖励流程团队:用宽带工资体系,技能工资,强调合作精神,有相似的能力和背景,可支付相同金额的激励性工资,可预设定激励性工资(事前).
项目团队:按基本工资比例支付激励性工资,属于传统组成部分,采用少量货币性奖励,用于事后.项目团队工作难量化,可变因素较多,设计时尽量避免使用过多的激励性工资
影响因素外部
1.市场(商品市场\劳动力市场)
结构类型外部以绩效为导向以工作为导向
1.岗位工资制 2.职务工资制
以技能为导向
职能工资\能力资格工资有利激励提高技术能力
(3)强调员工能力的(低于按员工知识技术,高于按关键能力) 5.员工工资的调整(标准是员工的技能或能力)
(3)弱化头衔过于具体岗位描述,以及单一的向上流动方式,向员工传递个人绩效文化,推动企业绩效发展 (4)弱化员工之间晋升竞争
第三单元
企业工资制度的调整(就是指标准的调整)
调整的项目:(定级性调整(员工生活费用,同地区同行业相同相似的工资水平,新员工的实际工作能力)\物价性调整\工龄性调整\奖励性调整\效益性调整\考核调整)

人力资源管理师二级、操作技能部分-复习内容整理

人力资源管理师（二级）复习内容整理操作技能部分1、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。

教程P8—-9页组织结构设计的步骤：（1）分析组织结构的影响因素（2）根据所选组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门(3）为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置(4）将各个部门组合起来,形成特定的组织结构部门结构选择的方式：(1）以工作和任务为中心来设计部门结构（包括直线制、直线职能制、矩阵结构）；（2）以成果为中心来设计的部门结构（包括事业部制和模拟分权制等模式）；(2)以关系为中心设计的部门内部结构（跨国公司）.2、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。

教程P40-—46页人力资源需求预测的分析方法可分为定性预测和定量预测两大类。

定性预测主要有经验预测法、描述法、德尔菲法；定量预测方法有:转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法3、简述面试的常见问题与实施技巧。

教程P107—-110页常见问题：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理;面试考官的偏见.实施技巧：充分准备；灵活提问;多听少说;善于提取要点；进行阶段性总结；排行各种干扰；不要带有个人偏见；在倾听时注意思考；注意肢体语言沟通。

4、简介结构化面试的实施程序和开发方法。

教程P115——118页实施程序：（1）构建选拔性素质模型（2)设计结构化面试提纲（3）制定评分标准及等级评分表(4)培训结构化面试考官，提高结构化面度的信度和效度(5）结构化面试及评分（6）决策开发方法：测评标准的开发,即选拔性素质模型的构建;结构化面试问题的设计；评分标准的确定.5、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。

概念：简称LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9人),在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。

人力资源管理师二级复习大纲-129页精品文档

★新型组织结构模式：* P4
1．多维立体组织结构：（1）矩阵制和事业部制相结合（2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋（3）按地区将利润中心、成本中心统一起来 2．模拟分权组织结构：（1）内部模拟独立核算（2）赋予更大的自主权（3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性
很强。注：了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图
企业人力资源供求平衡：很少存在，即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。
★人力资源供求关系的三种情况 (2)
企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有： 1、将符合条件且又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划；如企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3、如短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划——短期应急措施。
顾客、生产、劳动力；（记忆口诀）
劳产率、培训、员工动；
旷工、政策、工时变；
退休、安全和福利。
★人力资源供求关系的三种情况 (1)
P69-70
了解表现形式和解决方法，可能出多选
企业人力资源供求关系有三种：（1）企业人力资源供求平衡；（2）企业人力资源供不应求；（3）人力资源供大于求。人力资策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。
组织理论的发展：P1
1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构； 2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，
从组织行为的角度来研究组织结构； 3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为
依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。

人力资源管理师二级_实操技能题汇总

二级人力资源管理师考试实操复习资料第一部分《人力资源规划》一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？答：概念组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。

