海外项目管理体会及建议
海外工程项目成本管理个人见解
海外工程项目成本管理个人见解
作为一个AI助手，我可以为您提供一些关于海外工程项目成本管理的个人见解。
首先，海外工程项目成本管理非常重要，因为它直接影响到项目的成功与否。
在海外
项目中，成本管理涉及到众多因素，如劳动力成本、物资采购成本、设备租赁成本等等。
以下是一些个人见解：
1. 预算编制：在项目启动前，对整个项目进行详细的预算编制是必要的。
这包括对项
目需求的调查和研究，制定合理的预算目标，并根据此目标分配资金。
2. 成本控制：在项目执行过程中，及时掌握和监控项目的成本情况是非常重要的。
这
可以通过定期的成本分析和报告来实现，以确保项目的资金使用合理且可控。
3. 供应链管理：海外工程项目常常需要涉及到物资采购和供应链管理。
在物资采购过
程中，需要慎重选择供应商，并对合同进行详细的评估和谈判，以确保物资价格合理、质量可靠，并能按时交付。
4. 风险管理：海外工程项目存在着各种风险，如汇率风险、政治风险等。
在成本管理
过程中，需要考虑并应对这些风险，采取相应的措施，以降低风险对项目的成本影响。
5. 数据分析：成本管理需要有准确、及时、可靠的数据支持。
因此，建立一套完善的
数据分析系统是必要的。
通过数据分析，可以发现成本管理中的问题与瓶颈，为项目
决策提供科学依据。
这些只是一些个人的见解，实际的海外工程项目成本管理过程可能更加复杂和具体。
希望对您有所帮助。
海外工程建设项目质量管理经验总结
海外工程建设项目质量管理经验总结第一篇：海外工程建设项目质量管理经验总结海外工程建设项目质量管理经验总结质量是项目赖以生存和发展的条件，同时也关系到项目经济效益的实现，质量管理在项目的管理体系中显得尤为重要，本文结合作者在海外多年的工作经验，浅谈“人、料、机、法、环”总体质量监控模式，并总结出海外工程建设项目质量管理中的实践经验。
人人创造质量，人人享受质量。
质量是工程建设项目赖以生存和发展的条件，同时也关系到项目经济效益的实现；为了最好的管理和保障施工质量，海外工程建设项目可以采用“人、料、机、法、环”的总体质量监控模式，具体操作过程描述如下：人确保工程质量，以人为本；从项目经理部到每一位中方员工再到每一个当地雇员，都应具有较强的质量意识。
为此，项目经理部应组织成立由经理部成员、主管生产负责人及实验、测量、设计人员组成的质量监督小组，专门负责、贯彻项目的工程质量监控；同时，要求中方工程师研读工程施工技术规范及验收评定规范，熟悉工程质量的具体要求，加深对工程质量的理解，并以此为依据指导现场施工；在当地雇员中大力宣传质量观念，现场工程师以身作则，严格按照规范要求施工，及时改正施工过程中存在的质量隐患，纠正当地雇员不正当的施工方法，有效的提高其质量意识；监理对项目的质量监控也起到了关键作用，项目经理部应要求中方工程师在树立较强的质量观念的基础上，以一丝不苟、质量优先的工作作风及施工成果取得监理的信任，既保证了施工质量又加快了施工进度。
料工程材料的质量是决定工程质量的根本因素，因此，项目经理部应配备足够的实验设备和试验人员，并要求相关实验及采购人员对工程材料严格把关。
对于外购材料，如沥青、水泥、钢筋等，在进货前要求供货商提供详细的材质证明报告，确认是否符合规范要求，严把审批关；在材料到场后，实验室做必要的检测实验，有些材料应取样送到国家实验室检测实验，待确认到场材料质量符合要求后方可使用，严把质量关。
对于自产材料，如填方料、路肩料等，应严格按照规范要求把关；如机轧底基层、基层料，实验室及时跟踪并进行定期检验和不定期的抽查，对材料质量严格控制；对于沥青热拌料，车车测定温度并作完整的试验纪录，形成了实验室、拌合楼和摊铺现场的三角联系网络，实验信息及时反馈以确保材料质量和现场油面摊铺质量。
海外项目管理
国际项目管理的几点体会国际项目是国际化的工程项目，也是一种复杂的、非常规的一次性的，并受时间、成本、资源限制的活动。
它具有复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点，更有其独有的特点。
国际项目是跨国的经济活动，涉及到工程技术、国际贸易、金融汇兑风险、风俗文化、民族宗教、政治风险及国家法律法规等多方面的因素，是一项多因素、多目标的系统工程。
另外，由于对工程所在国的情况缺乏充分的认识，在工程进展过程中常常会发生一些意想不到的问题，并且由于不同的政治、经济和文化背景、不同的参与方及其国家的利益，各利益相关方间更容易产生矛盾和纠纷。
本人在四年前就开始从事海外工程项目的管理，参与了从中东到非洲几个国家的海外项目，使我对海外的项目管理有了一些亲身的体会，从中得到一些经验和教训，希望能够对即将参与海外工程的同志们有所帮助和启发，下面就简单从3个方面谈谈我对干好海外项目的认识。
1、在投标时做好风险分析和投标报价做好工程的风险分析并据此进行市场前期调查和投标报价工作是项目能否顺利实施和成功完成的前提。
主要有以下原因：1.1由于工程本身的建设周期很长，不可预见的因素很多；1.2工程开工后很难逆转，任一方违约，对双方的负面影响均是很大的；1.3工程受工程所在地的自然条件制约，还受当地政府的监管和干预等多因素的综合作用，促使工程目标的实现存在诸多方面的威胁。
尤其是国际项目，在不同的经济、政治、文化、宗教等背景条件中实施，不熟悉的自然环境、地下条件、法律法规均可能导致意想不到的风险。
