浅谈波士顿矩阵与GE矩阵-正略咨询
麦肯锡、波士顿等26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！
麦肯锡、波士顿等26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标，麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在，咨询顾问是如何解决问题，为企业做战略规划，咨询公司常用分析模型功不可没。
几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过，咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。
26个咨询公司常用的分析模型：安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
通用矩阵和波士顿矩阵的异同点
通用矩阵和波士顿矩阵是在不同领域具有重要应用的两种矩阵模型。
本文将探讨这两种矩阵的异同点，并分析它们在实际应用中的特点。
1. 异同点1.1. 定义和用途•通用矩阵（General Matrix）是数学中一种基础的矩阵模型，用于描述数据之间的线性关系。
它可以用于解决线性方程组、矩阵运算、向量空间等问题。
通用矩阵的元素可以是实数、复数或其他数学对象。
•波士顿矩阵（Boston Matrix）是一种市场营销中常用的产品组合分析工具。
它通过将产品按照市场份额和市场增长率划分为不同的类别，帮助企业决定产品组合的战略定位。
1.2. 构成要素•通用矩阵由行和列组成，行和列的数量可以是任意的。
每个元素都可以用行和列的索引来表示。
•波士顿矩阵由四个象限组成，横轴代表市场增长率，纵轴代表市场份额。
每个产品在矩阵中的位置由其市场份额和市场增长率决定。
1.3. 数据类型•通用矩阵的元素可以是任意类型的数据，如数字、字符、对象等。
•波士顿矩阵的元素通常是产品或产品类别。
1.4. 分析方法•通用矩阵可以使用线性代数的方法进行分析，如矩阵的加法、乘法、求逆等运算。
通过矩阵运算可以得到矩阵的秩、特征值等重要信息。
•波士顿矩阵通过将产品划分为不同的象限，可以帮助企业做出战略决策。
通常将象限分为“明星”、“问题儿童”、“金牛”和“瘦狗”四个区域，分别对应不同的经营策略。
1.5. 应用领域•通用矩阵广泛应用于数学、物理、经济学、统计学等领域，是这些领域的基础工具之一。
它可以用于解决线性方程组、矩阵分解、最小二乘法等问题。
•波士顿矩阵主要应用于市场营销和战略管理领域。
它可以帮助企业评估产品组合的竞争力和潜在发展方向。
2. 通用矩阵的特点•通用矩阵具有线性关系，可以通过矩阵运算来描述和分析数据之间的关系。
•通用矩阵的运算规则严格，包括加法、乘法、求逆等操作。
这些运算规则有助于在实际问题中求解和优化。
•通用矩阵可以表示向量空间和线性变换，具有重要的几何意义和物理意义。
浅谈业务战略工具波士顿矩阵与GE矩阵
浅谈业务战略工具——波士顿矩阵与GE矩阵作者：正略咨询顾问雷震宇在枪炮轰鸣的战争年代，战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败；在商场如战场的和平年代，战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。
战略对于企业的重要性毋庸置疑，而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。
本文将对制定业务组合战略的2个工具“波士顿矩阵”及“GE矩阵”进行分析、探讨。
首先，我们来看看波士顿矩阵的创立背景及具体内容。
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于20世纪60年代末期首创的。
布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。
这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具，它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化，以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去，以保证企业收益。
布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为2类，市场吸引力与企业实力。
在反映市场引力的众多指标（销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低）中，销售增长率是最具代表性的综合指标；而在反映企业实力的指标，如市场占有率，技术、设备、资金利用能力中，市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。
因此，波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。
由以上2个因素相互作用，产生4个不同的象限，划分出4类性质的产品/业务：销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务（简称“明星”）；销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务（简称“瘦狗”）；销售增长率高而市场占有率低的产品/业务（简称“问号”）；销售增长率低而市场占有率高的产品/业务（简“现金牛”）。
