人力资源员工能力素质模型案例共27页文档

合集下载

员工能力素质模型[HR必备]

4
3 4 4 3 3 3 4 4
质量保证
交易结算专业能力配额管理
2
2 1
供应商管理
价格管理销售管理意见：面试人：总体评价：
4
3 1 通过：淘汰：通过：淘汰：通过：签名：
蓝草咨询，快乐培训！签名：签名：上海蓝草企业
淘汰：
员工评估应从绩效和能力两个方面进行评价
3 专业能力：独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的
i 能力类型
3
蓝草咨询，快乐培训！上海蓝草企业
某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分
初级水平（1分） Knowledgeable • 展示最基本的、有限的能力 • 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 • 能够描述基本的与该能力相关的概念
– 公司需要哪些能力？ – 公司是否具有符合能力要求的员工？
– 哪些员工能从事并很好地完成具体的工作？
– 员工如何应对工作任务的变化？ – 公司如何组织合理的能力构建计划？
– 公司如何在事前采用自动化及预防措施解决这些问题？蓝草咨询，快乐培训！
上海蓝草企业
能力素质模型是人力资源管理的基础和有力工具
最优秀的5%员工
高
A:职位调整或特殊
项目
A+:
•制定相应的职业发展计划 •给予他们奖励
C:发出警告、
进行指导、安排不同职位
能力
A: 明确能力发展重
点以提升整体能力
中
B:不动这部分
员工，管理他们的薪资基于合理水平
C-:淘汰这部分人员
低
低
最差的5%员工

某知名企业能力素质模型精典案例

岗位设计
人员招聘
绩效评估
职业生涯设计
能力素质模型
继任者方案
组织需求
培训开展
薪酬鼓励
5
第5页，共177页。
能力素质模型构建和实施需具备以下关键成功因素
1 业务战略：清楚定义、明确表达及被员工所理解的业务战略 2 管理理念：将员工作为公司能力开展和实现经济价值的的核心 3 领导支持：管理层对员工能力开展的支持和投入 4 部门协作：HR部门和其他直线部门的良好协作
组织认知个人管理绩效导向可靠性
人际关系
口头沟通
书面沟通
人际交往谈判能力
领导能力
领导力
团队管理员工管理
分析思考
分析/解决问题方案能力
27
第27页，共177页。
某某中央平台通用能力－组织认知
组织认知了解行业：
积极进取立足创新精诚协作正直诚信
口头沟通能力
书面沟通能力
采购知识
人际关系技巧
市场知识
人际影响力
财务知识
谈判能力
计划能力
理解外界环境
分析及解决问题能力
职位要求具备的能力水平
员工目前所具备的能力水平
1
—— 2
3
——
4
——
5
6
公司培训方案以能力素质个人培训方案根据员工能
模型位根底
力差距分析确定
15
某知名企业能力素质模型精典案例
第1页，共177页。
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用
• 某某中央平台能力素质模型库
• 某某中央平台各岗位能力素质要求
2
第2页，共177页。

人力资源能力素质模型

根据能力模型，组织培训和职业发展设计，确保员工具备要求的能力
能力素质
培训与发展
考核与评估
评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”
10
能力素质模型在招聘中能用来指导选择标准和选择技术的确定
选择标准： Ÿ 新招聘人员需要满足该职位的基本能力素质要求（如，70％以上的能力要求达到要求） Ÿ 选择标准中软性能力（核心能力及通用能力）比硬性能力（专业能力）更应受到重视，因为硬性能力更容易从工作中获得 Ÿ 标准应基于工作及优秀地完成工作所需的能力 Ÿ 明确评估流程－如何依据标准对应聘者打分
安排不同职位
A: 明确能力发展重
中
点以提升整体能力
B:不动这部分
员工，管理他们
的薪资基于合理水平
C-:淘汰这部分
低
人员
能力
低
最差的5%员工
中
高
绩效
13
能力素质模型能对每一个员工的能力水平进行清晰的评估
销售管理价格管理
供应商管理
客户导向 4
3
积极进取立足创新
精诚协作
2 配额管理
正直诚信
1 交易结算
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用 • 某某中央平台能力素质模型库
- 核心能力 - 通用能力 - 专业能力
• 某某中央平台各岗位能力素质要求
18
/ 供讨论 /
某某中央平台核心能力基于企业远景、使命及价值观
远景及使命
愿景:提供多元化、增值服务的世界一流网上旅行服务、管理者
- 核心能力 - 通用能力 - 专业能力
• 某某中央平台各岗位能力素质要求
26

员工胜任素质模型全案(doc 81页)