组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。

分类组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。

（1）静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。

(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。

组织设计的基本原则是：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。

2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。

3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。

4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。

主动性和必要组织条件。

5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。

二、组织结构设计的程序有哪些？（重点）答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。

2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。

4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5、根据环境的变化不断调整组织机构。

三、设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。

人力资源管理师二级实操复习资料

1、新型组织结构模式及特点分析（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A工作岗位B组织体．多维立体组织结构：1系图C管理业务流程图）矩阵制和事业部制相结合12、组织结构分析）考虑三维因素：产品、地区、职能参23、组织决策分析：A决策影响的时间。

谋B决策对各职能的影响面。

C决策者所需成本中心统一起按地区将利润中心、3）具备的能力。

D决策的性质来4、组织关系分析．模拟分权组织结构：2（二）、实施结构变革）内部模拟独立核算11、变革前的征兆：A业绩下降B组织结）赋予更大的自主权2构本身病症显露C员工士气低落，不满）内部多个单位、管理特点不同、生产3情绪增多。

的连续性很强2、组织结构变革的方式：改良式变革、32、部门结构不同模式的选择爆破式变革、计划式变革。

以工作和任务为中心来设计部门结1)3、排除组织结构变革阻力：构反对变革的主要原因：（简答）包括：直线制、直线职能制、矩阵结构1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已（任务小组）等模式，也就是广义的职有的业务知识技能, 担心变革会失去工能制组织结构模式。

作安全感以成果为中心来设计部门结构2)2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 包括：事业部制、模拟分权制等模式。

不了解组织变革是企业发展的必然趋以关系为中心来设计部门结构 3)势。

通常出现在一些特别巨大的企业或项目为保证变革的顺利进行，应事先采取如中，如跨国公司。

下相应措施：、企业组织结构变革的程序3●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和5、人员规划的评价与修正。

5变革的责任感。

、人力资源需求预测的内容4●大力推行与组织变革相适应的人员培企业人力资源需求预测1)训计划，使员工掌握新的业务知识和技企业人力资源存量与增量预测 2)能，适应变革后的工作岗位。

企业人力资源结构预测 3)●大胆起用年富力强和具有开拓创新精企业特种人力资源预测4)神的人才，从组织方面减少变革阻力。

6、人力资源需求预测的程序●完善各项基础工作，建全各项规章制一、准备阶段度，明确部门职责权限，规范部门和员1、构建人力资源需求预测系统工的行为。

人力资源二级实操知识整理

人力资源二级实操知识整理第一章人力资源规划一、组织结构设计的程序（步骤）（09。

5 简答）和部门结构选择的方式答：组织结构设计的步骤为：①分析组织结构的影响因素（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通），选择最佳的组织结构模式；②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计；④将各个部门组合起来，形成特业的组织结构；⑤根据环境的变化不断调整组织结构。

部门结构选择的方式有：①以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；②以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式；③以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。

二、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断 1、组织结构调查（系统反应组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图） 2、组织结构分析通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。

组织结构分析主要有三方面：（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。

（3）分析各种职能的性质及类别。

即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发；支援性职能，如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等；附属业务，如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化；还有高层领导工作，其性质与上述各类不同。

通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。

3、组织决策分析为了实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类别的决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：（1）决策影响的时间。