所以，在进行国际项目的投标前，必须做好风险分析，编制风险清单（Risk Checklist），分析该工程潜在的风险。
风险清单可以来自于历史资料，或是组织专家用“头脑风暴法”针对具体项目专门编制。
根据列举出的风险因素，对当地市场进行调查，摸清当地情况，踏勘现场，权衡各方面因素，以免决策失误。
尤其要对当地有关法律政策、金融、外汇管理、税收、保险、有关社会及自然条件、工料价格、现场施工条件作尽可能详尽的了解，分析各风险因素发生的频率及其影响后果从而得出其风险危害的程度并制定相应防范的措施。
浅析海外项目管理存在的问题及应对措施
浅析海外项目管理存在的问题及应对措施摘要：近年来随着“一带一路”工程的建设，我国海外工程项目建设水平不断提升，越来越多人开始关注海外工程项目发展。
现如今海外项目管理中还存在许多问题和不足，如缺乏风险把控和物资设备管理的正确观念、安全管理团队不健全且经营管理方式单一等。
为了解决海外工程项目管理中存在的问题，我们需要有效分析其问题所在，然后优化项目物资设备管理观念、构建项目安全生产管理队伍、创建项目安全生产管理架构，提高健全海外项目管理水平和效益。
关键词：海外项目管理；问题；应对措施一、海外项目管理问题（一）缺乏风险把控和物资设备管理的正确观念就某种程度上而言，经济效益和产业风险之间是成正比的，企业收获的效益越大，其风险就越大。
特别是对于海外项目投资和管理工作来说，因为不同国家的文化、交流方式不同，所以也会在一定程度上出现雇主需求把控的误差，导致项目管理出现许多问题。
在遇到这种情况以后，就会出现施工进度变得缓慢，需要不断变更施工方案等问题，最终导致工程建设质量受到影响。
部分管理人员在海外项目管理中未能充分考虑从物资设备管理出发，树立风险把控和正确管理的观念，及海外项目管理的法律法规和制度体系。
只是将相关理念和管理观点停留在企业内部宣传方面，未能加强各部门在项目实施和发展中的统一规划与管理，最终引起许多不必要的麻烦，导致企业经营和发展出现风险问题。
另外，不少企业在海外项目管理中缺少实际的风险把控经验，未能充分将风险管理运用到物资设备管理或者安全生产管理方面，进而导致海外项目管理无法以建设项目效益最大化为目标去合理管控资金、材料设备和人力资源。
（二）安全管理团队不健全且经营管理方式单一不少企业的投资水平比较低，缺乏项目安全生产管理的专业团队，经营管理方式不够严谨。
当前很多海外工程企业在项目管理和发展中都存在投资水平比较低的问题，这种情况下导致项目管理方式的进步和创新受到影响，无法将工作者的能力体现出来。
海外工程项目施工管理(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和国际地位的不断提高，越来越多的中国企业走出国门，参与海外工程项目的建设。
海外工程项目施工管理作为企业参与国际竞争的重要环节，对于项目的顺利进行和企业的长远发展具有重要意义。
本文将从海外工程项目施工管理的特点、原则、组织架构、项目管理、质量控制、进度管理、成本管理、安全管理等方面进行探讨。
二、海外工程项目施工管理的特点1. 文化差异：海外工程项目施工过程中，涉及不同国家和地区的文化、习俗、语言等方面的差异，给项目管理带来了一定的挑战。
2. 法规政策：不同国家和地区在工程建设方面的法律法规、政策标准存在较大差异，需要施工管理团队充分了解和遵守。
3. 环境因素：海外工程项目施工过程中，可能面临自然灾害、极端气候等环境因素的影响，对施工管理提出了更高的要求。
4. 语言沟通：施工管理团队需要具备良好的跨文化沟通能力，以确保项目顺利推进。
5. 资源配置：海外工程项目资源配置相对复杂，需要合理调配人力、物力、财力等资源。
三、海外工程项目施工管理原则1. 遵循国际惯例：在施工管理过程中，遵循国际工程建设的惯例和标准，确保项目质量。
2. 以人为本：关注员工身心健康，保障员工权益，提高员工满意度。
3. 诚信守法：遵守项目所在国的法律法规，诚信经营，树立良好企业形象。
4. 质量第一：始终坚持质量第一的原则，确保项目质量达到预期目标。
5. 安全生产：高度重视安全生产，确保施工过程中的安全。
四、海外工程项目施工管理组织架构1. 项目经理：负责项目的整体管理，协调各部门、各环节的工作。
2. 技术部门：负责项目的技术支持，包括工程设计、施工方案、技术培训等。
3. 质量控制部门：负责项目质量管理工作，确保项目质量达到预期目标。
4. 进度管理部门：负责项目进度管理工作，确保项目按计划推进。
5. 成本管理部门：负责项目成本管理工作，确保项目成本控制在合理范围内。
6. 安全管理部门：负责项目安全生产管理工作，确保施工过程中的安全。
海外项目部个人工作总结
尊敬的领导，亲爱的同事们：时光荏苒，转眼间我在海外项目部的工作已经接近尾声。
在此，我愿意分享一下我的工作总结，以期为我国海外项目部的未来发展贡献一份力量。
首先，我想谈谈自己在本职工作中的收获。
在海外项目部工作期间，我深知肩负着为国家争光、为企业盈利的重任，因此始终以饱满的热情投入到工作中。
我认真履行岗位职责，努力提高自己的业务水平，不断学习专业知识，使自己在项目中能够发挥出更大的作用。
在项目执行过程中，我充分了解和掌握了项目的进展情况，与团队成员保持良好的沟通与协作。
我们共同面对挑战，共同解决问题，共同为项目的顺利进行付出了艰辛的努力。
我深知团队协作的重要性，因此始终积极参与团队活动，与同事们共同庆祝项目的成功，为项目的顺利完成欢呼雀跃。