波士顿矩阵模型如图1所示。
注：相对市场占有率 = 企业该业务市场占有率 / 行业领导者（竞争对手）的市场占有率图1 波士顿矩阵分析模型若以某制造企业为例，该企业的波士顿矩阵分析结果如图2所示。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析• 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。
比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。
• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。
具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。
通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
波士顿咨询集团法和通用电气公司法
波士顿咨询集团法和通用电气公司法1.波士顿咨询集团法（BCGApproach）。
波士顿咨询集团法是用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类的评价。
图2-1波士顿咨询集团法矩阵图中的纵坐标代表市场增长率，表示企业的各战略业务单位的年市场的增长率。
假设以10%为分界线，10%以上为高增长率，10%以下为低增长率。
矩阵图中横坐标代表相对市场占有率。
（1）问号类。
这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位。
（2）明星类。
这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。
（3）金牛类。
明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就转入金牛类。
这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。
（4）瘦狗类。
这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损。
可供选择的战略有四种：（1）发展。
提高战略业务单位的相对市场占有率。
（2）保持。
维持战略业务单位的相对市场占有率。
（3）收割。
这种战略特别适用于弱小的金年，也可以用于问号类和瘦狗类单位。
（4）放弃。
欲获取完整版请——QQ：67460666 TEL137 **** ****索取2.通用电气公司法（GEApproach）。
通用电气公司法用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。
图2-2通用电气公司法（1）左一角地带（又叫做“绿色地带”，这个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”）。
这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯”，采取增加投资和发展的战略。
（2）从左下角到右上角的对角线地带（又叫做“黄色地带”，这个地带的三个小格是“小强”、“中中”、“大弱”）。
这个地带的行业吸引力和战略业务单位的业务力量总的说来是“中中”。
因此，企业对这个地带的战略业务单位要“亮黄灯”，采取维持原来的投资水平的市场占有率的战略。
（3）右下角地带（又叫做“红色地带”，这个地带的三个小格是“小弱、”“小中”、“中弱”）。
福特汽车公司战略----波士顿矩阵和通用矩阵分析报告
福特汽车公司战略——-—波士顿矩阵和通用矩阵分析报告———--—---—Boston Matrix与GE Matrix 的异同关键词：分析波士顿矩阵、通用矩阵、福特汽车公司背景：分别用分析波士顿矩阵(Boston Matrix)与通用矩阵（GE Matrix）分析1988年福特公司的投资组合,采用波士顿矩阵的分析方法得出的结论是福特公司是瘦狗类经营单位，就是它会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算；而用通用矩阵进行分析时得到如下结论:美国汽车行业的吸引力属于中下等水平,而福特汽车公司的竞争力是高的,这两种方法都是企业投资组合分析方法，但是分析得出的结论截然不同，这事由于这两种分析方法存在着差异，但是他们之间也有很多相同之处。
这两个工具都很有价值。
一、福特公司背景：福特汽车公司是世界第三大汽车工业公司。
它是一个以生产汽车为主，业务范围涉及电子、航空、钢铁和军工等领域的综合性跨国垄断工业集团.它于1901年成立于美国的底特律，目前公司总部设在美国密执安州的迪尔伯恩市，拥有职工总数达37万人。
旗下品牌:在当时,1988年,福特公司收益达到历史最高水平（53亿美元，即每股10。
96美元)，也是所有汽车公司中最高的。
福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷，这对福特公司的发展有着相当大的帮。
