波士顿矩阵业务单元战略

3.3.1波士顿矩阵模型(BCG)

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2019/6/12
− 之所以出现这种结果, 与两个集群的特征有关。以徐工集团为龙头的徐州工程机械产业集群成为目前我国最大的工程机械产业集群,在“基础、企业、市场”等综合要素方面有比较优势。而长沙工程机械产业集群是在20 世纪90 年代中后期依靠市场经济力量自然成长起来的产业集群, 以三个龙头企业为核心, 形成了良好的创新网络关系, 具有独特的竞争优势
GEM模型的基本原理
该模型认为产业集群竞争力取决于基础（Groundings）、企业（Enterprises）和市场（Markets）三个要素，而每个要素又由一对特定的因素构成，因此，也将三个要素称为三个因素
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GEM模型是一个指导性的理论框架，在实际应用中，还需要进行因素指标体系的细化（选取和权重确定）、因素评分与赋值以及GEM得分的计算：
Chapter 3 信息分析建模
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3.1 模型与模型方法
3.1.1 模型与模型方法的概念钱学森的定义
通过对问题现象的分解，利用我们考察得来的原理，吸收一切主要因素，略去一切不主要的因素所创造出来的一幅图画
利用模型方法进行研究
依据对客观事物本质特征的理解进行抽象，在科学的基础上建立问题空间的形式模型，用这一模型反映和描述所要解决的真实问题。通过对这个模型进行计算，求解验证，或者是定性的分析，获得对客观事物的认识 - 从模型中得出的结论外推到原型上，研究才有意义

波士顿矩阵法名词解释 -回复

波士顿矩阵法名词解释-回复
波士顿矩阵法（BCG Matrix）是一种商业分析工具，由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）在1970年代提出。

该方法主要用于帮助企业进行产品组合管理，评估其不同业务单元或产品的市场表现和增长潜力，并据此制定战略决策。

波士顿矩阵将企业的业务单元或产品分为四个类别：明星（Stars）、金牛（Cash Cows）、问题儿童（Question Marks）和瘦狗（Dogs）。

这四个类别的划分基于两个维度：市场份额（Market Share）和市场增长率（Market Growth Rate）。

- 明星（Stars）：具有高市场份额和高市场增长率的产品。

这些产品通常需要大量的投资来维持其领先地位，但也有很大的增长潜力。

- 金牛（Cash Cows）：具有高市场份额和低市场增长率的产品。

这些产品通常是企业的现金牛，为企业带来稳定的现金流。

- 问题儿童（Question Marks）：具有低市场份额和高市场增长率的产品。

这些产品可能需要大量投资以提高市场份额，但如果成功则有可能成为未来的明星产品。

- 瘦狗（Dogs）：具有低市场份额和低市场增长率的产品。

这些产品通常不值得企业继续投入资源，可能需要考虑出售或者淘汰。

波士顿矩阵法帮助企业了解其产品组合的现状和未来趋势，以便根据不同
的产品类别采取相应的策略，例如增加投资、保持稳定、减少投资或退出市场。

浅谈业务战略工具波士顿矩阵与GE矩阵

浅谈业务战略工具——波士顿矩阵与GE矩阵作者：正略咨询顾问雷震宇在枪炮轰鸣的战争年代，战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败；在商场如战场的和平年代，战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。

战略对于企业的重要性毋庸置疑，而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。

本文将对制定业务组合战略的2个工具“波士顿矩阵”及“GE矩阵”进行分析、探讨。

首先，我们来看看波士顿矩阵的创立背景及具体内容。

波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于20世纪60年代末期首创的。

布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。

这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具，它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化，以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去，以保证企业收益。

布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为2类，市场吸引力与企业实力。

在反映市场引力的众多指标（销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低）中，销售增长率是最具代表性的综合指标；而在反映企业实力的指标，如市场占有率，技术、设备、资金利用能力中，市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。

因此，波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。

由以上2个因素相互作用，产生4个不同的象限，划分出4类性质的产品/业务：销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务（简称“明星”）；销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务（简称“瘦狗”）；销售增长率高而市场占有率低的产品/业务（简称“问号”）；销售增长率低而市场占有率高的产品/业务（简“现金牛”）。

波士顿矩阵模型如图1所示。

注：相对市场占有率 = 企业该业务市场占有率 / 行业领导者（竞争对手）的市场占有率图1 波士顿矩阵分析模型若以某制造企业为例，该企业的波士顿矩阵分析结果如图2所示。

