绩效考核激励体系(PPT46页)

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薪酬激励方案与绩效管理方案汇报(ppt 41页)

•管理岗位：总监级员工5: 5；其他管理岗位6: 4； •普通员工：营销代表与服务代表5: 5；
其他员工7: 3。
岗位工资包括2个部分
4
管理提升和人力资源咨询三期沟通
岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜
岗位差别个人差别市场价格地区差别
11
管理提升和人力资源咨询三期沟通
员工福利与现状相比,建议调整工作餐补助
岗位工资
司龄工资
福利
效益奖金虚拟分红其他激励
原有福利
员工福利包括：
•节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。
工作餐补助：加工工作期间：10元/日制种工作期间：10元/日其他人员：6元/日
•主要的对外工作结果； •主要的对内管理工作
•内部服务质量 •外部客户满意度，客户投诉率等
•市场占有率 •品质管理 •合同管理等
23
管理提升和人力资源咨询三期沟通
对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成
目标组成和设定示意
公司年度计划
销售利润率
• 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况进行考核
21
管理提升和人力资源咨询三期沟通
奥瑞金部分考核与被考核对象
研发总监/财务总监市场总监/生产总监营销中心经理/市场部经理生产中心经理/产供部经理
人力资源部经理/法务部经理/行政部经理/品管部经理
财务总监
中心经理营销中心经理生产中心经理

字节跳动华为阿里的绩效考核体系(PPT 45页)

季度考核奖金发放
季度考核奖金发放
季度考核奖金发放
年度考核
培训需求分析基本工资调整奖金发放
为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。对于绩效考核的周期，没有固定的长短，只要认为合适，随时都可以进行。
华为高层人员考核机制
述职+KPI考核
采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施.
06 耐心与坚定
3-5个指标
由员工参与制定的OKR应占 50%左右
如果大环境发生变化，即时修改甚至放弃
兼具挑战性和可行性
鼓励员工勇于承担风险
一个组织通常需要4-5个季度才能适应
典型的OKR时间轴
针对全年及第一季度 OKR进行头脑风暴
讨论、沟通团队第一层面第一季度的OKR
员工分享第一季度OKR
绩效目标
绩效管理组织与责任体系
绩效管理
绩效辅导
PBC绩效循环
绩效反馈
高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层员工绩效考核
绩效评价
结果应用
KPIs在管理体系循环中的应用
KPIs建立基于： •愿景 •战略 •业务发展计划 •财务预算的绩效目标
KPIs提供了行动的基础： •流程 •职务描述 •组织架构
字节跳动OKR结果应用
01 重新定级定薪
02 奖惩透明
03 制定挑战性目标
字节跳动的员工将每一次绩效考核都看做一次新的招聘，原因是公司的绩效考核结果可以充分应用到职位评级和薪酬涨跌。这完全依托于充分透明的OKR，员工都能非常清楚的知道，自己和他人是如何支持公司发展的，对公司的贡献度是多少。基于此形成的“能上能下、能进能出”的职位发展机制，可以为每个人提供相对更为公平的发展平台。

如何建立绩效管理体系(ppt 44页)

面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和
能力已无法确保其实现未来的业务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能
在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)
信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合
26
绩效管理体系的建立
平衡记分卡经历的阶段
财富杂志《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
近70%的企业有比较清晰的愿景超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的
战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行
长江商学院调研 18
绩效管理体系的建立
对战略的理解
1.战略是组织达成其愿景与使命的方法
一系列的目标资源的分配
使命价值观原景战略
全面质量管理我们必须提高什么
授权 / 个人目标我需要做什么
为什么会存在差距?
20
绩效管理体系的建立
战略实行存在的问题
沟通障碍
绩效管理障碍
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
资源障碍
21
绩效管理体系的建立
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命我们存在的理由
价值观我们的理念是什么
人力资本信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
内部
客户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训

《绩效考核与激励》课件

岗位轮换激励
通过岗位轮换和交叉培训，激发员工的工作热情和创造力。
05
绩效考核与激励的关系
绩效考核对激励的影响
绩效考核是激励的基础
通过公正、客观的评估，确定员工的绩效水平，为激励提供依据。
绩效考核结果与激励挂钩
将绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等激励措施相结合，激发员工积极性。
绩效考核促进激励效果
详细描述
360度反馈法是一种多角度获取员工工作表现信息的评价方法，通常包括上级、下级、同事、客户等多个方面的反馈。这种方法有助于全面了解员工的工作表现，发现员工的优点和不足，促进员工的个人发展。
关键绩效指标法
总结词
通过设置关键绩效指标，衡量员工工作绩效的方法。
详细描述
关键绩效指标法是一种以目标为导向的绩效考核方法，通过设置具体的、可衡量的关键绩效指标，对员工的工作绩效进行评价。这种方法有助于将组织的战略目标与员工的工作绩效相结合，提高员工的工作效率和工作质量。
斯金纳强化理论
正强化
给予积极的刺激或奖励，以增加某一行为的发生频率。
负强化
消除消极刺激，以增加某一行为的发生频率。
04
激励方法
物质激励
薪酬激励
通过提高基本工资、奖金、福利等方式，激励员工努力工作。
奖金激励
设置绩效奖金、项目奖金等，激发员工的工作积极性和创造力。
福利待遇激励
提供良好的福利待遇，如健康保险、住房补贴等，增强员工的归属感和忠诚度。
绩效考核的流程与标准
制定考核标准
根据岗位职责和工作要求，制定具体的考核指
标和标准。
设定权重
根据各项考核指标的重要程度，为其设定合理