二、波士顿矩阵（BCG Matrix) ：BCG 矩阵是制定公司层战略最流行的方法之一.该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group ， BCG)在上世纪70福特公司旗下品牌:福特汽车公司 水星汽车公司 阿斯顿马丁汽车公司 林肯汽车公司 沃尔沃汽车公司 捷豹汽车公司 路虎汽车公司 马自达汽车公司 福特金融公司 赫兹汽车租赁公司年代初开发的。
浅谈应用SWOT_波士顿矩阵和通用矩阵分析选择企业战略
网络、售后服务等方面。
业进行评分。对该行业中各竞争
2. OT 分析
者在每个要素上的能力的相对强
OT 分析主要着 眼于企业外 弱进行评价，评价分值分别为 1
部环境带来的机会和威胁分析。 （最弱）、2（较弱）、3（相同）、4
外部环境发展趋势分为环境威胁 （较强）、5（最强）。在特定指标
和环境机会两大类。环境威胁指 上得分最高的企业就拥有在那个
经营
M ANAGEM ENT STRATEG 战略
浅谈应用 SWOT、波士顿矩阵和 通用矩阵分析选择企业战略
云南省文山州畜牧兽医局 刘学剑
SWOT、波士顿矩阵 和 通 用 矩阵分析是企业市场战略分析广 泛采用的分析工具，对各行业企 业战略选择和定位都具有指导意 义。文章就 SWOT、波士顿矩阵 和通用矩阵分析选择企业战略作 一简述。
机会 5
扭转战略 增长战略
劣势 -5
5 优势
防御战略 多元化战略
-5 威胁
图 1 SWOT 分析
由图 1 可见，若企业优势与 劣势综合加权数和机会与威胁加 权数在 SWOT 分析图右上角的区 域，表明企业拥有强大的内部优 势和众多的机会，企业应采取增 加投资、扩大生产、提高市场占 有率的增长性战略。若在 SWOT 分析图右下角的区域，表明企业 尽管具有内部优势，但面临外部 挑战，应利用企业自身优势，开 展多元化经营，避免或降低外部 的威胁打击，分散风险，寻找新 的发展机会。在左上角的区域， 表明企业面临外部机会，但自身 内部缺乏明显的优势条件，应采 取扭转性战略，改变企业内部的 不利条件。而在左下角的企业既 面临外部威胁，自身条件也存在 问题，应采取防御性战略，避开
评价矩阵来评价，以明确企业究 同行业不同产品生命周期的权重
对波士顿矩阵的理解与应用
放弃。此目标在于出售或清理业务， 以便把资源转移到更有利的领 域。它适用于瘦狗业务和问题业务， 这类业务常常拖公司盈利的后腿。对于
市场增长率— ——相对市场份额矩阵分为四个方格， 每个方格代表不 同类型的业务： （ １） 问题业务， 如图中①、②、③。问题业务是指高市场增长 率、低市场份额的公司业务。大多数业务都是从问题业务开始的， 即公司力 图 进 入 一 个 已 有 市 场 领 先 者 占 据 的 高 速 增 长 的 市 场 。由 于 公 司 必 须 增 加 工 厂、设备和人员， 以跟上 迅 速 发 展 的 市 场 ， 另 外 还 想 要 超 过 对 手 ， 因 此 问 题 业务需要大量资金。（ ２） 明星业务， 如图中④、⑤。如果问题业务成功了， 它 就变成了一项明星业务。明星业务是高速增长市场中的市场领导者， 这并 不必然意味着明星业务一定会给公司带来滚滚财源， 公司必须花费大量资 金以跟上高速增长的市场， 并击退竞争者。明星业务常常是有利可图的， 并 且 是 公 司 未 来 的 现 金 牛 业 务 ， 注 意 这 种 业 务 往 往 是 “未 来 的 ”现 金 牛 业 务 （ “现 时 ”则 未 必 ） ， 培 育 明 星 业 务 对 于 我 们 目 前 经 常 讲 的 “科 学 发 展 观 ”以 及“可持续发展”至关重要。（ ３） 现金牛业务， 如图中⑥。当市场的年增长率 下降到 １０％以下， 而如果它继续 保 持 较 大 的 市 场 份 额 ， 前 面 的 明 星 业 务 就 成 了 现 金 牛 业 务 。现 金 牛 业 务 为 公 司 带 来 了 大 量 财 源 。由 于 市 场 增 长 率 下 降， 公司不必大量投资扩展市场规模， 同时也因为该业务是市场领先者， 它 还 享 有 规 模 经 济 的 优 势 。 公 司 用 现 金 牛 业 务 支 持 明 星 类 、问 题 类 和 瘦 狗 类 业务， 因为这些业务常常需要大量的现金支持。（ ４） 瘦狗业务， 如图中⑦、 ⑧ 。瘦 狗 业 务 是 指 市 场 增 长 率 低 缓 、市 场 份 额 也 低 的 公 司 业 务 。一 般 来 说 ， 它们的利润很低， 虽然也可能损失一些钱， 但损失不会很大。造成“瘦狗”类 产品的原因有： 消费者口味、爱好及习俗的变化； 竞争商品大量涌入同一市 场， 使得本企业的产品市场占有率迅速下降； 更好的替代品的出现， 如在 ＤＶＤ 出现后的 ＶＣＤ 市场就是这种情形。瘦狗业务通常要占用管理部门较 多的时间， 得不偿失， 需要进一步收缩或者淘汰。
浅谈波士顿矩阵与GE矩阵-正略咨询
浅谈波士顿矩阵与GE矩阵-正略咨询在枪炮轰鸣的战争年代，战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败；在商场如战场的和平年代，战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。
战略对于企业的重要性毋庸置疑，而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。
此文章将对制定业务组合战略的两个工具“波士顿矩阵”及“GE矩阵”进行分析、探讨。
首先，我们来看看波士顿矩阵的创立背景及具体内容。
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于二十世纪六十年代末期首创的。