波士顿矩阵与经典案例分析

失败原因剖析及教训总结
失败原因
诺基亚手机业务失败的主要原因包括战略决策失误、创新能力不足、市场反应迟钝等。具体来说，诺基亚未能及时把握智能手机市场的发展趋势，其操作系统和应用生态也无法满足消费者需求。
教训总结
企业需要密切关注市场动态和技术发展趋势，及时调整战略和业务模式；同时，加强创新能力和市场反应速度，以应对市场变革和竞争压力。
管理层决策失误
管理层在制定和执行问题类业务策略时可能出现决策失误，如盲目扩张、错误定位等，需要建立科学决策机制和风险控制体系。
瘦狗类业务策略分析
3
瘦狗类业务定义及特点
定义
瘦狗类业务是指市场份额低且增长缓慢的业务，通常不具备竞争优势，无法为企业带来显著的利润。
VS
特点
业务增长乏力，市场份额较低；竞争激烈，利润空间有限；可能需要大量的资金和资源投入才能维持运营。
和升级。
技术更新换代
消费者需求的变化可能影响明星类业务的销售。企业应密切关注市场动态，及时调整产品策略以满足消费者需求。
消费者需求变化
法律法规的变化可能对明星类业务产生不利影响。企业应遵守相关法律法规，并积极寻求合规解决方案以降低风险。
金牛类业务策略分析
3
金牛类业务定义及特点
定义
金牛类业务是指市场占有率高、业务增长率较低的业务，通常能够为企业带来稳定的现金流和利润。
。
波士顿矩阵在企业战略管理中应用
3
波士顿矩阵与其他战略工具结合使用
1 2 3
与SWOT分析结合
通过SWOT分析识别企业内部优劣势和外部机会威胁，再利用波士顿矩阵明确各业务单元的战略地位和投资方向。
与五力模型结合

波士顿矩阵(BCGMATRIX)

波士顿矩阵（BCGMatriR）意义波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

制定公司层战略最流行的方法之一就是 BCG巨阵。

该方法是由波士顿咨询集团（Bost on Co nsult in gGroup,BCG）在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUS标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个 SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

具体类型（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。

对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。

通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

浅谈业务战略工具波士顿矩阵与ge矩阵

浅谈业务战略工具——波士顿矩阵与GE矩阵作者：正略咨询顾问雷震宇在枪炮轰鸣的战争年代，战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败；在商场如战场的和平年代，战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。

战略对于企业的重要性毋庸置疑，而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。

本文将对制定业务组合战略的2个工具“波士顿矩阵”及“GE矩阵”进行分析、探讨。

首先，我们来看看波士顿矩阵的创立背景及具体内容。

波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于20世纪60年代末期首创的。

布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。

这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具，它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化，以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去，以保证企业收益。

布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为2类，市场吸引力与企业实力。

在反映市场引力的众多指标（销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低）中，销售增长率是最具代表性的综合指标；而在反映企业实力的指标，如市场占有率，技术、设备、资金利用能力中，市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。

因此，波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。

由以上2个因素相互作用，产生4个不同的象限，划分出4类性质的产品/业务：销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务（简称“明星”）；销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务（简称“瘦狗”）；销售增长率高而市场占有率低的产品/业务（简称“问号”）；销售增长率低而市场占有率高的产品/业务（简“现金牛”）。

波士顿矩阵模型如图1所示。

注：相对市场占有率 = 企业该业务市场占有率 / 行业领导者（竞争对手）的市场占有率图1 波士顿矩阵分析模型若以某制造企业为例，该企业的波士顿矩阵分析结果如图2所示。

波士顿矩阵

波士顿矩阵的假设1、企业某项业务的市场份额越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。

按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。

这就是波士顿选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。

2、波士顿认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。

波士顿一直认为规模优势很重要，波士顿自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。

3、公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。

举债等方式筹措资金并不在波士顿矩阵的考虑之中。

4、这些业务是独立的。

但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。

比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。

5、关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手。

6、波士顿矩阵并不是一个利润极大化的方式。

7、市场占有率与利润率的关系并不非常固定。

8、波士顿矩阵并不重视综效，实行波士顿矩阵方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力。

9、并没告诉厂商如何去找新的投资机会。

波士顿矩阵法的局限性一、假设上的局限性1、现在的外部环境变化很快波士顿矩阵的理论基础是经验曲线，而经验曲线有效的一个前提是环境比较稳定。

只有在一个稳定的环境内面，企业积累的经验才能有效的降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。

但是随着经济全球化的发展，随着新技术的快速推广，企业的外部环境变化很快，这对经验曲线的有效性是挑战，进而对波士顿矩阵的有效性也是一个挑战。

2、“成本领先战略”不是企业获得竞争优势的唯一源泉对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。

波士顿矩阵的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用波士顿矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用波士顿矩阵。