在海外项目部工作，我不仅锻炼了自己的业务能力，更拓宽了国际视野。
在与外国同事的交流与合作中，我学会了如何与他们沟通，如何处理国际事务。
这使我更加深刻地认识到，作为一名中国员工，我们要有全球化思维，站在国际舞台上展示我国的良好形象。
同时，我也注意到了自己在工作中存在的不足。
首先，我的外语水平还有待提高。
在与外国同事交流的过程中，有时会出现沟通不畅的情况，影响了项目进展。
因此，我计划在未来的工作中，加大对外语的学习力度，提高自己的外语沟通能力。
其次，我在处理复杂问题时，有时会显得不够冷静和成熟。
这在一定程度上影响了项目的顺利进行。
为了改进这一问题，我将在今后的日子里，学会冷静分析问题，提高自己的心理素质，做到遇事不慌，处事有度。
最后，我想谈谈对海外项目部未来工作的展望。
我认为，随着我国国际地位的不断提高，海外项目部的职责将更加艰巨。
我们既要完成好项目任务，又要展示我国的良好形象。
为此，我建议在海外项目部的工作中，加强以下几个方面：1. 提高团队的整体素质。
通过培训、交流等方式，不断提升团队的专业能力和国际视野。
2. 强化项目管理。
完善项目管理制度，确保项目顺利进行，提高项目成功率。
海外项目管理工作经验与教训
海外项目管理工作经验与教训说起海外项目管理，那真是“没有最好，只有更糟”。
曾经我以为，项目管理嘛，无非就是定个计划，安排好人力，碰到问题了就解决呗。
结果呢，一上手才知道，啥都不是那么简单。
你以为这事儿好做，可一走出国门，才发现根本就是两回事。
工作环境不同，文化差异大，再加上一堆不知道从哪里冒出来的“意外”，瞬间让我觉得“这是一个打不完的怪物”，真是累到不行。
最大的感触就是沟通上的难题。
你以为自己英语不错了，出国了才发现，哎哟，语言这回事，真不是你以为的那样。
尤其是和那些本地团队打交道，你讲的是英语，但对方听的是自己的“英语”。
有时候简直就像两个世界的对话。
你在这边信誓旦旦地讲什么“as soon as possible”（尽快），结果人家理解的是“呃，这件事不着急，反正你也不能急到哪里去”。
真是看得我一头汗。
刚开始就觉得自己被冷落了，还总觉得是对方没水平，后来才发现，这真是文化差异。
不同国家的人理解的“及时”有天壤之别。
有时候你问个小问题，人家说没问题，结果一等等到天荒地老，真是头都大了。
不得不说，跨文化管理真是让人又爱又恨的事儿。
你看，我们习惯了在国内大家都能快速做决策，彼此之间沟通也直接。
可到了海外，大家好像都特别喜欢讨论，开会开得停不下来。
你提出一个问题，人家开个会，能从早聊到晚，讲了大半天，还是没给你一个明确的答案。
那时候真是想说：“拜托，咱就直接说能行不行嘛，别绕弯子了。
”大家的工作方式差异也很大，欧美那边的同事习惯直接、简洁，尤其是说话风格十分“果断”，而亚洲的团队可能更注重细节和过程，这就让协作变得有点儿“微妙”。
有时我都怀疑是不是自己在做项目管理，还是在开一个跨文化的“和谐大会”。
最让我崩溃的还是项目进度的控制。
你说这进度能不慢吗？大家都习惯“拖”啊。
你定了个时间表，结果人家反问：“这个时间表有没有留点余地？”每次都要给个答案“留着”，然后再拖一天，拖两天。
天呐，最后项目延期是常有的事。
关于海外项目管理的几点思考
关于海外项目管理的几点思考海外项目管理是指在国外开展的项目管理工作。
随着全球化进程的不断加快，越来越多的企业将目光投向了海外市场，海外项目管理也变得越发重要。
在进行海外项目管理时，需要考虑以下几个方面：首先，文化差异。
不同国家和地区有不同的文化背景和价值观念，这对于项目管理来说是一个重要的挑战。
在海外项目管理中，我们需要了解和尊重当地的文化差异，在项目执行和沟通中做好相应的调整。
比如，西方国家更加注重个人权利和自由，而东方国家更加注重集体主义和家庭观念。
了解这些文化差异有助于我们更好地与当地的团队合作，提高项目成功的概率。
其次，法律和政策环境。
不同国家和地区有不同的法律法规和政策规定，这对于海外项目管理来说是一个重要的考虑因素。
在项目立项之前，我们需要对当地的法律和政策环境进行充分的了解，确保项目的合规性。
在项目执行过程中，我们需要密切关注当地的法律和政策变化，及时调整项目的计划和策略。
同时，我们还需要遵守当地的法律和政策规定，确保项目的顺利进行。
再次，沟通和协调。
海外项目管理涉及到跨国团队之间的合作和沟通。
不同国家和地区的团队成员可能有不同的语言、文化和工作习惯，这对于沟通和协调工作提出了更高的要求。
在海外项目管理中，我们需要建立起良好的沟通机制，确保团队成员之间的信息传递畅通无阻。
同时，我们还需要加强团队之间的协作，提高团队成员之间的互信和合作能力，确保项目能够顺利执行。
最后，风险管理。
海外项目管理面临着更多的风险和不确定性。
不同国家和地区的市场环境、政治环境、经济环境等都可能对项目的执行产生影响。
在海外项目管理中，我们需要对项目的风险进行全面的分析和评估，并采取相应的措施进行管理。
比如，我们可以通过分散投资，避免过分集中风险；通过合理的规划和预测，应对市场的不确定性；通过建立稳定的合作关系，减少供应链上的风险等。
综上所述，海外项目管理是一个复杂而又重要的工作。
在进行海外项目管理时，我们需要考虑到文化差异、法律和政策环境、沟通和协调以及风险管理等方面的问题。
海外工程项目管理心得体会