布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。
这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具，它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化，以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去，以保证企业收益。
布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为两类，市场吸引力与企业实力。
在反映市场引力的众多指标（销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低）中，销售增长率是最具代表性的综合指标；而在反映企业实力的指标，如市场占有率，技术、设备、资金利用能力中，市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。
因此，波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。
由以上两个因素相互作用，产生四个不同的象限，划分出四类性质的产品/业务：销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务（下文简称为明星）；销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务（简称为瘦狗）；销售增长率高而市场占有率低的产品/业务（简称为问号）；销售增长率低而市场占有率高的产品/业务（简称为现金牛）。
具体图示如下：若以某机顶盒制造企业为例，该企业的波士顿矩阵分析结果如下：根据波士顿矩阵的定义，作出如图二所示的业务分类。
该企业的明星业务只有“商业客户”，既有成长性也有一定的市场份额，亟待继续投入、扶持；问号业务最多，都是尚未打开市场的业务；支撑该企业资金运转的最大来源是“国内有线机顶盒”业务，但该业务的成长趋于缓慢；“国内地面机顶盒”既没有较高的占有率，未来的增长空间也十分有限，属于衰退中的业务，应该退出或者战略✧ 需要继续投入资源以稳固市场份额 ✧ 资源投入较少 ✧ 企业的主要经济来源✧ 尚未打开市场✧ 发展潜力较大 ✧ 需加大投入获取市场或出售 ✧ 衰退类业务 ✧ 撤退战略✧ 可将此类业务单元合并，统一管理✧ 商业客户 ✧ 国内有线机顶盒✧ 国内卫星机顶盒✧ EOC 终端设备✧ IPTV 机顶盒✧ 基于三网融合的产品 ✧ 海外机顶盒业务 ✧ 国内地面机顶盒性保留。
波士顿矩阵
波士顿矩阵一般来说，企业都会有一个或几个经营业务，如何对这些业务进行投资组合分析是企业管理者在战略制定时要重点考虑的问题。
投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率——市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。
这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
下面我们就来具体介绍一下波士顿矩阵，其矩阵图如下：在上图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。
相对市场份额的分界线是 1.0-1.5，划分初稿第两个区域。
某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。
纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。
这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。
在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。
最近两年平均增长率超过10%的维高增长业务，低于10%的为低增长业务。
下面介绍如何利用这一矩阵进行分析。
1、高增长/低竞争地位的问题型业务。
这类业务通常处于最差的现金流状态。
一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，气象对市场份额较低，能够生成的资金较少。
因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要从的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。
2、高增长/强竞争地位的“明星”业务。
这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。
波士顿矩阵介绍
波士顿矩阵波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
GE矩阵及和BCG的比较案例综合分析
GE矩阵及和BCG的比较案例综合分析GE矩阵和BCG矩阵是两种常用的战略管理工具，它们帮助企业评估其产品组合，并确定未来发展方向。
本文将对两个矩阵进行比较，并分析一个案例的综合运用。
GE矩阵，全称为通用电气矩阵，是由通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇开发的。
它是一个二维矩阵，以市场吸引力和竞争优势为坐标轴。