波士顿矩阵战略规划研究方法及案例分析

波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务。

为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。

对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。

通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。

这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。

由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。

企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。

现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。

（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。

波士顿矩阵分析

BCG矩阵只是针对某一时点上的各个业务的定位图，是一个快照，缺乏时间上的连续性和发展变化性。
2、简单化
BCG矩阵仅仅依据“相对市场份额”和“市场增长率”将所有市场中的公司的所有业务分为四种类型的做法过于简单化。对于有些产品其市场增长率虽然小于10%，但其实也可能是一种快速增长的市场。另一方面，有些产品市场增长率可能远远高于20%，以市场增长率的绝对数字来概括所有市场的情况过于简单，对于一些业务来讲，即使其不是市场中的龙头老大，也并不意味着该业务在市场中的竞争力弱。

瘦狗产品——半自动洗衣机

ห้องสมุดไป่ตู้
据2005年洗衣机市场分析报告，海尔半自动洗衣机相对市场占有率不足10%，由于相关原材料价格上涨，导致产品价格有上升趋势，加之，功能单一，市场需求有下降趋势，产品相对高端产品价格较低，大多销往农村市场，产品销售前景不乐观。
波士顿矩阵的局限：
1、静态性/断面性
波士顿矩阵分析
小组成员：王思齐陈凤李海霞胥蔚
波士顿矩阵图法
是20世纪60年代由美国波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)开发出的一种用于对具有多产品/多业务组合的综合类公司进行战略评估和分析的工具。
波士顿矩阵法
此方法把SBU按增长率和份额分为如下四种金牛产品 20% 明星产品问题产品 10% 狗类产品
然后在过水循环时，再将水分解成酸性离子，

不用洗衣粉的洗衣机早在几年前便由日本三洋等品牌在中国市场大规模地推出，不过由于市场销售不佳而黯然退出。如今再由海尔打出“自主独创”的招牌卷土而来，但从市场销售情况看，不用洗衣粉的洗衣机仍未能为普通消费者所接受，销售情况不容乐观。而更有专业人士对这款洗衣机宣称的“不用洗衣粉”提出质疑，认为是“文字游戏”，有欺瞒消费者之嫌。

SWOT波士顿矩阵、企业战略分析法

SWOT波士顿矩阵、企业战略分析法目录一、内容概括 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (4)1.3 文献综述 (5)二、SWOT分析 (6)2.1 SWOT分析概述 (7)2.2 SWOT分析的四个维度 (8)2.3 SWOT分析的步骤与方法 (9)2.4 SWOT分析的实例应用 (10)三、波士顿矩阵 (11)3.1 波士顿矩阵概述 (13)3.2 波士顿矩阵的四个象限 (14)3.2.1 明星类 (16)3.2.2 金牛类 (17)3.2.3 问题类 (18)3.2.4 瘦狗类 (19)3.3 波士顿矩阵的应用与调整 (20)3.4 波士顿矩阵的局限性 (21)四、企业战略分析法 (22)4.1 企业战略分析法概述 (23)4.2 企业战略分析的三个层次 (25)4.2.1 总体战略 (26)4.2.2 业务战略 (27)4.2.3 职能战略 (29)4.3 企业战略分析的方法与工具 (30)4.4 企业战略实施与控制 (32)五、SWOT分析与波士顿矩阵的整合应用 (34)5.1 整合框架构建 (35)5.2 实例分析 (37)5.3 案例讨论 (38)六、结论与展望 (40)6.1 研究结论 (41)6.2 研究不足与局限 (42)6.3 未来研究方向 (43)一、内容概括本文档主要介绍了SWOT波士顿矩阵和企业战略分析法，详细阐述了这两种方法在企业管理、战略规划和决策制定中的实际应用。

SWOT波士顿矩阵部分详细介绍了SWOT分析法的概念、原理及应用方法，包括对企业内部环境的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）进行剖析，以及对外部环境的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行评估。

在此基础上，结合波士顿矩阵（Boston Growth Matrix），对企业的业务组合进行分析，明确各业务单元的增长潜力、市场份额和市场吸引力等因素，为企业制定合适的战略提供决策依据。

波士顿矩阵(市场营销)