海外工程项目管理心得体会海外工程项目管理心得体会一年来，在公司的正确领导和__部的英明指导下，在储运站领导的关切及各职能部门的大力帮助下，我后勤办紧紧围绕储运站总体工作目标，以构建和谐企业环境，打造__品牌为目的，解放思想、与时俱进、开拓创新，使储运站后勤工作得到了进一步改善，储运站整体环境得到了明显提升。
我部门发扬“勤劳、务实、高效、优质”的工作作风，强化后勤内部各环节的管理。
狠抓平安工作。
坚持“后勤为生产服务”的观念，不断增加服务意识。
加强学习，努力提高自身素养，为储运站顺当、高效运行供应了有力的后勤保障。
一、强化后勤管理，营造宽松、和谐的企业环境良好的企业环境是企业和谐发展的必要条件，他既包括清爽、整齐的自然环境，也包括浓郁的文化氛围，还包括健全的规章制度及和谐的人文环境。
我部门强化内部各环节管理，为营造宽松、和谐的企业环境作出了不懈的努力。
（一）建立健全各项规章制度，规范行为，明确职责在生产前夕，我部门对各项管理制度、岗位职责、目标责任考核细则等进行了进一步完善，并组织员工进行学习，层层签定了目标责任书，使站内管理做到有据可依，员工行为做到有章可循，明确了员工职责，使其目标清楚，有力地规范了员工行为。
（二）加强企业文化建设，培育浓郁的文化氛围我部门通过黑板报、橱窗、简讯、标语等多种形式，开展丰富多彩的文化活动，宣扬企业文化，传授各项业务学问，让员工不公刚好了解公司的各项政策和发展动态，还轻松学到各项专业学问，也让领导知晓了员工心声，增加了企业凝合力。
（三）加强与当地政府、各职能部门、兄弟单位的沟通与协作烟叶入库前夕，我部门帮助领导，加强与县政府及各职能部门的联系，让他们了解今年烟叶经营方面的新改变及我站全年的工作准备，争取他们的理解和支持。
9月5日，我部门协作储运部和站领导，组织召开了__部、__部、__公司三方关于__年度入库、整选、销售工作协调会，成立了一个三人质量协调小组，使质量方面的冲突得到平衡和协调。
对境外项目管理的建议
对境外项目管理的建议对境外项目管理的建议（一）咱就说这境外项目管理啊，可得多和当地员工唠唠嗑。
就像我之前在那个东南亚的项目，有个当地小哥叫阿明。
这阿明干活可勤快了，但有一回，我就发现他连着几天都没精打采的。
我就找他聊天啊，在他们那小食堂里，我俩一人一杯当地那种甜茶。
他跟我说，家里孩子病了，他愁得不行，可又怕请假影响工作。
我一听，这哪行啊？咱这项目不能这么没人情味。
我就跟他说，你先回去照顾孩子，工作我们协调。
从这事儿我就琢磨，咱得了解当地员工的生活状况。
境外项目管理，别光盯着进度，得关心人，这人心齐了，活才能干好。
对境外项目管理的建议（二）在境外搞项目，文化差异可不能小瞧。
我记得在中东那个项目，我们打算搞个团建，增强团队凝聚力。
我们就按国内那套，准备了好多游戏，什么接力赛之类的。
结果呢？当地员工好多都不太积极。
后来一打听，原来是我们准备的活动有些不符合他们的文化习惯。
在他们那，有些肢体接触的游戏是不太合适的。
后来我们重新规划，搞了一些符合当地文化的活动，像诗歌朗诵啥的，大家这才玩得开心。
所以啊，境外项目管理，得先把当地文化搞清楚，别瞎整，不然容易好心办坏事。
对境外项目管理的建议（三）咱管理境外项目，物资管理得精细。
就说我在非洲那个项目，有次要搭建临时营地。
我们从国内运了一批帐篷过去，到了地方一检查，坏了不少。
这可把我急坏了。
后来才发现，是运输过程中包装没做好，路上颠簸就给弄坏了。
那时候可真是头疼啊，现找替代品费了好大劲儿。
从这事儿我就明白，境外项目的物资，从采购、运输到存储，每个环节都得盯紧了。
特别是跨国运输，包装得严实，清单得详细，不能出一点岔子，不然一个小疏忽就能耽误整个项目进度。
对境外项目管理的建议（四）境外项目的安全管理那是重中之重啊。
我在欧洲一个国家做项目的时候，有个小插曲。
有天晚上，我们有个施工场地的围栏被破坏了，还好保安发现得及时。
后来一调查，是附近一些调皮的小孩干的。
我们本来想着报警，但当地警察处理这种事儿挺麻烦，还得走一堆程序。
海外项目管理体会及建议
参考图(Drawing for Information):是设计院在没有得到政府 相关部门批准之前或者信息不完全确定之前而发出的图纸，供 施工方参考。 施工详图(Shop Drawings):是施工方根据设计院各工种的施工 图综合协调优化所得的结构图纸，它是结构设计施工图的深化 综合版，反映出结构与其他工种的具体关系，包括建筑、M&E 的洞口大小及定位，钢结构预埋件的定位等信息。 竣工图(As Built Drawings):是施工详图的最终版，是施工方反 映竣工后的图纸，要如实地反映设计院发出的所有变更及施工 现场最终的现况，在竣工后，要把竣工图提交给业主和设计院 做记录。
6. 总包要对全场统一计划管理，包括场地布置、水电、交 通管理、工序穿插协调、提供服务等。 7. 对于同一个专业两个分包做工，其分工界线一定要界定 清楚，避免给我们造成损失和麻烦。 8. 与分包合同的签定，一些必须的条款一定要加进去，比 如没有参加会议，没有执行我们的MCI，不报现场进度 等等。 9. 对于不同专业之间的分包做工，其分工界线一定要界定 清楚，比如路灯，谁定货、谁提供货、货运到哪、谁接 收、谁安装。
• 在新加坡项目中，汇率经历了很大的浮动，从投标时的 4.9元，实施时的4.4元，到结束时的5.1元。
• 蒙古项目的当地币从当初进场的兑换140涨到了目前的200.