在这个矩阵中，产品或业务被分为四个象限：投资、成长、收获和退出。
投资象限是具有高市场吸引力但低竞争优势的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑增加投资以增强竞争力。
成长象限是具有高市场吸引力和竞争优势的产品或业务。
在这个象限中，公司应该继续加大投资以进一步推动增长。
收获象限是具有低市场吸引力但高竞争优势的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑减少投资以提高盈利能力。
退出象限是具有低市场吸引力和竞争优势的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑退出市场，以便将资源重新分配到更具竞争力的领域。
明星象限是市场增长率高且市场份额高的产品或业务。
在这个象限中，公司应该继续增加投资以保持领先地位。
问号象限是市场增长率高但市场份额低的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑增加投资以增加市场份额。
现金奶牛象限是市场增长率低且市场份额高的产品或业务。
在这个象限中，公司应该减少投资以提高盈利能力。
瘦狗象限是市场增长率低且市场份额低的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑退出市场或减少投资。
对比来看，GE矩阵更加关注竞争优势，而BCG矩阵更加关注市场增长率。
GE矩阵将产品或业务分为四个象限，强调了不同竞争优势和市场吸引力的组合。
而BCG矩阵则将产品或业务分为四个象限，基于市场份额和市场增长率。
下面我们将通过一个案例来综合运用GE矩阵和BCG矩阵。
假设有一家电子公司，其产品包括智能手机、电视和电脑。
我们将根据市场吸引力和竞争优势来评估这些产品。
首先，我们使用GE矩阵评估产品的竞争优势。
经过调研，我们发现智能手机在竞争激烈的市场中具有较高的竞争优势，而电脑在竞争激烈的市场中处于劣势。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析1. 波士顿矩阵简介波士顿矩阵，也被称为市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。
波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。
市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
市场增长率是反映市场引力的综合指标，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
波士顿矩阵通过市场增长率和企业实力两个维度，将企业所有产品从市场前景和现有市场地位两个方面进行再组合。
在坐标图上，纵轴表示市场增长率，横轴表示市场占有率，各以10和20作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（）”和“瘦狗（）”。
企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
1.1 波士顿矩阵的概念主要用于评估公司各业务单位的增长潜力和市场份额，从而帮助企业制定合适的市场策略和资源分配计划。
该矩阵由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出，因此得名。
通过波士顿矩阵，企业可以清晰地了解自身各业务单元在市场中的地位和未来发展潜力，从而做出明智的决策。
这一分析方法主要基于两个维度：市场份额和增长潜力。
其中市场份额代表了企业在特定市场中的竞争力，而增长潜力则反映了市场或业务的未来发展前景。
BCG与GE模型对比
BCG与GE法如何对SBU打分以及区别与联系当下的市场如战场，战略指导人们赢得一场战争。
对现有业务进行分析评价，对企业内部进行战略业务单位划分，有利于企业合理配置资源，使得整体的经营效益最大化。
其中，BCG波士顿矩阵法和GE通用电气矩阵法是常见的两种评价标准。
二者对对SBU进行打分的标准各有侧重。
波士顿矩阵法以市场增长率和相对市场占有率为两个主要维度，在矩阵图中，业务单位的圆心由两个主要维度确定，半径则由战略业务单位的销售额大小确认。
最终将战略业务单位划分为四大类：问号类，明星类，现金牛类和瘦狗类。
问号类产品的市场增长率高、相对市场占有率较小。
对于有盈利潜能的问号类，实施发展战略。
投入现金以增加其相对市场占有率。
对没有足够盈利能力的问号类，应当采取收割或放弃战略明星类产品的市场增长率高、相对市场占有率高。
需要使用大量现金维持优势。
这类资金可以通过从现金牛身上挤奶得到。
现金牛类的市场增长率低、相对市场占有率高。
强大的现金牛能创造大量现金，应采取保持战略，弱小的新金牛应当采取收割战略。
瘦狗类产品市场增长率低、相对市场占有率低。
应当采取收割或放弃战略。
而通用电气矩阵法，则根据业务力量和行业吸引力两个维度确认圆心位置，用圆的半径代表单位所在行业大小，由圆中阴影的百分比决定市场占有率。
其中，行业吸引力的常见指标有：市场容量、销售增长率、利润、价格趋势、竞争度、行业风险收益比、进入壁垒、同质性大小、抵御通货膨胀的能力、需求多样性等、能源要求、环境影响。