市场增长率和市场占有率均较低，可能面临被淘汰的风险。
CHAPTER 03
波士顿矩阵的应用
问题类业务策略
总结词：寻求增长
详细描述：问题类业务通常具有高增长潜力，但通常也伴随着高市场风险。为了实现增长，企业需要投入大量资源来扩大市场和提升品牌知名度。
明星类业务策略
总结词：保持优势
详细描述：明星类业务通常具有高市场份额和高增长潜力。企业应继续投资以保持竞争优势，并寻求进一步扩大市场份额。
• 明星业务
• 现金牛业务
• 瘦狗业务
根据市场增长率和市场占有率的不同组合，可以将企业的业务类型划分为四种类型，分别是问题业务、明星业务、现金牛业务和瘦狗业务。
市场增长率高，但市场占有率低，需要企业加大投入，提高竞争力。
市场增长率和市场占有率均较高，是企业的重点发展业务。
市场增长率较低，但市场占有率较高，为企业带来稳定的现金流。
市场占有率
市场占有率
表示企业在特定市场中的销售业绩所占的比例。市场占有率越高，表明企业在该市场的竞争力越强，能够获得更多的市场份额。
提升策略
企业可以通过提高产品质量、加强品牌宣传、优化销售渠道等方式提升市场占有率。同时，企业还需要关注竞争对手的动态，及时调整竞争策略。
业务类型
业务类型
• 问题业务
总结词
该公司在波士顿矩阵中表现出色，明星业务和现金牛业务占据主导地位，但问题业务和瘦狗业务也存在一定比例。
详细描述
该公司在市场上的表现较为均衡，明星业务和现金牛业务为其带来了稳定的收入和利润，但同时也存在一定比例的问题业务和瘦狗业务，这些业务可能带来较大的风险和不确定
性。
案例二：某行业的波士顿矩阵分析

BCG矩阵投资组合与业务战略

BCG矩阵制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。

该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。

对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。

通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。

《企业经营管理工具之波士顿矩阵》

波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。

该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。

明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。

但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。

企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。

这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。

同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务。

为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

波士顿矩阵的用法

波士顿矩阵的用法
波士顿矩阵法是指公司的发展能够适应不断变化的市场机会的方法。

需要在各个业务之间合理分配资源，方法包括开发、维护、收获和废弃，在这个过程中，我们不能仅仅依赖于哪个企业有未来的印象，我们应该将资源投入到哪里，相反，我们应该根据潜在利润分析每个业务在企业中的地位，波士顿矩阵法是评估公司投资组合的著名而有效的模型。

波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，1970年创立并推广了市场增长率相对市场份额矩阵的投资组合分析方法，矩阵中的八个圆圈代表公司的八个业务单元，它们的位置表示该业务的市场增长率和相对市场份额；区域的大小表示每个企业的销售额，波士顿矩阵法将公司的业务分为四类：问题、明星、摇钱树和瘦狗。

波士顿矩阵法可以帮助我们分析公司的投资组合是否合理，波士顿矩阵法的应用产生了许多好处，它提高了管理者的分析和战略决策能力，帮助他们从前瞻的角度看待问题，更深入地理解公司各项业务活动之间的关系，加强了业务单位与企业管理者之间的沟通。

波士顿矩阵分析

波士顿矩阵分析1. 波士顿矩阵简介波士顿矩阵，也被称为市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

这种方法的核心在于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。

波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。

市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。

市场增长率是反映市场引力的综合指标，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

波士顿矩阵通过市场增长率和企业实力两个维度，将企业所有产品从市场前景和现有市场地位两个方面进行再组合。

在坐标图上，纵轴表示市场增长率，横轴表示市场占有率，各以10和20作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（）”和“瘦狗（）”。