中冶天工国际工程分公司
人员失踪等 恶劣的自然环境，如沙漠和荒漠地区，气候炎热干 燥、缺少水源，风沙大、沙尘暴肆虐 突发的暴雨、洪水、滑坡、泥石流等灾害
管道材料的包装
钢结构的运输
在澳洲铁矿的项目管理团队曾经在非洲项目非常成功，在 非洲他们可以通过政府间的协调，争取到支持—因为有的 是所在国家前所未有的大项目，所以在设备、材料、签证 等方面，投资国政府同意突破现有政策框架，在海关、港 口、银行、商检等方面也给予特殊政策。但在澳洲，他们 的要求没人听，或者礼貌地听了，实际运行中还是按部就 班。
海外工程项目管理心得体会7篇
海外工程项目管理心得体会7篇海外工程项目管理心得体会【篇1】一、积极有效地协调了公司与地方政府的关系在公司领导的带领下，我们积极努力与市政府、港区政府及所属的交通局、港务局、经发局、规划局、海洋局等机关部门建立起良好的协作关系，使我们的仓储及炼化项目得到了积极的进展，充分保障了我们项目的前期工作有效得力。
二、努力做好前期准备工作1、20__年初，采取超常规的工作方式，购买了20公顷的仓储项目用地，为企业节约资金0。
8亿元。
2、为有效推进项目，我们编制了“新建工程报批项目表”和“工程报批事项进度表”，使工程报批工作能够按计划进行。
3、根据预期的项目进行情况，分别编制了仓储库区工程和码头工程实施进度计划，为下一步工程项目的实施做好准备。
4、建立了计算机内部网络，实现了企业内的资源共享，并且部门之间可以实现无纸化办公，提高了办公效率。
5、为做好码头、库区施工单位的招投标工作，通过了解股份公司的内部要求，我们对符合资质要求的施工单位进行了初步筛选，并于20__年12月10日至14日分别与7家仓储施工单位和2家岩土施工单位进行了技术交流，参与人员通过填写“技术交流记录表”对施工单位有了进一步的了解，为以后的施工招标做好准备。
6、通过各种渠道收集整理了主材供应商、码头施工、化工基建监理、水运航道工程监理等企业的明细表，收罗了各企业的主营业务范围、企业资质、施工（监理）业绩、联系方式等资料，为下一步的招标工作做好准备。
7、配合港经济区农村局进行填海地块用海手续的报批工作，目前需由我司提供的资料均已到位。
8、项目核准报批方面，已书面向市（港区）各相关主管部门提交了征求意见的公函，目前已全部收到复函；其他核准所需材料亦在准备之中。
9、及时将项目建设进展情况及项目推进中存在的问题与市各有关部门进行沟通，积极与有关部门配合寻求解决问题的办法，并多次向港区及市府相关部门发函发文，为推进项目做出了贡献。
三、抓紧进行仓储项目填海造地工程自20__年8月填海施工单位正式进入施工现场后，我部门定时派人到现场监督填海情况，平均每周去2—3次，针对发现的问题及时上报公司领导及发函给港区建设局进行协商。
境外项目管理经验总结报告
境外项目管理经验总结报告嘿，朋友！咱今天就来唠唠境外项目管理这档子事儿。
在境外搞项目，那可真是像在陌生的大海里航行，到处都是未知的风浪和暗礁。
咱得有足够的本事和准备，才能乘风破浪，抵达胜利的彼岸。
先说这文化差异吧，那可不是一般的大。
不同国家的人，思维方式、工作习惯，甚至是对时间的概念都大不一样。
就好比咱们觉得加班加点把活儿干漂亮是敬业，可在有些地方，人家一到点就走人，雷打不动。
这能咋办？咱就得入乡随俗，多沟通，多理解，别硬来。
不然就像拿着筷子去吃西餐，怎么都别扭。
再说说法律法规。
每个国家都有自己的一套规矩，就像每个家庭都有自己的家风一样。
要是不把这些搞清楚，一不小心就可能触了雷，那麻烦可就大了。
这可不像在自己家里，犯点小错还有人包容，在外面，那是一点情面都不会给的。
还有语言这一关，那可真是个大挑战。
别以为会几句英语就能走遍天下，当地的方言、行业术语，都能把你绕晕。
有时候一个词理解错了，整个项目都可能跑偏。
这就像在大雾天开车，方向错了，跑得再快也到不了目的地。
人员管理也是个头疼的事儿。
境外的员工，背景复杂，诉求多样。
有的人看重工资，有的人在乎福利，还有的人就想有个好的工作环境。
咱得像个大厨一样，调和众口，让大家都能心往一处想，劲往一处使。
项目的资源调配也是个大学问。
材料、设备，在国内可能一个电话就能搞定，在国外，那可得费老劲了。
运输、报关，哪一个环节出了问题，都能让你干着急没办法。
这就像做饭没了米，巧妇也难为无米之炊啊！不过，办法总比困难多。
咱得学会跟当地的合作伙伴打好交道，他们就像我们的向导，能帮我们少走很多弯路。
而且，要善于利用现代的通讯和管理工具，虽然远在千里之外，也能把项目管得井井有条。
总之，境外项目管理就像一场艰苦的战役，充满了挑战和不确定性。
但只要我们有勇气、有智慧、有耐心，就一定能打赢这场仗，收获成功的果实！。
浅谈海外工程项目管理中的经验与教训
浅谈海外工程项目管理中的经验与教训近些年来，我国建筑市场的竞争日趋激烈，很多企业逐渐开始转向海外市场的业务承包，不断开拓新的经济利润点，管理对于企业经济效益的提高起着至关重要的作用，就当前的发展形势来讲，我国的对外公司对于海外工程项目的管理还缺乏关注和足够重视，在项目管理模式上也还存在着很多与国际市场不相符合的地方，直接影响到公司的对外竞争能力，使得经济效益的增长不够理想，要想改变这一现状，就需要吸取海外工程项目管理中的经验教训，做出有力的改革举措。
一、我国海外工程项目管理的现状由于各个公司管理机制和机构设置的限制，很多企业多采用获得海外工程项目再转包出去的方式来从中获取一定的经济利益，具体的做法就是企业通过利用国际投标报价来获取工程项目，并从国内寻找或邀请合作伙伴参加工程的投标报价阶段，与合作伙伴之间签订内部的转包合同，就可以将工程项目转交给其他单位执行，这样公司就可以从中收取一定的管理费用，在工程实施的过程中实施相应的服务和指导。