常见企业竞争力指标则包括：市场占有率，市场占有变化率，营销能力，品牌知名度，技术开发能力、资金及融资能力、成本费用控制能力、产品质量、行业经验、管理水平、生产能力、销售能力、顾客忠诚度等。
这两个最终坐标值内容复杂，有特定程序进行评估计算，简单流程如下：1)对业务进行分类估测影响行业吸引力的外部因素和影响企业竞争实力的内部因素。
2)确定评定值：给每个因素的影响力大小和实力强弱分为五个档次。
波士顿矩阵及SWOT分析
如何将企业有限的 资源有效的分配 到合理的产品结 构中去，以保证 企业收益？
4
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1. 2、BCG Matrix 基本思想
决定产品结构的因素
市场引力
企业销售量增长率 目标市场容量 竞争对手强弱 利润高低
企业实力
市场占有率
技术、设备、资 金利用能力
5
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市 场 成 长 率
金牛产品的建议
通路多元化 线上销售的可能 明星代言
(转变性和节流性策略 )
继续贩售维持多样性 不断开发差异性商品
低
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Expansion BCG Matrix
Product Life Circle
五力分析
17
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LOGO
SWOT 分析
33 Your site here
2005年4月，进入青岛，开设中国第一家独资店. 2005年9月，进入东北，在大连开设东北第一家门 店 2005年9月，进入西南，在成都开设西南第一家门 店 2006年11月，进入西北，在西安开设西北第一家门 店 2012年9月30日，江苏省南通启东市人民桥店和环 球大厦店同时开业 迄今已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设 近500家门店，其中包括中国大陆22个城市的230 多家门店
东北方向大吉
一个企业的产品分布越是 集中于东北方向，则 显示该企业的产品结 构中明星产品越多， 越有发展潜力；相反， 产品的分布越是集中 在西南角，说明瘦狗 类产品数量大，说明 该企业产品结构衰退， 经营不成功。
踊跃移动速度法则
按正常趋势，问题产品 经明星产品最后进入现 金牛产品阶段，标志了 该产品从纯资金耗费到 为企业提供效益的发展 过程，但是这一趋势移 动速度的快慢也影响到 其所能提供的收益的大 小。
KFC波士顿GE矩阵
竞争能力
中
不断进化 扩张
密切关注 维持
分期撤退 回收
弱
资金源泉 维持
分期撤回 回收
不再投资 回收
1.扩张类 具有较强的竞争地位，但很有发展前途。
早餐类食品
2.维持类 竞争地位和行业前景都处于中间状态。
薯条、蛋挞、汉堡、鸡翅、鸡肉卷、甜品、饮料
3.回收类 行业竞争力和吸引力都很低。
土豆泥、栗米棒
Thanks
肯德基 波士顿矩阵 GE矩阵分析
目录
肯德基公司介绍 波士顿矩阵 GE矩阵
公司介绍
肯德基（Kentucky Fried Chicken 肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC ，是来自美国的著名连锁快餐厅， 由哈兰·山德士上校于1952年创建。 主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水 等西式快餐食品。
波士顿矩阵（BCG Matrix）
肯德基波士顿矩阵
高 明星类
幼童 / 问题类
全家桶
早餐系列
市
场
增
长 率
薯条、蛋挞、汉堡、鸡翅、 鸡肉卷、甜品、饮料
鸡汁土豆泥、香甜粟米棒、
金牛类
低 高
相对市场占有率
瘦狗类
低
企业战略分析
金牛类产品是肯德基快速拓展中国市场的最 大杀手锏。近年来，肯德基不断推出适合中 国消费者口味的产品，探索开发更适合中国 人口味的产品。金牛类产品是企业资金的主 要来源。 肯德基要加强对明星类产品的宣传促销，保 证明星类产品的较高市场占有率和较高的市 场增长率。
是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司 创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种 用来分析和规划企业产品组合的方法。这种 方法的核心在于，要解决如何使企业的产品 品种及其结构适合市场需求的变化，只有这 样，企业的生产才有意义。同时，如何将企 业有限的资源有效地分配到合理的产品结构 中去，以保证企业收益，是企业在/Mckinsey Matrix)
BCG矩阵与GE 矩阵的联系和区别
BCG矩阵与GE矩阵的联系和区别分Sophie班级：2014级广告学班摘要：GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。
由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。
GE矩阵由于考虑的因素较多，用来呈现分析结果的象限比较多，比BCG矩阵更为复杂。
所以使用时更容易出现错误。
当出现疑虑或者出现不同的看法时需要重新分析。
BCG矩阵和GE矩阵不仅可以用在商业范围，也可以在非商业范围内用于分析各类问题。
当他们被用在不同的范围时，横纵坐标所代表的指标也会不同，各个指标之间的联系也会改变。
所以在看分析结果之前要认真分析并掌握每一个变化以后再得出结论。