绩效评价培训讲义(PPT 46页)

绩效结果
书面报告于7月1日完成；除一次以外，其余所有口头宣讲均于8月 31日以前完成。由于与休假时间发生了不可避免的冲突，所以最终报告直到9月15日才完成；员工对此次口头宣讲的平均评价分数为 3.4分，超过了最低期望值。
FANG
FANG
评价方法----量表法
确定组织目标
确定部门目标在部门范围内讨论部门目
D 比较差
FANG
评价方法----比较法
强制分配法
评价分数比例分配表
部门绩效评
部门内员工绩效评价分数
价分数
5
4
3
2
1
5
15% 40% 不限不限不限
4
10% 35% 不限不限不限
3
5% 30% 65% 不限不限
2
0% 20% 60% 不限不限
FANG
1
0% 10% 45% 20% 不限
评价方法----量表法
FANG
评价方法----比较法
顺序 1 2 3 4 5
顺序 1 2 3 3
等级最好较好一般较差最差
等级最好较好一般差
员工姓名王_____ 钱_____ 赵_____ 张_____ 李_____
员工姓名王_____ 钱_____ 赵_____ 张_____
评价方法----比较法
晕轮效应逻辑误差宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因效应近因效应评价者个人偏见溢出效应
避免评价者误区的方法
避免晕轮效应、逻辑误差
避免宽大化倾向及中心化倾向
避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向
避免宽大化倾向和中心化倾向
避免宽大化倾向和中心化倾向的发生

薪酬激励体系要点与绩效考核体系要点(ppt 155页)

共同组成的全面的战略目标体系
• 业务组合：以房地产开发为核心的房地产产业链多业务的组合，最终形成房地产、资源及资本运作的组合
• 房地产业务战略： • 开发业务
– 区域：以长三角为重心的“1＋N” 的二三线城市拓展的模式
– 产品：立足于住宅及配套商业地产开发
• 其他房地产相关业务： – 首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同
• 标准制定
– 制定管理标准与监督实施 – 建立并维护设计领域战略合作伙伴关系
• 施工图审查
– 参与施工图会审
下属公司
• 参与配合规划设计 • 主持报批报建
• 主持施工图设计 • 组织施工图会审
客户
16
工程管理环节，运作重心在下属公司，房地产集团主要是管理体系的建立和合作伙伴关系的维护
关键管理功能
• 招投标管理
– 制定招标标准（包括工程招投标和材料招标） – 主持重大工程招标，甲供材料招标等工作 – 监督招标过程
下属公司
• 施工管理
– 主持编制项目总控计划书 – 现场施工管理、现场签证等 – 主持项目竣工验收，备案工程竣工资料
• 成本管理
•集团组织结构设计不合理，缺乏明确的层级规范
•部门岗位职责没有明确界定
•汇报关系和权限体系设计不佳，潜在风险大
组织
管控模式
人力资源
•没有人力资源部门和完整的人力资源管理体系
•薪酬的内外部公平性欠佳，福利有待改善
•中长期激励缺失
•绩效考核粗放，缺少效益指标
•培训/职业发展体系没有有效建立
―收集内部信息，问卷调查 ―内部深入访谈 ― 补充访谈/诊断/战略研讨
• 管控模式、组织架构调整方案

某医院绩效考核体系介绍PPT47页

[科室目标本季度（本年度）得分/100]
×考核系数（强制排序后结果）
×
个人季度（年度）绩效奖金基数
×
全院季度（年度）目标完成的百分率
考核结果其它应用时评定等级的计算方法
科室负责人（主任）
科室内人员
科室负责人绩效考核强制排序后成绩
考核系数（科室内人员绩效考核强制排序后结果）×科室目标得分
科室负责人
考核人绩效质询会直接领导其它有协作关系科室管理人员、被考核人所辖人员直接领导直接领导直接领导其它有协作关系科室管理人员直接领导直接领导直接领导直接下属直接领导直接领导直接领导直接领导
考核关系
主管院领导
直接领导
科室负责人
管
副主任
理
绩
效
主治医师
护士长
管
理
绩效
住院
护
医
三、绩效管理的作用
❖ 绩效管理注重的是过程， ❖ 通过绩效指标的设定，使员工明确什么行为及结果是
医院希望的，什么是行为及结果是医院反对的； ❖ 医院的发展目标是什么样的；医院的发展思想是什么
样的；什么是正确的事； ❖ 业绩完成得好，可以得到什么样的奖励；业绩完成得
差，会得到什么样的惩罚； ❖ 为了完成任务需要在什么方面提高个人的能力等。 ❖ 在工作过程中，员工可以时时针对绩效指标，检查自
考核度
年终
综合得分
科室目标（72%）－－－－－－－－－－－－－－－－ X
0.72X
工作态度（9％） B1
管理协作（9%）
C1
B2
B3
C2
C3
B4
(B1+B2+B3+B4)/ 4=S