这种模式实际上存在着很多弊端，首先，容易引起工程项目的失控现象，将项目转包给国内的相关单位，转包单位负责施工的安排组织，在转包合同中虽然规定转包单位应当服从公司的领导和指挥，公司有权力参与到项目的管理中来，但是由于这些项目多是由转包单位自担风险、自负盈亏以及自筹资金建立的，在项目管理中公司往往不好插手，并存在为难心理，大多数的转包公司往往不愿听取公司指令，使得公司对项目的管理失去控制。
对外承包的合同大多是由业主和公司签订，履约保函和预付款保函都是由公司对外出具的，公司本身对外承担责任，很多转包公司的规模较小，只有有限的资金支付能力，根本无法向公司出具具有法律效力的担保，如果公司承包的工程项目规模较大，需要投入大量的资金，那么就可能造成转包单位的资金不足，缺乏经验，导致工程项目在中途陷入困境。
项目管理水平如何是企业管理素质和状况的集中反映，在项目实施结束后，很多业务骨干往往各奔前程，返回自己的工作岗位，影响了管理和指挥项目的水平和能力，对所出现的一些重大问题往往很难拿出有效可行的方案进行解决，使得各项工作都难以深入。
海外工程项目施工管理中的问题和对策
海外工程项目施工管理中的问题和对策引言：结合我国“一带一路”倡议背景,有效推进海外工程项目建设和发展,对全球经济一体化具有非常重要的推动作用,同时会对我国经济文化等各方面产生一系列影响。
目前,海外工程项目管理存在一些问题,如管理水平停滞不前,对海外工程项目的建设速度、项目质量等各方面都会产生一定影响。
本文针对海外工程项目中的管理问题进行分析,以期提高海外工程项目施工管理水平。
1、海外工程项目施工管理现存问题1.1总承包组织结构不合理目前,诸多海外承包项目企业在对项目进行推进时,使用的管理理念及管理方式在多数情况下还是以传统管理模式为主,缺少对承包组织结构的认识和了解。
承包企业在组织结构以及服务功能等各方面的建设并没有落到实处,部分项目承包企业主要是由总公司、一级法人、二级法人以及项目部等各主体组合而成,其现有的管理方式无法保证管理内容能够落到实处,管理项目划分也缺少完善性和有效性。
此外,下属单位之间的职能划分不够细致,导致项目施工管理工作无法在实践中得到全面有序的开展。
由于现阶段管理资源严重不足,同时管理手段过于落后,海外工程项目的管理水平无法得到有效提升,对项目的推进效率以及生命周期等产生了不同程度的影响。
组织结构是整个海外工程项目推进过程中非常重要的部分﹐如果其无法得到保证,就会导致项目建设的质量无法达到要求,且项目在后续推进时还有可能会出现严重的纰漏。
1.2管理要素认识不够清楚海外工程项目的管理要素主要包括环境本体管理体系以及组织性结构建设等,涉及范围相对较广,同时各环节划分比较细致。
在整个海外工程项目推进的过程中,管理要素具有至关重要的作用。
在对海外工程项目的施工管理进行改革和创新时,必须要意识到管理要素划分不清带来的后果。
项目管理是由输入阶段、处理阶段和产出阶段组合而成。
首先,输入阶段主要是指管理企业必须要对现有管理要素进行客观合理的划分,保证人员的分配情况可以落到实处。
同时,对整个组织结构的架构要进行更加清晰的划分和处理,对现有基础设施进行完善和优化。
海外工程项目管理工作经验与教训总结
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海外工程项目管理总结(3篇)
第1篇一、前言随着我国经济实力的不断提升，海外工程项目越来越多，工程项目管理作为工程项目成功的关键因素之一，其重要性不言而喻。
本文以我国某海外工程项目为例，对海外工程项目管理进行总结，以期为广大工程项目管理者提供借鉴。
二、项目背景某海外工程项目位于非洲某国，项目总投资约为5亿美元，建设内容包括道路、桥梁、隧道、排水等基础设施。
项目合同工期为48个月，业主为该国政府。
我国某大型企业作为总承包商，负责项目的整体施工和运营。
三、项目管理目标1. 确保项目按期、按质、按预算完成；2. 提高项目团队凝聚力，确保项目顺利进行；3. 降低项目成本，提高企业效益；4. 严格遵守当地法律法规，树立我国企业在海外的良好形象。
四、项目管理措施1. 组织管理（1）建立健全项目管理组织机构，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（2）加强团队建设，提高团队凝聚力。
通过开展团队活动、培训等方式，增强员工归属感和团队意识。
（3）加强沟通与协调，确保项目信息畅通。
建立定期沟通机制，及时解决项目过程中出现的问题。
2. 技术管理（1）成立技术团队，负责项目的技术支持和指导。
团队成员具备丰富的海外工程项目经验，确保项目技术先进、可靠。
（2）制定详细的技术方案，确保项目顺利进行。
针对项目特点，优化施工方案，提高施工效率。
（3）加强技术创新，提高项目质量。
鼓励团队开展技术创新，降低项目成本，提高项目效益。
3. 成本管理（1）制定合理的成本预算，严格控制项目成本。
对项目各阶段成本进行核算，确保成本控制在预算范围内。
（2）加强成本控制，降低项目成本。
通过优化施工方案、加强材料采购管理等方式，降低项目成本。
（3）提高项目效益，实现企业利润最大化。
通过提高项目质量、缩短工期等方式，提高项目效益。
4. 质量管理（1）制定严格的质量管理体系，确保项目质量符合国际标准。
（2）加强质量检查，确保项目质量。
对项目各阶段进行质量检查，及时发现并解决质量问题。
（3）提高员工质量意识，确保项目质量。
海外项目个人工作总结范文
海外项目个人工作总结范文在海外项目中工作已经成为我职业生涯中的一个重要经历和挑战。