企业人力资源管理师二级实操科目复习提纲课件

•企业人力资源管理师（二级）实操科目复习提纲
•7
无领导小组讨论具体实施
1211简答
评价总结：5个方面表现；讨论会作用2
题目设计类型5：②两难③排序；•企业人力资源管理师（二级）实操科目复习提纲
•2
设计原则3
1011论述
培训规划教学计划培训课程
要求原则4 主要内容11 基本步骤9 0705简答注意问题4 1005论述涉及
设计原则4 内容5 我国常用设计程序7
组织结构
设计原则5 模式5：P5图1-2模拟分权组织结构+企业集团4职能 0705论述 0711论述设计程序5：影响因素4 0905简答
模式3：9种变革实施：征兆3模式3阻力措施3 0711论述 1105简单现有企业整合征兆4整合过程4注意问题3 1005综合 1111综合
1005简答=2010年05月考试简答题
0905简答 1011简答
原则
自愿：申请/过程/履行；尊重：争议后/调解中/协议后
劳动行政部门、同级工会、用人单位
条件：申诉/被诉/劳动争议/范围时效一次裁决；合议；强制；回避；区分举证责任：平等/隶属0711简答
性质：3主体3关系
不同
地位、主体、范围、效力
劳务派遣成因4 0705简答被派遣者的管理7
程序
协商-调解-仲裁-申诉
集体劳动争议 30人以上
特别合议仲裁庭；代表人数确定；（省级劳动争议仲裁委员会）；仲裁15+15日；就地就近原则；处理结果汇报
0611简答 0611简答 1111简答
企业年金：设计程序6；（补充医疗保险程序4理解）
签订合同：协商当事人-协调处协调30+15日；

企业人力资源管理师二级-重点提纲总结 -HR猫猫1.doc

企业人力资源管理师二级-重点提纲总结-HR猫猫1企业人力资源管理师（二级）目录第一章人力资源规划(3)第一节企业组织结构设计与变革(3)第一单元企业组织结构设计(3)第二单元企业组织结构变革(6)第二节企业人力资源规划的基本程序(9)第三节企业人力资源的需求预测(11)第一单元人力资源需求预测的基本程序(11)第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法(13)第三单元企业人力资源的总量预测(15)第四单元企业人力资源的结构预测(16)第四节企业人力资源供给预测与供求平衡(16)第一单元企业人力资源供给分析(16)第二单元企业人力资源供给与需求平衡(17)第二章招聘与配置(19)第一节员工素质测评标准体系的构建(19) 第二节面试的组织与实施(24)第一单元面试的基本程序(25)第二单元结构化面试的组织与实施(26) 第三单元群体决策法的组织与实施(28) 第三节无领导小组讨论的组织与实施(29) 第一单元无领导小组讨论的操作流程(29) 第二单元无领导小组讨论的题目设计(30) 第三章培训与开发(33)第一节企业员工培训规划与课程设计(33) 第一单元员工培训规划的制定(33)第二单元教学计划的制定(34)第三单元培训课程的设计(35)第四单元企业培训资源的开发(37)第五单元企业管理人员的培训设计(39) 第二节企业员工培训效果的评估(41)第一单元培训评估系统的设计(41)第二单元培训评估标准的确立(43)第三单元培训效果评估的方法(46)第四单元撰写培训效果评估报告(48)第四章绩效管理(49)第一节绩效考评的方法与应用(49)第一单元绩效考评的方法(49)第二单元绩效考评方法的应用(51)第二节绩效考评指标和标准体系设计(52) 第一单元绩效考评指标体系设计(52)第二单元绩效考评标准的设计(54)第三节关键绩效指标的设定与应用(54) 第四节360度考评方法(57)第五章薪酬管理(60)第一节薪酬调查(60)第一单元薪酬市场调查(60)第二单元员工薪酬满意度调查(61)第二节................................................................................ 工作岗位分类62第三节企业工资制度设计与调整. (64)第一单元企业工资制度的设计(64)第二单元宽带式工资结构设计(68)第三单元企业工资制度的调整(69)第四节企业员工薪酬计划的制定(70)第五节企业补充保险(70)第六章劳动关系管理(73)第一节劳动者派遣管理(73)第二节工资集体协商(74)第三节劳动安全卫生管理(76)第四节企业劳动争议处理(77)符合说明：★★★核心◆◆◆一般▲▲▲辅助第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论★★★P1组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架。

人力资源管理师二级-实操技能复习资料

人力资源管理师二级-实操技能复习资料第一章人力资源规划【管理幅度的设计方法】P151.经验统计法：通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为依据，结合本企业的具体情况确定其管理幅度。