绩效奖励体系(ppt40张)

实现绩效与薪酬的联系，可以有效解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的员工的激励问题，可以避免企业固定薪酬成本（基本薪酬）、间接薪酬成本（如福利）和远期薪酬成本 • （如养老金）的增加。
案例：H公司年终奖的发放
一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终奖在总经理奖励基金中列支。
#
• 优点：
• A、能够把员工的努力集中在组织认为重要的目标上 • B、减轻组织在劳动力方面的固定成本 • C、有利于组织总体绩效的改善
• A、产出难以衡量 • B、有可能导致员工之间的恶性竞争 • C、有可能导致管理层与员工间讨价还价的摩擦 • D、有可能破坏企业与员工之间的心理契约 • E、绩效奖励计划如过于复杂难以发挥沟通功能
（三）月/季度浮动薪酬计算步骤
1、部门间季度绩效工资平均单价：公司季度绩效工资基准额
部门间季度绩效 = 工资平均单价
•∑（部门季度绩效* •部门季度绩效系数
2、部门应得季度绩效工资总额
部门季度绩效工资基准额*
部门应得季度绩效工资总额
=
部门季度绩效评价系数* 部门间季度绩效工资平均单价
3、部门内季度绩效工资平均单价
二、计算方法为：年终奖＝基本工资×效益系数×个人年度综合考核系数×员工本年度实际工作月数/12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定
个人年度综合考核系数：根据考核结果确定。
员工本年度实际工作月数：由人力资源部根据员工实际情况确定
（三）月/季度浮动薪酬
根据月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可，既与员工的基本薪酬有紧密联系，也具有一次性奖金的灵活性。

绩效管理体系课件(PPT 47页)

绩效评价：分清优劣活动：评估员工的绩效
时间：绩效期间结束时
8
二、企业为什么需要绩效管理？
为什么有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。
为什么我们抱怨问题而不去解决问题？抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。
绩效管理
一个完整的绩效管理过程贯穿于日常工作，循环往复进行具有前瞻性，规划组织和员工的未来注重双向交流、沟通、监督和评价注重个人素质能力的全面提升合作伙伴关系
15
转移
着眼点目标
从控制
到承诺
重点放在过去的业绩
重点放在如何改进将来的绩效
主要通过“胡萝卜加大棒”政主要通过指导、鼓励自我学习和发展
的错误。为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工做这样的思考。
10
为什么我们不能完成更多的工作结果？组织缺乏支持这样做法的保障。“多一事不如少一事”是组织环境下的习惯反应。
为什么没有人为解决问题出主意？出了主意有什么回报？组织上是否鼓励这样做？
共识的过程，以及达成目标的管理方法和促进产生高绩效的管理过程。
5
什么是绩效管理？
绩效管理包含几个重要方面
就如何达到目标（方法）达成共识。特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
6
什么是绩效管理？
绩效管理所要解决的问题…… 如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？

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做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。2 020年1 1月下午7时10 分20.1 1.1919:10November 19, 2020
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时间是人类发展的空间。2020年11月1 9日星期四7时 10分28 秒19:1 0:2819 November 2020
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。下午7 时10分 28秒下午7时1 0分19:10:2820 .11.19
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 1920.1 1.1919:10:2819 :10:28 November 19, 2020
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加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月19日下午7时 10分20 .11.192 0.11.19
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。20. 11.1919 :10:281 9:10No v-2019 -Nov-2 0
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得道多助失道寡助，掌控人心方位上。19:10:2819:1 0:2819:10Thur sday , November 19, 2020
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绩效不佳原因
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每天都是美好的一天，新的一天开启。20.11. 1920.1 1.1919:1019:10 :2819:1 0:28No v-20
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人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2 020年1 1月19 日星期四7时10 分28秒 Thursd ay , November 19, 2020
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感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。20. 11.1920 20年11 月19日星期四 7时10 分28秒2 0.11.19
谢谢大家！
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考核体系
业务人员：研发人员：
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绩效考核激励体系与结果运用实践技巧
管理箴言：
一.绩效考核的根本目的
二.绩效考核结果的运用效应
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每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。20.11. 1920.1 1.19Th ursday , November 19, 2020