在这个项目中，我承担了重要的角色和任务，经历了很多新的事物。
在这里，我总结了自己在海外项目中的工作经验和收获。
首先，我在这个项目中学会了跨文化沟通。
在海外工作的环境中，我需要与来自不同国家和文化背景的人员合作。
我学会了尊重和理解不同文化的习俗和价值观，关注跨文化交流的技巧和技巧。
通过与不同国家和背景的人员合作，我不仅提高了自己的外语能力，还收获了友谊和合作的快乐。
其次，我在这个项目中学会了适应和应变。
在海外工作项目中，面对的挑战和问题可能与国内工作不同，需要快速适应和解决。
我学会了面对困难不退缩，而是积极主动地找出解决的办法。
这让我更加沉稳成熟，也提高了自己的问题解决能力。
最后，我在海外项目中取得了很多成绩。
我不仅完成了自己的任务，还在工作中积极展现自己的能力和潜力，得到了同事和上级的认可和赞扬。
在这个项目中，我也收获了不少经验和技能，提升了自己的职业素养和水平。
总的来说，海外项目的工作是一次非常宝贵的经历。
通过这次经历，我获得了跨文化沟通的技巧，学会了适应和应变，取得了不小的成绩。
这些经验和收获将对我的职业发展和个人成长产生长远的影响。
我会把这次宝贵的经验和收获应用到未来的工作中，不断提升自己，为更大的挑战做好准备。
在海外项目的工作中，我还学到了很多其他方面的知识和技能，比如项目管理、团队合作、解决问题能力等。
我深深体会到，在一个复杂多变的环境中工作，需要我们不断学习和提高自己的素养，才能更好地应对各种挑战和问题。
在项目管理方面，我学会了如何制定和执行有效的工作计划，合理分配资源和时间，确保项目顺利进行。
我也学会了如何分析和解决问题，团队合作的重要性以及如何与团队成员有效沟通和协调，推动项目的进展。
这些能力和经验将帮助我更好地管理和参与未来的项目，使其更加顺利和成功。
在项目中，我还结识了很多优秀的同事和合作伙伴，他们来自不同国家和行业，各自拥有独特的专业知识和技能。
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3.1.3 图纸及文件管理
1. 项目的图纸管理对于顺利实施是基本保障。 招标图(Tender Drawings):其特点是粗略的给出大概的工作
范围，具体的信息不太完善。
合同图(Contract Drawings):是双方确认的合同图纸，也就 是说合同是依据这份图纸而签订的，它应该和招标图一致。
0.00%
2009年12月14日
备注
质量问题尾项工作的跟踪和处理
中46冶天工国际工程分公司
海外安全管理的特点是“以人 为本”的理念和安全重于一切 的管理措施。
1、安全管理人员的设置 人员结构上划分为安全
官、安全协调员、安全督工， 此外，还设有脚手架、吊举、 封闭空间督工等。安全官是项
目安全管理的主要管理者。
中3 冶天工国际工程分公司
中4 冶天工国际工程分公司
中5 冶天工国际工程分公司
中6 冶天工国际工程分公司
中7 冶天工国际工程分公司
中8 冶天工国际工程分公司
中9 冶天工国际工程分公司
中10冶天工国际工程分公司
中11冶天工国际工程分公司
中12冶天工国际工程分公司
3.1.2 材料设备采购及供应
不善于工期索赔将导致工期延误的风险;不善于费用 索赔将导致巨大的经济损失,甚至亏本。
实践证明,如果善于进行施工索赔,有可能通过索赔 将风险转化为利润。
中32冶天工国际工程分公司
中33冶天工国际工程分公司
中34冶天工国际工程分公司
3.2 工程造价、费用控制及合同管理
海外项目的合同管理及其重要，合同大多采用菲迪克条款， 详细严谨，执行力强，对双方的权利义务均有约定，很多 国内公司都因为对合同不重视、不了解造成了无法挽回的 损失，尤其是索赔方面更是弱项。合同是把双刃剑，使用 不好会大大减少公司的收益，而如果使用好的话，能够维 护公司的权益和创造良好的效益。
木工的专业考试
焊接的检测
中43冶天工国际工程分公司
海外钢结构的制作、安装较 国内建设项目在质量管理上 管理机构更加复杂，管理程 序更加系统以及规范化，要 求我们按部就班的完成每一 个施工工序；重视细节控制， 更加体现出细节决定成败的 理论；强调文字记录的重要 性，要求任何工序做到有据 可查。
材料的检验和记录
26
Egypt
2010年2月2日
88
Sci-Fi
2010年2月9日
57
New York 2010年2月12日
37
Dreamwork 2010年2月9日
35
Hollywood 2010年2月12日
87
Park Wide 2010年2月12日
0
29
80.56%
1
3.85%
4
4.55%
29
50.88%
0
0.00%
绿色屋面
3.5 项目健康、安全、环境管理
垃圾分类 垃圾出场
杀虫灭蚊
3.5 项目健康、安全、环境管理
现场排放水处理器
土体伞盖
3.5 项目健康、安全、环境管理
新加坡政府颁发的绿色建筑奖
在项目的立项、设计、采 购、施工、生产中都要符 合其标准。
3.5 项目健康、安全、环境管理
பைடு நூலகம்
Site Utility & ECM Plan
Temporary drain
Washing Bay
Silt Trap
Silt Trap
Silt Trap
Site Office & Water Tank & Storage
项目部要建立以成本控制为核心的考核体制，明确成本的 细节及控制目标，有效控制管理费用等间接成本的支出。
合约、采购以及预算等部门加强对合约以及指定分包的控 制与管理，对合约中遗漏的款项能够及时调整与弥补。
中38冶天工国际工程分公司
中39冶天工国际工程分公司
中40冶天工国际工程分公司