员工胜任素质模型全案(doc 81页)弗布克人力资源管理操作实务系列员工胜任素质模型全案目录第1章胜任素质模型的建立 (9)1.1 胜任素质模型的基本内容 (9)1.2 胜任素质模型的建立步骤 (13)1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (16)第2章高层管理人员胜任素质模型 (22)2.1 总经办主任知识素质定义表 (22)2.2 总经理助理知识素质定义表 (23)2.3 执行总裁知识素质定义表 (24)2.4 采购总监职业素养定义表 (25)2.5 行政总监胜任素质模型 (26)第3章市场部胜任素质模型 (27)3.1 市场部人员胜任素质模型 (27)3.2 市场部人员职业素养定义表 (27)3.3 市场调研经理胜任素质模型 (28)3.4 公关经理胜任素质模型 (29)第4章销售部胜任素质模型 (30)4.1 销售部人员知识分级定义表 (30)4.2 营销知识分类详表 (32)4.3 业务拓展主管胜任素质模型 (32)4.4 渠道主管胜任素质模型 (33)4.5 渠道专员胜任素质模型 (33)4.6 导购主管胜任素质模型 (34)4.7 导购专员胜任素质模型 (34)第5章生产部胜任素质模型 (36)5.1 生产部人员知识分级定义表 (36)5.2 生产计划专员胜任素质模型 (38)5.3 统计人员胜任素质模型 (39)5.4 产品研发人员胜任素质模型 (39)5.5 仓库账管员胜任素质模型 (40)5.6 设备管理人员胜任素质模型 (40)5.7 安全主管胜任素质模型 (41)5.8 安全专员胜任素质模型 (41)第6章质检部胜任素质模型 (42)6.1 质检部人员知识分级定义表 (42)6.2 质量主管胜任素质模型 (44)8.5 资金管理专员胜任素质模型 (65)8.6 应收账款主管胜任素质模型 (66)8.7 预算主管胜任素质模型 (67)8.8 成本控制主管胜任素质模型 (68)8.9 税务主管胜任素质模型 (69)8.10 财务分析经理胜任素质模型 (70)第9章客户服务部胜任素质模型 (71)9.1 客户服务部人员胜任素质模型 (71)9.2 客户服务部人员职业素养定义表 (71)9.3 客户服务部人员知识分级定义表 (72)9.4 客户开发经理胜任素质模型 (73)9.5 客户关系经理胜任素质模型 (74)9.6 大客户服务经理胜任素质模型 (75)9.7 客服信息主管胜任素质模型 (76)9.8 呼叫中心经理胜任素质模型 (77)9.9 客户投诉主管胜任素质模型 (78)第10章人力资源部胜任素质模型 (80)10.1 人力资源部人员胜任素质模型 (80)10.2 人力资源部人员职业素养定义表 (80)10.3 人力资源部人员知识分级定义表 (81)10.4 招聘经理胜任素质模型 (82)10.5 培训经理胜任素质模型 (83)10.6 绩效考核经理胜任素质模型 (84)10.7 薪酬经理胜任素质模型 (85)10.8 劳动关系主管胜任素质模型 (86)第11章行政部胜任素质模型 (87)11.1 行政部人员胜任素质模型 (87)11.2 行政部人员职业素养定义表 (87)11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表 (88)11.4 行政主管胜任素质模型 (90)11.5 前台接待主管胜任素质模型 (91)11.6 行政人事经理胜任素质模型 (92)11.7 监察主管胜任素质模型 (93)11.8 法务专员胜任素质模型 (94)第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

人力资源各岗位胜任力模型表海尔员工能力素质模型

© Copyright Haier Corporation 2008
绩效管理要素1—绩效评价内容
个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。
业务目标
(Business Goal)
员工管理目标
(People Management Goal)
全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程
半年评估
年终评估
网上沟通与评估网下指导与监督
16 | 2/20/2022
日常工作指导与监
督
考评目标调整
© Copyright Haier Corporation 2008
绩效管理的目的
为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
结果确认
© Copyright Haier Corporation 2008
薪酬实施基本原则
➢以目标定薪
1）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪
➢以效果挣薪
根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现
➢以竞争力调薪
1）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2）以承诺目标的竞争力水平对标调薪
几种错配的情况
人事错配的招聘经理
A
D
B
C
招聘经理平均图形
A
D
B
C
11 | 2/20/2022
人事错配的培训经理
A
D
B
C
培训经理平均图形
A
D

人力资源管理专业人员通用素质模型

人力资源管理专业人员通用素质模型第一篇：人力资源管理专业人员通用素质模型人力资源管理专业人员通用素质模型胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。

根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。

每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？培养人才培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。

具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。

影响力人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。

人际理解力人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。

试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？关系建立关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。

【精品】人力资源部各岗位素质能力模型+实例说明【一份十分经典的专业资料,打灯笼都找不到的好资料】

【精品】人力资源部各岗位素质能力模型+实例说明【一份十分经典的专业资料，打灯笼都找不到的好资料】人力资源部各岗位素质能力模型目录1.核心素养 (6)1.1.主动性61.2.成就导向101.3.服从性131.4.责任心161.5.学习能力192.通用能力 (22)2.1.管理能力222.1.1.计划编制能力222.1.2.计划组织能力252.1.3.制度编制能力282.1.4.资源整合能力302.2.专业能力322.2.1.分析归纳能力322.2.2.非专业学习能力352.2.3.分析判断能力373.职业能力 (40)3.1.管理能力403.1.1.资源协调能力403.1.2.成本控制能力433.1.3.团队建设能力453.1.4.影响力483.1.5.激励能力503.1.6.团队管理能力533.2.专业能力563.2.1.信息收集能力563.2.2.信息沟通能力593.2.3.分析判断能力错误!未定义书签。

3.2.4.预见性613.2.5.职业规划能力653.2.6.风险评估能力683.2.7.人际交往能力713.2.8.授课能力741.核心素养1.1.主动性●定义描述⏹原意参考：个体按照自己规定或设置的目标行动，而不依赖外力推动的行为品质。

⏹概念定义：以履职为基础，工作积极主动，有热情。

●分级描述（1）第一级，优秀能主动思考，提出工作的建议和想法，并积极组织实施。

●公司现有核心人员的流动性较大，人力资源部针对人才留用和开发提出人力资源人才规划计划，确保了公司阶段性目标的实现。

●小王利用对招聘的精通，主动开发了N个岗位的结构化面试方案，并形成相应的面试评估标准，大大提高了公司面试的效率。

（2）第二级，良好能主动提出工作的建议和想法，并有计划。

●小王看到很多员工的社保没有在公司交，存在用工风险，像公司提出建议，要求统一社保缴纳。

●小王对现有的招聘流程提出建议，建议应规范面试人员标准，提高面试效率。