是一种简单而易于操作的方法。

耗费较多的人力物力。

2.变量测评法：它是将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织管理幅度。

首先找出影响管理幅度的主要变量，其次分析各变量对管理者负荷的影响程度，求出权数，最后将管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度管理幅度的影响变量：1、职能的相似性2、地区的临近性3、职能的复杂性4、指导与控制的工作量5、协调的工作量6、计划的工作量管理幅度是影响组织层次的重要因素，其主要因素包括：P171、工作的性质2、人员素质状况3、管理业务标准化程度4、授权的程度5、管理信息系统的先进程度此外，组织的凝聚力、组织变革的速度、人员分布的相近性等，对管理幅度的设计也有很大的影响。

企业各个管理和业务部门的组合方式：常见的部门组合方式主要有以下三种：P211、以工作和任务为中心的部门组合方式：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

优点，具有明确性和高度稳定性缺点，只关注自己的工作任务适用于企业规模较小，外部环境变化不大2、以成果为中心的部门组合方式：事业部制、超事业部制和模拟分权制形成若干独立或模拟经营单位，关注业绩成果高度稳定性，较强的适应性大型企业3、以关系为中心的部门组合方式：多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构综合上述方法，结合现代组织存在的环境和特点，运用现代信息系统、网络通信等先进的方法技术，对企业组织的流程进行设计和变革，采用更加灵活性、多样性和机动性等组织结构模型进行企业组织的设计与变革，适应激烈的市场变化，满足顾客需要。

【企业组织变革的程序】P251、组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。

2023年新版二级人力资源管理师整体复习提纲——第六章：劳动关系管理

第六章劳动关系管理一、劳动关系与劳务关系的区别？1、产生的原因不同。

2、适用的法律不同（前者是劳动法、后者是民法和合同法）。

3、主体资格不同。

4、主体性质不同（隶属关系、平等关系）最基本、最明显的区别。

5、当事人之间权利义务方面有着系统性的区别（前者享受劳动法的全部权利、后者没有属于等价有偿交换）。

6、劳动条件提供方式不同（后者自己解决）。

7、违反合同产生的法律责任不同。

8、纠纷的处理方式不同（劳动争议适用劳动争调解仲裁法，仲裁是必经程序，劳务不是权利救济方式自行选择）。

9、履行合同中的伤亡事故处理不同（无过错原则、过错原则）二、劳务派遣的含义？1．劳动者派遣机构与接受单位：民事关系，签订劳动派遣协议，取得派遣收入。

2．劳动者派遣机构与劳动者：劳动关系，签订劳动合同，派遣机构支付工资等。

3．劳动者与接受单位：提供劳动,接受监督管理三、劳动者派遣的特点？1．形式劳动关系的运行（劳务公司是主体）2．实际劳动关系的运行（用工单位是主体）3．劳动争议的处理：按一般劳动争议处理原则与程序进行处理（两种劳动争议、一种民事纠纷，发生劳动争议管辖地的选择。

）。

四、劳动者派遣机构的管理：1．资格条件：注册资本不少于200万，有开展业务固定的场所设施，有合法的劳务派遣管理制度，法律、行政法规规定的其他条件。

2．设立程序：实行设立许可制度，由劳动保障部门特许，并办理工商登记。

3．合同体系：劳务派遣单位与被派遣劳动者签订2年以上合同，约定相关条款；劳务派遣协议也要约定相关条款；五、派遣劳动者的管理：1．派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利。