海外的质量管理特色体现 在执行力的严格。
Target
till
completed date 18/Jan/2010 Replied
Replied Percentage
work done (waiting for RSS
inspection) Percentage
BCA TOP Date
Basement 2010年1月29日
36
Lost World 2010年2月2日
中44冶天工国际工程分公司
进场材料及施工工序必须 要有样板及报批程序。
使用大量的成品、半成品 材料，保证质量。
绿色屋面施工样板
工厂加工的柱钢筋笼
中45冶天工国际工程分公司
Punch/Defect list Status (Architecture)
Date: 2010/01/18
Zone
Punch List
海外项目管理体会及建议
中2 冶天工国际工程分公司
一. 概述 二. 外部风险
• 2.1 政治风险 • 2.2 法律风险 • 2.3 社会风险 • 2.4 自然风险
三.承包商自身管理风险
• 3.1 项目管理方式 • 3.2 工程造价、费用控制及合同管理 • 3.3 工程技术标准、规范及管理 • 3.4 项目质量管理 • 3.5 项目健康、安全、环境（HSE）管理
在项目的前期投入大量精力进行细致精确的分析，执行时 用合同严格约束各方，保证项目的目标。
因为海外合同中对进度的要求都附带罚款及索赔，双方都 很重视。
对于在国外实施的项目必须借助当地咨询公司的经验及与 分包充分洽商后方可准确确定工程总体工期，因为这也直 接影响到管理费用和采购订货、资金流。
项目进度计划表P6
3.1.4 进度及计划管理
辅助成本分析和随进度实时监控
3.1.4 进度及计划管理
国外大型项目的实施必须依靠足够的分包商来完成，而且 要对分包控制管理好，
1. 预先制定严格的会议管理制度。 2. 根据我们的Master Progress综合现场实际情况给分包制
定施工计划（进度管理）。 3. 制定Shop Drawing Submission时间及Resubmission时间，
完善的质量保证控制体系。 完整的质量保证控制程序。 严格的进场培训制度保证
了人员的操作水平。
中41冶天工国际工程分公司 钢 结 构 现 场 焊 接 质 量 控 制 流 程
中42冶天工国际工程分公司
每一个持证焊工在来新
加坡之前，必须通过由 BCA主持的焊工再培训
与考试，取得合格证后，
方能在新加坡人力部 （简称MOM）申请到 工作签证。
并且要有相关的处罚规定。 4. 制定Material /Equipment Submission时间，关注人力
计划情况，并且要有相关的处罚规定。 5. 对分包提出的问题应及时的予与帮助和解决，总包与分
包是一个整体。
与分包的现场会议
中30冶天工国际工程分公司
中31冶天工国际工程分公司
工程索赔是一种权利要求, 索赔是合同主体对工程 风险的重新界定,因此可以说没有索赔,就不能体现 合同的公正性。
安全例会
中51冶天工国际工程分公司
6、对应急预案、紧急集 合、消防演练、验收等 程序注重实践培训、演 练，全员参与，具有实 用性。
消防培训
急救培训
中52冶天工国际工程分公司
新加坡政府颁发的安全管理白金奖
中53冶天工国际工程分公司
环境及卫生的管理
欧美国家对环境及卫生的 管理极为重视，倡导绿色 施工，并在项目的全过程 中监管。
area
Washing Bay
Silt Trap
Temporary drain
Temporary drain
Silt Trap
Washing Bay
Silt Trap
Silt Trap
现场排水方案
3.5 项目健康、安全、环境管理
国外的环保理念让我们深感佩服，但也由此带来项目的成 本攀升.
工人厕所
施工图(Working Drawings)：是设计院在得到政府相关部 门批准后发给施工单位的施工图。它应该是全面的协调和反 应各工种之间的相互关系，是政府相关部门检查，验收时的 唯一依据。
3.1.4 进度及计划管理
海外项目对于计划及进度管理极为重视，体现在精细化和 执行力。
通过P6及设计采购等先进软件的控制，对于项目的全过程 进行监控。
安全主题活动—手部防护月
中47冶天工国际工程分公司
2、更注重程序管理，执行、 惩罚力度大。
安全体系完整，形成 了较为完善的政府管理程 序，如工场准证申请、事 故报告等。以高效的执行 为保障，并以经济手段为 惩戒。如，对挖断市政管 线等，将有可能罚款50万 新币至100万新币。
应急反应部门联系电话
中48冶天工国际工程分公司 安 全 生 命 线 的 设 计 图
中49冶天工国际工程分公司
中50冶天工国际工程分公司
4、新加坡拥有众多安全咨询 公司，提供安全官、协调员， 同时提供管理、技术领域的 管理建议等；
5、新加坡强调程序管理的同 时，强调了体系、系统的建 立，要求公司、项目必须具 有完善的人员组织、机构， 合理分配安全责任，形成完 整的责任体系，制定详尽的 风险辨识、评价及控制措施， 组织安全活动，对文件等进 行有效的记录等。
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57.14%
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2009年12月4日
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17.54% 2009年12月11日
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