关键词：BCG矩阵，GE矩阵，联系，区别，SBU, 商业，非商业。
正文一，BCG矩阵与GE矩阵的定义在讨论BCG矩阵与GE矩阵的联系和区别之前我们要搞清楚什么事BCG矩阵，什么又是GE矩阵。
BCG全称是波士顿咨询集团法。
波士顿咨询集团法是用市场增长率-相对市场占有率矩阵来对企业的战略业务单位加以分类和评价。
GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司于70年代开发的新的投资组合分析方法。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务或事业单位每个维度可分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
BCG矩阵分析图GE矩阵分析图二, BCG矩阵和GE矩阵的联系和区别说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论。
因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。
由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。
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浅谈波士顿矩阵与GE矩阵-正略咨询
在枪炮轰鸣的战争年代，战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败；在商场如战场的和平年代，战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。
战略对于企业的重要性毋庸置疑，而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。
此文章将对制定业务组合战略的两个工具“波士顿矩阵”及“GE矩阵”进行分析、探讨。
首先，我们来看看波士顿矩阵的创立背景及具体内容。
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于二十世纪六十年代末期首创的。
布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。
这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具，它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化，以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去，以保证企业收益。
布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为两类，市场吸引力与企业实力。
在反映市场引力的众多指标（销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低）中，销售增长率是最具代表性的综合指标；而在反映企业实力的指标，如市场占有率，技术、设备、资金利用能力中，市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。
因此，波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。
由以上两个因素相互作用，产生四个不同的象限，划分出四类性质的产品/业务：销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务（下文简称为明星）；销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务（简称为瘦狗）；销售增长率高而市场占有率低的产品/业务（简称为问号）；销售增长率低而市场占有率高的产品/业务（简称为现金牛）。
具体图示如下：
若以某机顶盒制造企业为例，该企业的波士顿矩阵分析结果如下：
根据波士顿矩阵的定义，作出如图二所示的业务分类。
该企业的明星业务只有“商业客户”，既有成长性也有一定的市场份额，亟待继续投入、扶持；问号业务最多，都是尚未打开市场的业务；支撑该企业资金运转的最大来源是“国内有线机顶盒”业务，但该业务的成长趋于缓慢；“国内地面机顶盒”既没有较高的占有率，未来的增长空间也十分有限，属于衰退中的业务，应该退出或者战略
✧ 需要继续投入资源
以稳固市场份额 ✧ 资源投入较少 ✧ 企业的主要经济来源
✧ 尚未打开市场
✧ 发展潜力较大 ✧ 需加大投入获取市场或出售 ✧ 衰退类业务 ✧ 撤退战略
✧ 可将此类业务单元合
并，统一管理
✧ 商业客户 ✧ 国内有线机顶盒
✧ 国内卫星机顶盒
✧ EOC 终端设备
✧ IPTV 机顶盒
✧ 基于三网融合的产品 ✧ 海外机顶盒业务 ✧ 国内地面机顶盒
性保留。
充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略举措。
常见的战略举措有以下四种：1．发展。
以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。
要是问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入；
2．保持。