2．在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬。

3．用人单位的内部劳动规则的实施，包括劳动定额标准,劳动纪律，绩效评价等对派遣雇员与正式雇员一律平等。

4．派遣雇员派遣期限到期,应提前告知，并协同派遣单位办理劳动合同终止手续和工作交接。

六、工资集体协商的程序1．协商代表的确定2．协商的实施步骤：（1)一方以书面形式提出协商意见书，另一方于20天内予以书面答复，并协商（2)双方在协商开始前5日内，提供资料（3）形成草案，提交职工代表大会讨论(4）制作协议文本,签字、盖章生效3．工资协议的审查（1）协议签订后10天内，将协议一式三份及说明，送交县级以上劳动保障行政部门审查(2）劳动保障部门在收到协议15天内审查（3)报送15天后未收到意见书，视为同意(4)收到生效协议后5天内公布4．明确协议期限：一般一年一次，期满前60天内提出意见书七、劳动力工资市场指导价位制定原则：1．坚持市场取向2．坚持实事求是3．公开发布（每年6—7月发布一次）八、劳动安全卫生管理制度种类：1．安全生产责任制度：法人代表—-全面责任;分管负责人——直接责任;总工--技术领导责任2．安全技术措施计划管理制度：安全技术措施、劳动卫生措施、辅助性设施建设、改善措施、宣传教育措施3．安全生产教育制度4．安全生产检查制度5．重大事故隐患制度6．安全卫生认证制度7．伤亡事故报告和处理制度8．个人劳动安全卫生防护用品管理制度9．劳动者健康检查制度九、如何积极营造劳动安全卫生环境?1、观念环境（树立安全第一、预防为主的观念，预防为主、防重于治、是处理职业危害的原则）2、营造制度环境（应健全制度，严格执行、奖罚分明）3、营造技术环境（本质安全，直接使用无害装置、工艺，完善工作场所设计，劳动组织优化）十、劳动争议的特点：1．争议当事人特定2．争议内容特定3．争议表现形式特定十一、劳动争议的分类1．按主体分：(1）个别争议（10人以下）（2）集体争议(10人以上）（3)集体合同争议2．按性质分：（1)权利争议（2）利益争议3．按标的分:（1）劳动合同争议（2）关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利发生的争议（3)关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议十二、劳动争议处理制度：1、自力救济2、社会救济3、公力救济4、社会与公力想结合。