企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。

其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

1.1 波士顿矩阵的概念主要用于评估公司各业务单位的增长潜力和市场份额，从而帮助企业制定合适的市场策略和资源分配计划。

该矩阵由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出，因此得名。

通过波士顿矩阵，企业可以清晰地了解自身各业务单元在市场中的地位和未来发展潜力，从而做出明智的决策。

这一分析方法主要基于两个维度：市场份额和增长潜力。

其中市场份额代表了企业在特定市场中的竞争力，而增长潜力则反映了市场或业务的未来发展前景。

波士顿矩阵

波士顿矩阵
（一）波士顿矩阵简介把一个组织生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，务组合作为一个整体进行分析，是一种根据市场份额、种根据市场份额、盈利水平以及成长潜力分析组织活动的方法。潜力分析组织活动的方法。
（二）波士顿矩阵的结构
野猫类（野猫类（question marks)：：高增长、低市场份额。高增长、低市场份额。一般是一个企业的新业务。一般是一个企业的新业务。增长战略/收缩战略增长战略收缩战略
金牛类（金牛类（cash cows)：能产生大量：现金，但未来增长前景有限。现金，但未来增长前景有限。成熟市场中的领导者。成熟市场中的领导者。适合采用稳定战略。适合采用稳定战略。
瘦狗类（瘦狗类（dogs)：：低增长、低市场份额。低增长、低市场份额。处于饱和市场中，处于衰退期。处于饱和市场中，处于衰退期。存在的原因更多是感情上的因素。存在的原因更多是感情上的因素。适合采用收缩战略。适合采用收缩战略。
明星类（明星类（stars)：市场份额、市场增长率都：市场份额、很高,可能会产生正现金流量。很高可能会产生正现金流量。可能会产生正现金流量企业应具备识别行星和恒星的能力，企业应具备识别行星和恒星的能力，将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。星上。明星类业务要发展为现金牛业务适合于采用增长战略。用增长战略。
（三）媒体应用
波士顿矩阵主要根据现金流量分析来确定不同业务组和之间的战略选择，略选择，是媒介组织进行投资组合分析的有效方法之一。合分析的有效方法之一。
用波士顿矩阵分析根据媒介组织的不同业务和实际运、营管理制度，营管理制度，将媒介组织划分为不同的业务单元。的业务单元。 2、通过市场调查等多种方式，确定不、通过市场调查等多种方式，同业务单元的不同情况。同业务单元的不同情况。 3、确定不同业务单元的资产占有率。、确定不同业务单元的资产占有率。

波士顿矩阵通用课件

波士顿矩阵通用课件
目录
• 波士顿矩阵概述 • 波士顿矩阵基本原理 • 波士顿矩阵应用实例分析 • 波士顿矩阵在市场营销策略中运用 • 波士顿矩阵在人力资源管理中的运用 • 波士顿矩阵局限性与改进方向 • 总结与展望
01
波士顿矩阵概述
定义与起源
定义
波士顿矩阵是一种用来分析企业产品组合的方法，通过将企业产品按照市场增长率和相对市场份额进行分类，以帮助企业制定产品战略和决策。
02
波士顿矩阵基本原理
市场增长率与相对市场份额
市场增长率
表示市场的吸引力，通常由过去几年的年平均增长率或未来预测的增长率来表示。
相对市场份额
表示企业在该市场上的竞争力，通常由该企业销售额与市场上最大竞争对手销售额之比来表示。
明星、金牛、瘦狗、问题业务类型
明星业务金牛业务瘦狗业务问题业务
瘦狗产品可能具备战略价值，需充分挖掘潜在价值。
对比分析与启示
行业差异
快消品行业产品生命周期较短，需快速响应市场变化；互联网行业技术更新换代迅速，需保持技术创新。
01
产品特点
快消品需求多样化，产品差异化程度较高；互联网行业产品具有很强的网络效应和技术依赖性。
02
03
启示
在应用波士顿矩阵时，需充分考虑行业和产品特点，制定针对性的资源配置策略和风险应对措施。
人才储备与招聘计划制定
确定关键岗位
01
根据波士顿矩阵，明确企业的战略业务单元，确定关键岗位和
人才需求。
制定招聘计划
02
针对不同业务单元的发展阶段和人才需求，制定相应的招聘计
划和策略。
建立人才储备库
03
通过校园招聘、社会招聘等渠道，建立企业的人才储备库，为

18汽车产业发展常用分析方法与应用-11-十一、波士顿矩阵分析法

(1 )问题型业务处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资发展该业务? ”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才作出肯定的回答。从和达公司的情况来看，滚压折弯类产品由于技术含量不高，进入门槛低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品，最好的选择就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前依然保持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举进入时，可以舍弃。 (2)明星型业务这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许不会产生正现金流量。因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家，具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入，以继续保持技术上的领先地位。对于排挡杆类产品，由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养，要加大对这方面的资金支持，在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。
此外还有以下几个方面的：（1)关于卖出瘦狗业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手; (2)波士顿矩阵并不是一个利润极大化的方式；（3 )市场占有率与利润率的关系并不非常固定；（4)波士顿矩阵并不重视综合效应，实行波士顿矩阵方式时要进行战略事业单元重组，这要遭到许多组织的阻力；（5)波士顿矩阵并没有告诉厂商如何去找新的投资机
112
汽车产业发展常用分析方法与应用
只能选择其中的一项或两项，集中投资发展;只有一个现金牛业务，

分析工具LV22波士顿矩阵

波士顿矩阵（BCG Matrix: Boston Consulting Group），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

对策（1）明星产品（stars）。

它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。

它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。

其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。

因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。

①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。

对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

（3）问号产品（question marks）。

它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。

前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。

其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。

因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。

对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。