投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益；
3．收割。
这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。
对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问
题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略；
4．放弃。
目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。
这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。
一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。
这一模型可以使管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置，并且据此可以制定出整个公司未来发展的动态战略。
过剩的现金从现金牛业务中取得并重新配置，首先用于任何需要现金的明星业务，其次用于一些经过仔细选择之后的问号业务，目的是将其转化未来的明星业务。
虽然此工具能够快速、准确地将业务分类，帮助企业做资源分配的决策，却也有一些问题及不足，具体如下：
1.此模型评价外部市场时只考量市场销量增长率，而忽略了其他值得考量
的因素，如市场容量、利润、竞争激烈程度、风险、进入壁垒等。
结果
就是几个在业务被划分成同一类，而无法进行区分，见图二的问题业务。
与此同时，“瘦狗”业务中也有盈利能力较强又不需要大量资源投入的，仅仅通过市场销量增长率评价外部市场显然较为片面；
2.此模型的横坐标是相对市场占有率，但我们知道领先的市场占有率并不
一定代表好的利润，具体可参见2011年的苹果与诺基亚，就算是市场容
量第一位的诺基亚低端手机业务，也不一定是“现金牛”。
笔者认为，企
业在该业务上的竞争力，不能仅仅用市场份额来代表；
3.波士顿矩阵将所有业务分为四类，相对简单、笼统，无法做出更细致的
比较。
针对波士顿矩阵所存在的几个问题，美国通用电气公司于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。
当年通用电气实行多元化就是用这套思路，把优先级靠后的业务剥离出总公司。
GE矩阵相比BCG矩阵，也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但与BCG矩阵不同，它不再用单一指标来衡量一个维度，而是使用了数量更多的因素来衡量这两个变量，同时增加了中间等级。
也可以通过增减某些因素或改变它们的权重分配，使GE矩阵适应企业的具体情况或某产业特殊性的要求。
常见的GE矩阵图如下：
图三常见的GE矩阵示意图
下面我们来看看GE矩阵如何使用，即GE矩阵五步法。
1. 确定业务/产品单位。
根据企业的业务/产品性质、所处行业、地域等因素
确定待评价的业务单位/产品；
2．确定考量指标及权重。
对每个单位进行PEST分析、波特五力分析及成功要素分析，以此提炼指标并评估每个指标所占权重（也可组织客户高层
进行打分）。
常见的市场吸引力指标有：市场容量、销售增长率、利润、价格趋势、竞争度、行业风险收益比、进入壁垒、同质性大小、需求多样性等；常见的企业竞争力（资源匹配度）指标有：市场占有率、市场占有变化率、营销能力、品牌知名度、技术开发能力、资金及融资能力、成本费用控制能力、产品质量、行业经验、管理水平、生产能力、销售能力、顾客忠诚度等。
具体选取哪些指标以及每个指标应分配多少权重，应根据行业及产品/服务的特点来确定；
3．就各项指标，针对市场及企业自身的实际情况进行评估打分。
可以根据前期访谈得到的信息及行业报告、企业年报等资料来做判断，亦可根据情况组织客户高管打分；
4．将个业务/产品标在GE矩阵上。
根据每个业务的市场吸引力和竞争力总体得分，将其用圆圈标在GE矩阵上，圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模，还可以用扇形反映企业的市场占有率；
5．根据GE矩阵对各业务进行分析说明。
根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置及其他战略考量因素（比如与关键业务强相关，需要战略保留），对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行说明，也可以用箭头表示对该业务的期望即发展方向。
图四某公司GE矩阵分析结果
在使用GE矩阵时，要注意两点：一，评价指标尽可能量化，无法量化则分
量级，并使用统一的量级评分标准；二，不同业务之间的评价指标，权重可以不同，这是由不同业务所处的行业性质、特点所决定的。
尽管GE矩阵能帮助我们做业务组合分析，并更合理地规划资源分配方案，在实战的使用过程中，我们还是发现了它的一些局限性，具体如下：
1.评估指标及权重的设计存在较大的主观性；
2.没考虑到业务间可能存在的关联性；
3.组织企业高管进行探讨比较耗时，需要客户的全力配合。
综上所述，波士顿矩阵与GE矩阵都是企业制定业务组合战略的实用工具，波士顿矩阵更为直观、明了、便于操作，而GE矩阵则更为全面、精细、针对性强。
尽管它们有各自的局限性，但在实战中将其作为公司战略的一个输入，并结合其他战略管理工具对各业务进行分析，便可扬长避短、切中要害！（正略咨询微信zlzxwx）。