人力资源管理师二级考试复习提纲

2012 人力资源管理师二级考试复习提纲 1 HR 二级考试复习提纲第一章人力资源规划S1.1.1企业组织结构设计一、组织设计原则：（我国 5条、孔茨 15 条、厄威克 8条）1．任务与目标原则 2．专业分工与协作原则 3．有效管理幅度原则 4．集权与分权相结合原则 5．稳定性与适应性相结合原则二、组织结构设计程序：1．分析因素，选择最佳结构模式（根据企业规模、环境、战略、信息沟通）2．根据所选模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3．选择合适结构，进行机构设置 4．将各部门组合，形成特定的组织结构 5．根据环境变化不断调整结构三、组织结构模式选择：1．以成果为中心：事业部制、模拟分权制 2．以任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制 3．以关系为中心：契约制四、组织结构与企业战略的关系： 1．组织结构是企业战略实施的手段2．根据企业战略调整组织结构S1.1.2企业组织结构变革五、组织结构变革的程序：1．诊断：（ 1）调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程（2）组织结构分析：任务确认、分析核心竞争力、分析各种职能的性质和类别（3）组织决策分析（ 4）组织关系分析 2．实施变革：改良式、计划式、爆破式3．企业组织结构评价六、组织结构变革的征兆：1．企业经营业绩下降 2 ．组织结构本身病态的暴露：如指挥失灵，决策迟缓、信息不畅等 3．员工士气低落，合理化建议减少，旷工率离职率上升七、组织变革的阻力、原因及措施：1．阻力：（ 1）生产经营状况恶化（ 2）工作效率降低（ 3）调职离职人数增多（ 4）提出反对理由2．原因：（ 1）习惯了以前的工作方式和组织结构，对变革有不安全感（ 2）思维落后，没有理解组织变革的必要性3．措施：（ 1）组织员工参与变革（拉人）（2）对员工进行培训，使其适应变革后的工作岗位（培训）（ 3）起用年富力强、有创新精神的人才（换人）八、组织变革应注意的事项：1．要仔细研究充分酝酿，避免心血来潮、朝令夕改现象2．先试点后推广3．建立健全规章制度及相关配套工作S1.2人力资源规划的基本程序九、人力资源规划内容：狭义：人员配备计划、人员晋升计划、人员补充计划广义：人员配备计划、人员晋升计划、人员补充计划、薪酬激励计划、培训计划、职业生涯规划、其他十、人力资源规划的作用： 1．满足企业发展战略的需要 2．促进人力资源管理工作的开展 3．协调人力资源管理各项计划 4．提高人力资源的利用率5．使员工个人目标与组织目标一致十一、人力资源规划的环境：内部：企业行业特征、企业发展战略、企业文化、人力资源管理系统外部：人口、经济、科技、文化法律十二、人力资源规划的原则： 1．确保人力资源需求原则 2．与外部环境相适应原则 3．与企业战略相适应原则 4．保持流动性原则十三、人力资源规划的程序（核心：需求、供给、供求平衡） 1．收集企业经营环境、发展战略的信息 2．确定期限，了解企业人力资源现状，准备资料3．定性与定量相结合，进行供求预测 4．制定计划，提出调整措施 5．评价与修正S1.3人力资源需求预测十四、人力资源需求预测的内容： 1．人力资源需求预测 2．人力资源存量与增量预测 3．人力资源结构预测 4．特种人力资源预测十五、人力资源需求预测的作用：1．对组织方面：（ 1）满足组织发展对人力资源的需求（ 2）提高组织竞争力（ 3）是人力资源部门与其他直线部门良好沟通的基础2．对人力资源管理方面：（1）实施管理的依据（ 2）调动员工的积极性十六、人力资源需求预测的局限性：（ 1 ）代价昂贵（ 2）知识匮乏（ 3）环境不确定（ 4）企业内部抵制&影响人力资源需求预测的一般因素：十七、人力资源需求预测包括：（1）现实人力资源预测（ 2）未来需求预测（3）未来流失预测分析S1.3人力资源的需求预测十八、人力资源需求预测的程序：1．准备阶段：（1）构建预测系统：总体经济发展预测、总量与结构预测、预测模型与评估系统（ 2）预测环境与影响因素分析 SWOT 、竞争五要素分析法（ 3）岗位分类（ 4）资料采集与初步处理2．预测阶段：（1）确定职务编制与人员配置，即定编（标准）（ 2）盘点人力资源，统计缺编超编人数（存量）（ 3）讨论得出现实人力资源需求量（标准 - 存量）（4 ）统计退休、辞职等未来人员流失状况（未来流失）（ 5）根据企业发展统计未来需求量（未来需求）（6）汇总得出整体人力资源需求预测结果3．编制需求计划S1.3.2 人力资源需求预测的技术路线和方法十九、人力资源需求预测原理：相关性原理、相似性原理、惯性原理二十、人力资源需求预测方法：1．定性方法：描述法、经验预测法、德尔菲法（问卷调查法、 25 个问题）2．定量方法：（1）转换比率法（短期需求预测）（2 ）人员比率法（ 3）趋势外推法：y=a+b • t (4)回归分析法：y=a+刀bi • xni (5)经济计量模型法： y=f(x1,x2x3…xi…xn) (6)灰色预测模型法(7)生产模型法(8)马尔可夫分析法(9)定员定额分析法：工作定额分析法( N=W/Q • (1+R) )、岗位定员法、设备看管定额法、劳动效率定额法、比率定员法( 10 )计算机模拟法S1.4人力资源供给预测与供求平衡二十一、人力资源外部供给预测影响因素：( 1 )地域因素( 2)人口政策及人口现状( 3)劳动力市场发育程度( 4) 社会就业意识与择业偏好二十二、人力资源外部供给来源：( 1 )大中专院校毕业生( 2)复员转业军人( 3)失业人员、流动人员( 4) 其他组织在职人员二十三、人力资源供给预测步骤： (1)盘点现有人力资源( 2)分析历史数据，得出调整比例( 3)向各部门主管了解人事调整状况( 4)汇总得出内部供给预测( 5)分析外部因素，得出外部供给预测( 6)综合内、外部预测，得出供给预测二十四、内部供给预测方法：1 ．人力资源信息库(1 )技能清单：①员工的工作岗位、经验、年龄②员工的能力、学历、责任③对员工工作表现、提升准备条件的评价④对员工最近一次的工作表现的评价（2）管理才能清单2．管理人员接替模型2007 年例：中层一般高层定员 6 人=年初 5 人+内部提升 1 人中层定员 20人=年初16人-向上提升 1人-流失3人+下层提升 8人直接主管定员 35 人=年初 29 人-向上提升 8 人-流失 1 人+下层提升 8 人+外部招聘 7 人一般定员 130人=年初118人-向上提升 8人-流失4人+外部招聘 24人3.马尔可夫模型二十五、应付人力资源供不应求的方案： 1．将富余人员调往空缺岗位（调整）2．高技术职位：内部培训、外部招聘（晋升与招聘） 3 ．延长工作时间，增加报酬（延时） 4．提高工作效率（提高效率） 5 ．聘用非全日制临时工（临时用工）6．聘用全日制临时工（临时用工）二十六、应付人力资源供大于求的方案： 1 ．永久辞退一些不适合的员工（辞退员工） 2．合并组织机构（机构合并） 3．鼓励内退或提前退休（退休）4．加强培训，提高员工素质（培训，留一部分人在培训中） 5．加强培训，掌握多种技能，自谋职业（培训） 6．减少工作时间，降低工资水平（减时）7．多个员工分担以前一个员工的工作，降低工资水平（降低效率）第二章招聘与配置S2.1 员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理： 1．个体差异原理 2．工作差异原理：工作任务差异、工作职权差异 3．人岗匹配原理：岗位与岗位匹配、员工与员工匹配、工作要求与员工素质匹配、工作报酬与员工贡献匹配二、员工素质测评的类型： 1．选拔性测评（用于选拔人才）特点：（1）强调区分功能（ 2）指标灵活（ 3）过程客观（ 4）标准刚性（ 5）结果为分数或等级2．开发性测评（用于员工培训）以员工素质开发为目的3．诊断性测评（需求层次调查）了解现状查找根源，特点：细致全面、系统性强、结果不公开4．考核性测评（又称鉴定性测评）。

人力资源管理师二级复习提纲

2.确定具体项目的子目标 3.分配培训资源
4.进行综合平衡(投资与HR规划之间,正常生产与培训项目\需求与师资来源\与个人职业 9.培训方法 10教师 11.计划实施
9.试验验证教学计划设备程序我国常用的教学设计程序 1.确定教学目的 2.阐明教学目标
教学计划内容
教学计划设计原则 1.适应性 2.针对性
2.便于确认其适合工作岗位 7.角色扮演(常用)
缺点:前途渺茫,积极性下降;垂头丧气;不传授
缺点:会对工作带来影响培训中作用
8.敏感性训练(人际关系训练, 3.对不同问题有广泛了注重过程,不是思想上而是感情解,并能上有资格的人担上) 任 9.跨文化管理训练(知识/态度偏见/掌握技巧)
内容 1.培训活动参与状况监测 2.培训内容监测 3.培训进度与中间效果监测
外缺:1.缺乏了解加大风险2.适用性降低3.纸上谈兵4.成本较高
3.受环境决定,不易提升管理人员的培训设计
3.培训教师选配 1.理论加经验 2.技巧加工具运用
层次等级
1.高层:战略洞察决策
管理人员 1.知识补充与更新
高层管理人员方式:研讨会报告会MBA
接班人:1.内部进行如开学习研讨会
中层管理 1.注重业务上
6.决策竞赛
3.短期学习
4.轮流任职 1.换位思考
培训前作用 1.保证需求确认的科学性 2.确保计划与需求合理衔接 3.帮助实现培训资源合理配置 4.保证效果测定的科学性 1.需求整体评估 2.培训对象知识技能工作态度的评估 3.培训对象工作成效及行为评估 4.培训计划评估培训后内容
优点:全力以赴,有针对性,效果好
优点有助于学习改进,产生满足感成就感,有激励效果